ПРЕДЛОЖЕНИЕ: Проделайте некоторую предварительную работу. Расспросите кого-нибудь из помощников руководителя, есть ли конкретный вопрос или серия вопросов, которые часто возникают в последнее время? Что больше всего волнует данного руководителя? Его вопрос наверняка будет иметь к этому отношение – даже если он и задавался раньше.

♦ Руководители компаний часто задают вопросы, которые либо (А) невероятно широки, либо (Б) до невозможности узки.

А. «Можете ли вы вкратце пояснить, как ваши рекомендации вписываются в пятилетний стратегический план нашей компании?»

Б. «Можете ли вы привести помесячное сравнение себестоимости продукции, произведенной по предлагаемой вами технологии и выпускаемой на нашем заводе в Атланте? Каков срок окупаемости каждой установки?»

Руководители любят задавать и такие вопросы: «А что из этого следует?» или «Какие цифры здесь главные?» Вы должны быть готовы и к тем, и к другим.

♦ С другой стороны, вопрос может затронуть какую-то совершенно непредвиденную, но на удивление важную сторону дела. «А не думаете ли вы, что покупателю в высшей степени наплевать, какая фирма выпускает пакеты, в которые ему упаковывают купленные продукты?» Хороший руководитель смотрит на все глазами потребителя. Это же не мешает делать и выступающему.

♦ Бывает, что руководитель, поглощенный своими мыслями по поводу какой-нибудь весьма запутанной проблемы, выражает их в виде столь же запутанного вопроса. «Если рассматривать нашу компанию в аспекте ее корпоративного самосознания до и после предлагаемого слияния, то какую часть нашего общего бюджета нужно будет выделить, чтобы ликвидировать недоразумения, которые, как я сильно подозреваю, неизбежно возникнут?»

Ничего себе вопрос – гипотетическая ситуация, связанная с какими-то весьма проблематичными допущениями…

Есть немало способов реагировать на такие маловразумительные вопросы.

1. Попросите повторить вопрос, поскольку не уверены, что поняли его. (Скорее всего, при повторении вопрос окажется короче и яснее. Однако в нем могут измениться акценты, а то и весь смысл. Ваша задача – незаметно помочь руководителю самому разобраться в том, что его беспокоит, а уж потом отвечать, как сможете.)

2. Повторите сами вопрос так, как вы его поняли (это, вероятно, заставит руководителя внести поправки в ваши поправки, и у вас будет больше времени на то, чтобы подумать над ответом).

3. Попросите несколько минут на размышление. За это время о вопросе могут просто забыть.

4. Если вы действительно поняли вопрос, попробуйте в качестве ответа привести аналогичный пример из собственного опыта. Это позволит вам не углубляться в данную конкретную проблему, не располагая на этот счет нужными фактами.

Если среди ваших слушателей есть ответственный руководитель – и к тому же начальник над всеми остальными, – то чем раньше он задаст свой вопрос, тем лучше для вас. Это снимет напряжение и позволит всем принять участие в обсуждении.

Предположим, что вы только что произнесли яркую, содержательную речь перед аудиторией, которая насчитывает от десяти до пятидесяти человек.

Скорее всего, вам станут задавать вопросы.

Но будут вопросы или нет, вы всегда должны быть к ним готовы, потому что ответы на вопросы – это точка соприкосновения вашего выступления с реальной жизнью. Атмосфера в зале в это время меняется. Публика, до сих пор пассивная, пробуждается к активности и пытается преодолеть пропасть (если она существует), которая отделяет ваши предложения от действительного положения их дел.

Вы должны иметь довольно ясное представление о том, кто какие вопросы будет задавать и что вы будете на них отвечать. Это не всегда можно предсказать в точности, однако если вы заранее изучили свою публику – и знаете, как выглядит содержание вашего выступления с ее точки зрения, – вы обнаружите, что отвечать на вопросы не только интересно, но и приятно. Всякому лестно, когда его просят поделиться своим мнением по какому-нибудь поводу.

Существуют обстоятельные руководства для ответов на вопросы, которые будут задавать вам на заседании комиссии по распределению бюджета руководители, пекущиеся об экономии. А есть и краткие инструкции – для более простых случаев.

Поскольку вам вряд ли предстоит в ближайшее время защищать перед руководством смету своего отдела, познакомьтесь пока с такой краткой инструкцией, которая почти наверняка поможет вам справиться с ответами на вопросы.

1. Старайтесь предвидеть, какие вопросы будут вам заданы. Запишите их на листке бумаги желтого цвета, оставляя после каждого по шесть незаполненных строчек. Если вы хорошо знаете свою публику, вы обнаружите, что составить такой список вопросов не так уж сложно. Люди задают вопросы, которые их больше всего волнуют, которые касаются проблем, стоящих перед ними сегодня. Сбытовики спрашивают о том, как расширить сбыт. Заведующие отделами по связям с общественностью спрашивают, как ваши предложения отразятся на имидже фирмы. Работники отдела кадров спрашивают, как будет подбираться персонал. И все спрашивают, сколько это будет стоить. Не пожалев сил на подготовку, вы сможете предвидеть по меньшей мере 70% вопросов, которые будут вам заданы. Президент Соединенных Штатов справляется с этим даже лучше – по недавним сообщениям, он предвидит 85% вопросов, задаваемых ему на пресс-конференциях. Правда, у него есть целый штат экспертов, которые пытаются определить, что волнует каждого из аккредитованных при Белом Доме корреспондентов в каждый данный момент, особенно в дни пресс-конференций.

2. Выписав на желтый листок все вероятные вопросы, подсчитайте, сколько их получилось. Если больше двадцати, то не исключено, что ваше выступление слишком расплывчато и его надо сделать более  целенаправленным. Может быть, на некоторые из этих вопросов следует ответить в самом выступлении.

ПРИМЕЧАНИЕ: Предугадывание вопросов – прекрасный тест для определения качества вашего выступления. Если вопросы имеют целью выяснить дополнительные подробности, это хорошо. Но если они указывают на какие-то пробелы в вашем выступлении, это плохо. (Лучше ответить на них в самом выступлении.)