Руперт Мердок любит затягивать партии. Он субсидирует The Australian уже 20 лет и всегда готов перебить цену конкуренту на что-то, что может в будущем принести дивиденды, – взять хотя бы приобретение Мердоком прав на показ матчей Национальной футбольной лиги.

Взгляните на то, как он обхаживал китайцев. Он посчитал, что делать ставку на 1,3 миллиарда потребителей на нетронутом рынке имеет смысл. В результате из его спутниковой системы Asian Star была изгнана компания ВВС – за то, что в передачах корпорации критиковалось китайское правительство. Также Мердок отказался от долевого участия в издании газеты South China Morning Post, в которой также часто критиковались китайские власти. Он издал подхалимскую книгу о Дэне Сяопине и, с трудом оправившись после скандала с книгой Криса Пэттена, ввязался в неразбериху, царившую по его поводу в прессе. Это нельзя назвать тонкой игрой, но из этого видно, насколько Китай важен для Мердока.

Однако путь к стабильности не был легким. Покупка Star у масс-медиа-империи семьи Ли была настоящим кошмаром и обошлась в 1 миллиард долларов. Хотя сейчас ситуация стабилизируется, на компанию Star ушла уже порядочная сумма, и до реальных доходов с нее говорить пока рано. И тем не менее есть все признаки того, что он хочет продолжать вкладывать средства в эту компанию и надеется в конце концов получить прибыль. Также здесь мы видим пример прагматизма Мердока. Существование Star зависит от доброй воли правительства Китая, последней коммунистической сверхдержавы. Если китайское правительство не будет поддерживать Star, компания не сможет набрать обороты в этой стране. Так или иначе, Мердок должен заручиться поддержкой правительства.

Чтобы достигнуть нужного положения вещей, Мердок маневрирует в своей обычной манере. Каждая новая сделка подталкивает китайское правительство в сторону Мердока. Например, News Corp. вложилась в акции компании Phoenix Satellite Television, которая специализируется на передачах в поддержку Китая.

Долгосрочные программы Мердока напоминают методы японцев. Говорят, что, когда японцы пытались получить контроль над Национальным парком Йосемите в Калифорнии, первым, что они сделали, был бизнес-план на 250 лет. Когда американские руководящие работники смогли подняться с пола, они произвели несложные статистические вычисления и пришли к ужасающим (или обнадеживающим, в зависимости от точки зрения) результатам: 250 лет – это 1000 ежеквартальных отчетов. «Американцы, как правило, думают об улучшениях, запланированных на следующий квартал, а японцы также не игнорируют краткосрочные планы, однако помещают их в контекст отдаленного будущего. Это пример того, как опытные руководители могут примирить разные подходы к временным рамкам», – говорит гуру бизнеса Фонс Тромпенаарс. Мердок совмещает восточную дальновидность с западными методами решения проблем.

Дело не только в том, что Мердок смотрит в будущее, подмечает тенденции и поддерживает их. Ключевая идея состоит в следующем: он понимает, что в будущем все будет по-другому. На первый взгляд это очевидно. Это действительно очевидно. Но подумайте, что было бы, если бы Мердок считал, что будущее будет сильно похоже на настоящее. Если бы он мыслил в таком направлении, он бы руководил газетной империей и больше ничем не интересовался. Возможно, он сейчас был бы владельцем всех газет в мире и наблюдал бы, как тиражи падают, не выдерживая конкуренции с новыми формами развлекательной индустрии.

Будущее будет другим. Сегодняшние законы к будущему не подходят, независимо от того, что будет происходить. То, что сегодня – безопасно и приемлемо, завтра может привести к катастрофе. 40 лет назад асбест считался безопасным.

Исследователи феномена лидерства Рэндалл Уайт и Филип Ходжсон утверждают, что на практике, встречаясь с чем-то непостижимым или неясным, фирмы следуют одному из трех путей: игнорируют, принимают как данность или приспосабливаются.

Напряженность между прошлыми ситуациями, сегодняшними достижениями и будущими возможностями существовала всегда. Организации и их руководители должны научиться отслеживать и принимать эту напряженность как должное. К сожалению, на практике они слишком часто игнорируют эту напряженность и говорят: мы увеличим то, что мы сделали в прошлом году, на 10 процентов. Они воспринимают развитие событий как линейное, не хаотическое. Они полагают, что следующий год будет таким же.

На самом деле способность корпораций к самообману поистине огромна – вспомните, как в 1970-е подскочили цены на нефть, а нефтяные компании старались вести дела так, как будто все в порядке. Или вспомните General Motors. Или IBM. Список может быть очень длинным. (Чтобы понять, как Мердок добивается того, чтобы компания не впала в самодовольство, посмотрите на 10-й секрет Мердока.)

Экономика – область, где не любят риск, поэтому основные усилия обычно направлены на защиту активов, рыночной доли и организации в целом, а не на готовность к обучению. Любые другие действия подразумевают риск. Большинство компаний сосредотачивают усилия не на подготовке к будущему, а на защите в настоящем. Они защищают свои активы и свою способность учиться, расти и изменяться. Зачастую защита сосредотачивается на ресурсах и активах. Делая так, компании ограничивают развитие этих аспектов своего бизнеса. Они считают, что им есть что терять и что этого слишком много, а когда есть что терять, страх перекрывает остальное. По мере роста компании защитные инстинкты обычно растут с той же скоростью.

Идея о том, что будущее окажется таким же, как настоящее, рождает одно разочарование за другим. Руководителей учат этого не замечать. Взгляните на ежегодные отчеты. Вы когда-нибудь видели корпоративный годовой отчет, рисующий мрачные перспективы на будущее? Несмотря на тот факт, что компании – непостоянные юридические образования, которые могут переходить из рук в руки, выходить из игры или включаться в состав еще какой-нибудь эфемерной сущности, руководители высшего ранга редко готовы признать все это. (Единственным чудесным исключением является ежегодное письменное обращение Уоррена Баффета к акционерам Berkshire Hathaway, отличающееся свежей откровенностью и честностью.)

Если будущее оказывается не таким, как прошлое, руководители быстро (и ловко) заявляют, что этого нельзя было ожидать, к этому нельзя было быть готовым. А может быть, все-таки можно?

Подготовиться к непостижимому не так уж невозможно, как может показаться при буквальном восприятии. Но сначала для этого надо узнать, какие методы действовали и не действовали в прошлом, и быть готовым действовать по-другому в будущем.

Второй вариант реакции на непостижимое будущее – принять его как данность. Это – что-то вроде организационного оцепенения: «Мы знаем про это, но давайте пока подождем».

В современной корпорации руководители часто действуют вслепую, считая, что завтрашний день принесет те же результаты, что и вчерашний, либо вступают в интеллектуальное соревнование. Часто они продолжают действовать по-старому, довольные тем, как все идет само по себе, контролируя процессы и принимая результаты как данность.

Организации, склонные приспосабливаться, обычно предпринимают действия, которые можно разделить на четыре категории. Внутренне они готовятся к переменам и защищаются. На внешнем уровне они исследуют все возможные варианты и ищут возможности решения проблем. Варианты выясняются путем анализа предыдущих данных; возможности появляются, когда варианты из прошлого совмещаются с данными о будущем. Прошлое не используется для предсказаний. Оно служит испытательным полигоном, помогающим подготовиться к огромному количеству вариантов будущего. Тогда вы получаете возможность принимать любые возможные решения (не обязательно правильные), чтобы наилучшим образом приспособить вашу организацию к окружающей реальности.