Многим известен анекдот:

Директор фирмы вызывает менеджера по кадрам и даёт ему указание: “Срочно найдите среди персонала молодого, талантливого, инициативного человека с широким кругозором, который лет через двадцать сможет занять мой пост”.

В конце дня менеджер по кадрам докладывает: “Такой человек у нас действительно есть, это N из отдела X. Какие будут дальнейшие указания?”

— Немедленно увольте его под любым предлогом…

Жизнь большинства предприятий в СССР, а ныне и в России в большинстве случаев далека от этого анекдота, но не в том смысле, что руководители директоратов предприятий, выявив среди персонала тех, кому они через 10 — 20 лет могли бы передать руководство предприятием, отдают указания о целенаправленной работе с выявленными кандидатами, а в том смысле, что в своём большинстве в своей практической деятельности руководители предприятий просто не доходят до вопроса о том, кто спустя 5 — 20 лет будет возглавлять их предприятия и подразделения в структуре предприятий.

Отделы кадров «советского типа» (на многих предприятиях в прошлом во взаимодействии с КГБ, а ныне с ФСБ), когда они занимаются подбором кандидатов для выдвижения на руководящие должности, сосредотачивают своё внимание преимущественно на анкетном прошлом [189] .

Прошлое, только отчасти отображённое в анкетах и характеристиках [190] , конечно, во многом является основой будущего, но всё же человек по своей сути — не конечный одноразово запрограммированный автомат, не способный выйти из алгоритмики заложенных в него программ, и потому прогнозам на основе анкетного прошлого в отношении человека свойственна некоторая непредсказуемость будущего. Иными словами при таком подходе, ошибки в кадровой политике неизбежны вследствие того, что многие люди на протяжении жизни нравственно-психологически изменяются, начинают иначе относиться к другим людям, к делу, обретают новые знания и навыки.

И чем быстрее протекают такого рода изменения, чем они сильнее в отношении той или иной определённой личности, чем большее количество людей оказываются под воздействием факторов, влекущих такого рода изменения, — тем тяжелее ошибки в кадровой политике. Причём ошибочность кадровой политики, отдающей приоритетную значимость прошлому, только отчасти зафиксированному в анкетах и характеристиках, неизбежна как в случае изменения людей «в лучшую сторону», так и в случае изменения «в худшую сторону» [191] .

Поскольку мы живём в эпоху после изменения соотношения эталонных частот биологического и социального времени, то разнородные факторы жизни общества подвигают не отдельных людей, а социальные группы к тому, чтобы они так или иначе изменялись на протяжении жизни в нравственно-психологическом отношении. [192] Это ещё одна из причин, почему отдел кадров «советского типа» не в состоянии решать в наши дни возлагаемые на него задачи [193] :

· формировать уже сегодня кадровый состав управленцев, которым предстоит принять управление фирмой в будущем;

· формировать «золотой фонд» подчинённых сотрудников, чей профессионализм и добросовестность предопределяют и определяют уровень технико-технологической и организационной культуры, а так же и качество продукции, производимой фирмой.

Соответственно этому обстоятельству глава фирмы из анекдота, с которого мы начали этот раздел, по существу прав в постановке вопроса о том, кто из нынешних сотрудников фирмы сможет управлять ею спустя 10 — 30 лет. Другое дело, что, если с выявленными носителями творческого управленческого потенциала поступать так, как об этом повествует анекдот, то в условиях дикого капитализма такой глава фирмы рискует через 10 — 15 лет сам стать нищим «бомжом» [194] .

В целях обеспечения безкризисного развития предприятия необходимо среди персонала непрестанно выявлять носителей задатков и личностного потенциала развития (включая и профессиональный рост), которые позволят выявленным кандидатам-претендентам в будущем возглавить те или иные функционально специализированные подразделения предприятия и фирму в целом.

Но вопрос: Как выявить среди персонала носителей разного рода творческого потенциала? - не имеет ответов, лежащих вне жизни и конкретного дела. К тому же в нынешней культуре России навыки и знания выявления носителей такого рода творческого потенциала далеко не общедоступны .

Однако печальный опыт кадровой политики Российской империи и СССР, пришедших к краху, является иллюстрацией не того факта, что будущее абсолютно неведомо и предлагаемый подход к организации кадровой политики невозможен; их печальный опыт показывает, что до Великой октябрьской социалистической революции и в послесталинском СССР, такого рода знаниями и навыками злоупотребляли, применяя их изключительно во вред всему обществу в целях разрушения его образа жизни, а не для его совершенствования [195] , и потому подавляли носителей потенциала и «задвигали» их на такие должности и места, где данный им Свыше потенциал не мог быть реализован (т.е. кадровая политика в её статистической массе велась именно так, как это описывает анекдот) [196] .

Тем не менее кадровая политика , основанная на упреждающем подборе кандидатов в будущие руководители с целью предоставления им условий для личностного развития и обретения необходимых знаний и навыков ещё в тот период их жизни, когда те ничем не успели зарекомендовать себя, — возможна . И есть уходящие в древность свидетельства того, что:

Разумные общества при управлении своей кадровой политикой по полной функции управления уделяют внимание именно потенциалу развития человека на той стадии развития личности, когда «анкета» и «личное дело» ещё по существу пусты.

Так в книге английского этнографа ХIХ в. Э.Б.Тайлора “Первобытная культура” (Москва, 1989 г., сокращенное переиздание по изданию 1896 г.) сообщается, что уже первобытные общества имели сложившиеся процедуры (ритуально оформленные психологические практики) , опираясь на которые, они из числа детей в возрасте 7 — 14 лет заблаговременно избирали тех, чей личностный потенциал развития позволит им впоследствии стать высококвалифицированными управленцами (вождями — военными и хозяйствующими руководителями, шаманами).