ВЫБОР

И при развитии, и при оценке идея рассматривается изолированно. Как можно развить эту идею? Как мы оцениваем эту идею? На этом этапе:

• У нас может вообще не оказаться достаточно привлекательных идей, которые нам хотелось бы осуществить.

• У нас может быть одна идея, которая значительно лучше всех остальных.

• У нас может оказаться несколько хороших идей, из которых нам предстоит выбирать.

• У нас может оказаться огромное количество приблизительно одинаковых по привлекательности идей.

Красавица, окруженная великолепными кавалерами, может выйти замуж лишь за одного из них. Поэтому она должна сделать выбор.

Мы должны признать, что можем использовать только одну из выполнимых идей. Это не всегда верно, так как бывают случаи, когда можно использовать сразу несколько идей. В любом случае, если мы не собираемся использовать идею, то это не значит, что она отвергается. Мы просто откладываем «про запас» и можем вернуться к ней в любой момент.

На этом этапе мыслительного процесса нужно быть достаточно безжалостным. Следует выделить приоритеты и критерии отбора и методично отвергать все, что им не соответствует.

Например, у вас может быть самый простой критерий отбора:

«Я собираюсь рассмотреть только те идеи, которые меня привлекают».

Это яркий пример отбора «в красной шляпе».

Это очень простой метод отбора. Все возможности делятся на две группы: сильную и слабую. Такая составная система оценки базируется на общем ощущении выгоды от идеи, таящихся в ней опасностей, выполнимости и интуиции.

Затем вы делите группу сильных на подгруппы «сильнее» и «слабее».

Нужно продолжать такое деление до тех пор, пока у вас не останется всего несколько возможностей. Тогда вы начинаете сопоставлять их уже более детально.

Можно выбрать качество или характерную черту, которой должны обладать все осуществимые идеи. Например, выбирая место жительства, можно сказать: «Оно не должно быть далее чем в часе езды от места моей работы». Все варианты, отвечающие этой характеристике, должны быть включены внутрь. Остальные остаются снаружи.

Можно выбрать какую-то отрицательную черту или характеристику, которой идея не должна обладать. Например, можно сказать: «Мне не нужны слишком дорогие идеи». Таким образом вы отбрасываете все идеи, требующие больших затрат. Оставшиеся идеи остаются «внутри».

Можно выбрать не один, а несколько параметров для включения «внутрь» и «наружу».

Оценив идеи, вы получите информацию о типах преимуществ и трудностей. Можно также вернуться к этапу К, чтобы переформулировать задачу мышления. Какой результат вы хотите получить? Здесь вы должны уметь составить список приоритетов, которые послужат основой для отбора идей. Их должно быть не более двенадцати и не менее четырех.

Теперь проверьте этим списком каждую из возможностей. Это можно проделать как с начальными возможностями, так и с теми альтернативами, которые у вас остались после выполнения всех описанных выше операций. Возле каждой из них можно ставить «да», если она соответствует приоритету из списка, или «нет», если такого соответствия не обнаруживается. Теперь видно, какие из возможностей соответствуют наибольшему числу приоритетов.

Если хотите, можно присвоить каждому приоритету степень значимости. Тогда возможность, соответствующая первому по значению приоритету, получит 10 баллов, а возможность, отвечающая десятому по важности приоритету, — только 1 балл. Теперь сложите все баллы. Возможность, набравшая максимальное количество баллов, и есть та, которую вы ищете.

Еще один способ оценки заключается не в том, чтобы ставить «да» или «нет» возле возможностей, соответствующих тому или иному приоритету, а в установлении степени такого соответствия в пределах от 1 до 5. Таким образом, возможность, полностью соответствующая приоритету, получает 5 баллов, а та, которая лишь немного ему отвечает, — всего 1 балл.

Оба метода можно комбинировать, однако это очень сложно. Задача в том, чтобы превратить качество в количество, а затем позволить наибольшему количеству определить наш выбор.

Сократив количество возможностей, можно уже проводить между ними прямые сравнения.

«Чем эта возможность выгоднее той?»

«В чем сложности этой возможности по сравнению с той?»

«Как эти две возможности различаются по степени выполнимости?»

«Какие из преимуществ и опасностей имеют для нас большее значение?»

В своей книге «Нестандартное мышление» я предлагаю простой способ сделать выбор. Он основан на трех элементах: жадности, страхе и лени. Итак, мы берем по порядку все возможности и смотрим, какой из трех элементов им соответствует.

«Мне нравится эта идея, потому что она очень выгодна» (жадность).

«Мне не нравится эта идея из-за сопутствующих ей опасностей и неопределенности» (страх).

«Мне не нравится эта идея, потому что она очень запутанна и ее трудно осуществить» (лень).

Обычно каждой возможности соответствует сразу несколько элементов, но в любом случае один из них будет доминирующим. Он и побудит вас либо принять идею, либо отклонить ее.

Сделав выбор, нужно окончательно оценить идею.

• Какова ожидаемая выгода?

• Какие проблемы могут возникнуть?

• Насколько осуществима идея?

Нужно обстоятельно оценить последствия, к которым может привести осуществление идеи.

РЕШЕНИЕ

Термины «решение» и «выбор» часто используются как взаимозаменяемые. Ведь вы решаете, какую альтернативу выбрать. Можно принять решение, по какой дороге идти. Красавица должна решить, какого кавалера выбрать в мужья.

В этой главе я буду использовать термин «решение» в смысле «идти—не идти». Делаем мы что-то или нет. Это самое распространенное использование термина «решение». Переезжаем мы в другой город или нет? Возьмусь я за предложенную работу или нет?

Можно также применить процесс принятия решения к результату этапа выбора. Из всех возможностей мы выбрали наиболее подходящий для нас вариант. А теперь надо решить, будем мы дальше работать с этим вариантом или нет.

Вы можете сказать, что решение уже было принято на этапе выбора, но многие факторы больше подходят именно для стадии принятия решения. Эти факторы мы и рассмотрим в этой главе.

• Какова модель решения?

• Кто принимает решение?

• Окончательное ли это решение или лишь один из промежуточных этапов?

• Кто обладает достаточной компетенцией для принятия этого решения?

В основе этого процесса лежит рассмотрение скорее основы решения, чем его содержания. Решение, принятое в исследовательской лаборатории, отличается от решения, куда вложить инвестиции, принятого советом директоров компании. Должна ли жена сама принять решение или в этом должна поучаствовать вся семья? Кто вправе решать, какую профессию вам выбрать в будущем?

• Почему нужно принять это решение?

• Что мы надеемся получить в результате принятия такого решения?

• Что будет, если ничего не предпринять?

• Что произойдет, если немного подождать?

• Кому необходимо это решение?

• Принятие этого решения — это прихоть или необходимость?

Это очень трудная область деятельности, так как любое изменение влечет за собой определенного рода риск. Поэтому некоторые люди противятся принятию решений, так как не хотят рисковать. Однако в некоторых случаях именно отказ от принятия решения несет в себе еще больший риск. Обычно это трудно понять. Можно упустить шанс. Положение вещей может измениться в худшую сторону, а вы даже не заметите, как это произошло. Ваши конкуренты могут намного опередить вас. Когда вы поймете, как опасно было бездействие, время уже будет упущено. Именно из-за этого разваливались многие процветающие компании. Их руководители считали, что нужно лишь стабильно держаться на одном уровне.