Чтобы поддерживать движение сборочных линий, стоявшие перед рабочими задачи подразделялись так, чтобы каждая из них могла быть выполнена примерно за одно и то же время, от тридцати до девяноста секунд. Это называлось «балансировкой». Всякий раз, когда внедрялась новая модель, линии нужно было заново «балансировать», то есть, требовалось перепроектировать рабочие задания.

— Перебалансировка предприятия — занятие дорогостоящее, — сказал Бенчли, сходя с подиума. — Очень дорогостоящее. Приходится останавливать весь завод. Оборудование надо передислоцировать. Рабочих надо заново переучивать. А потом, когда вы наконец запустите линию, окажется, что она дает массу дефектов, или что весь поток застревает в каком-то одном месте, — скажем, там, где вместо стационарной металлической крыши теперь крепят откидную, — и вам приходится опять останавливать завод, чтобы исправить эту проблему.

— Так и что же происходит? Руководители предприятия начинают ненавидеть новые модели. Они теряют интерес к отыскиванию ответа на вопрос, какие виды машин хотят видеть покупатели. Вместо этого они пытаются сдержать свои затраты, заставляя сбытовиков продавать те модели, которые завод уже выпускает.

Но вот в Японии ситуация была иной.

— Японские автомобилестроители не рассматривают производство в качестве вечной проблемы, — сказал Бенчли. — Напротив, они видят в этом шанс завоевать преимущество как над американцами, так и над своими отечественными конкурентами. Им требуется меньше времени на перебалансировку заводов под новые модели, они выпускают меньше дефектных изделий и функционируют при постоянно уменьшаемых удельных издержках на одну машину. И к тому же, конечная продукция японцев просто-напросто лучше. Двери точно подогнаны, двигатели мурлычут. Требуется меньше техобслуживания. Покупатели склонны любить такие вещи.

Это был увлекательный, важный материал и я с нетерпением хотел узнать больше. Каким таким образом японцы достигли такого превосходства в производстве? Почему они были настолько лучше нас в создании автомашин? Были ли причины культурного свойства? Технологического? Финансового? Однако вместо того, чтобы углубиться в эту тему, Бенчли опять поднялся к кафедре. "Предположим, каждый рабочий в Территауне трудится по восемь часов в день с двумя пятнадцатиминутными перерывами", — услышал я, когда Бенчли начал обсуждать следующую словесную задачу, и я подумал: "Да кого это волнует?"

И все же на «Операциях», как и на "Калькуляции издержек", многие мои однокурсники оживлялись. Их будто в розетку включали. Они переходили на более высокий уровень сознания, в то время как я боролся, чтобы не потерять способность к мышлению вообще. Взгляните, хотя бы, на пример с Фабритеком.

Эту задачу Бенчли дал в качестве иллюстрации третьего типа процессов, "цеховой принцип", в котором пакет заказов обрабатывался в одном цеху, или на одном специализированном предприятии, после чего, таким же пакетом, передавался на следующий этап. Фабритек, небольшая компания в Индиане, выпускала комплектующие для более чем 100 различных изготовителей. Подобно многим другим задачам практикума в бизнес-школе, пример Фабритека начинался кратким, но драматическим предисловием-виньеткой:

Одним мартовским днем в 1969-м году, к Франку Диру, бригадиру фрезеровочного цеха корпорации Фабритек, подошел Стюарт Бейкер, менеджер по автомобильным комплектующим.

— Привет, Франк! — сказал Стюарт. — Надеюсь, у тебя хорошие новости насчет нынешнего заказа. Не думаю, чтобы я пережил еще один кавардак, как на прошлой неделе.

Стюарт, молодой эмбиэшник, совсем недавно появившийся на Фабритеке, только что заключил новый контракт с одной из автомобилестроительных фирм, которая поручила Фабритеку фрезеровку и шлифовку отливок для сборки кое-каких узлов двигателей. Неделей раньше число дефектных отфрезерованных изделий почему-то резко подскочило, что затормозило работу всего шлифовального цеха.

— Стью, — сказал Дир, — у нас серьезная проблема. Такое впечатление, что мне придется поставить дополнительных людей, кое-кого заменить, работать во внеурочные или вообще добавить еще один станок.

— Постой, постой, — ответил Стью. — Мы еще не знаем, из-за чего идет брак. Если мы просто попытаемся отмахнуться от этой проблемы, решив, например, работать во внеурочные, то этот заказ нас просто разденет.

В чем же дело?

Я пришел на занятие, имея в своей тетрадке следующий анализ:

Насколько я вижу, есть только три возможных причины высокой доли дефектных изделий.

1. Брак гонит Морено, который занимается предварительной обдиркой отливок, прежде чем передать их Кларку.

2. Виноват Кларк, который делает чистовое фрезерование, возможно оттого, что Морено работает слишком быстро.

3. Какое-то сочетание обеих этих причин.

Такой анализ оказался грубоватым и поверхностным вовсе не потому, что я ленился. Я дважды прочел все десять страниц текста задачи, составил конспект и размышлял над ней по максимуму. Признаюсь, ничто в ней не вызвало у меня фейерверка воображения и во время работы я два-три раза принимался дремать. Но я действительно думал над задачей и мой ответ был самым глубоким, самым полным, насколько я смог этого добиться.

Мой результат даже близко не подходил к правильному пути решения. Когда меня поднял Бенчли и я зачитал ему свой ответ, он погладил бороду и пару мгновений просто смотрел мне в лицо, словно пытаясь понять, не разыгрываю ли я перед ним классного шута. "Сам по себе ответ не так плох, — сказал он, признавая, что я просто-напросто пропащий лирик. — Но вы даете мне всего лишь описание. Я хочу анализ. Мне нужны цифры. Что, в этом классе никто не работает с цифрами?"

Джон Лайонс, Мистер Совершенство, поднял руку.

— Я вижу, что ежедневно у Морено имеется 8 часов по 60 минут, или 480 минут, на работу, — сказал Джон. — Это в предельном случае, если предположить, что он не делает перекуров.

Бенчли записал цифры на доске, неожиданно расплывшись в улыбке.

— И? — подстегнул он.

— Задача гласит, что Морено получает 167 процентов от стандартного тарифа за смену, — продолжал Джон. — Это значит, что он обдирает 167 отливок в день. Если поделить 480 минут на 167, становится ясно, что Морено обрабатывает по одной отливке каждые 2,87 минут.

Бенчли и это записал на доске.

— Это мне нравится, — заметил он. — Продолжайте.

Далее Джон сказал, что согласно Приложению 1, таблице, которая шла в конце задачи, "длительность обработки", другими словами, то время, которое каждая отливка фактически проводила на станке Морено, составляла 2,6 минут. Вычитая 2,6 из 2,87, Джон выяснил, что для каждой отливки у Морено оставалось только 0,27 минуты на выполнение "внешних операций", в основном состоявших из установки и демонтажа отливки на станке. С другой стороны, согласно Приложению 2, стандартное время на "внешние операции" должно составлять 0,994 минуты. Чтобы заработать свои 167 процентов от стандартного тарифа, Морено, стало быть, приходилось выполнять "внешние операции" менее чем за треть стандартного времени.

— Морено жульничает, — сказал Джон. — Он слишком быстро меняет заготовки, чтобы успеть их качественно обработать. Может, он даже станок перенастроил, чтобы работать быстрее, чем запланировано. Не приходится удивляться, что у них столько брака.

— Превосходно, — просиял Бенчли. Он подошел к кафедре, где у него лежал список нашего класса. — Джон Лайонс, — сказал он, доставая ручку и делая какую-то пометку. — Очень хорошо. Очень, оч-чень хорошо… — Затем Бенчли поднял голову. — То, что сейчас продемонстрировал мистер Лайонс, это и был анализ. Надеюсь, все поняли, в чем идея?

Я понял так, что в то время как есть люди-дальтоники, не различающие цветов, имеются и такие, которые должны быть слепы к цифрам, вроде меня. Я даже искренне считал, что Приложения 1 и 2, - ключи к решению, как это показал Джон, — были добавлены специально, чтобы сбивать студентов с толку.

— Итак, Морено — бракодел, — сказал Бенчли, продолжая обсуждение. — Но что еще неладно на Фабритеке?