Хеймен установил планку в 115 базисных пунктов сверх доходности казначейских бумаг. Другая фирма, с которой он вел переговоры о размещении, не захотела принять такие фиксированные условия, а Милкен принял. «Но тут, – рассказывал Хеймен, – доходность казначейских бумаг упала на 200 базисных пунктов, и разрыв между ними и „мусорными" катастрофически увеличился». Это означало, что Милкену придется продать облигации, доходность которых значительно ниже самого низкого (наиболее надежного) уровня «мусорного» рынка. Облигации GAF были выпущены под 113/8. «В такой ситуации другие фирмы сказали бы: „Мы просто не сможем", – продолжал Хеймен. – A Drexel дала некоторым покупателям большую скидку, предложила обмены, пустила в дело свои комиссионные. Майк потом говорил мне, что это ему попортило немало крови».
Впрочем, с точки зрения Милкена, игра стоила свеч. Меньше чем через полгода он уже добывал 3,5 миллиарда долларов под заявку GAF на Union Carbide и теперь мог занять свою традиционную позицию: комиссионные по максимуму. Такие деньги, да еще на враждебную сделку, Хеймену больше негде было достать. И хотя Хеймен упорно спорил с помощником Милкена Питером Аккерманом (Милкен, как обычно, оставался над схваткой), в итоге все же уступил и согласился, что в случае успешного приобретения Union Carbide не только золотой поток рефинансирований и некоторых дивеститур пойдет через Drexel, но Drexel получит (формально для распределения между покупателями облигаций, а фактически, вероятно, в полное распоряжение) 15 % в новообразованной компании.
В 1986 году, когда «коммерческое кредитование» стало модным поветрием на Уолл-стрит, Drexel уже имела долю более чем в 150 компаниях. С самых ранних трейдерских времен Милкен стремился действовать как принципал, и фирма следовала его примеру. Она вошла в партнерства с многими клиентами. Подобная тактика особенно устраивала Милкена, ибо позволяла не только участвовать в прибыли компаний, которые он финансировал, но и укреплять контроль за ними. Если Милкен и его группа владели значительным пакетом акций компании (а с помощью пары-тройки телефонных звонков могли свой пакет существенно увеличить), руководству компании приходилось вести себя лояльно.
Уже в конце семидесятых годов Drexel требовала определенный процент капитала и брала за размещение «мусорных» не только деньги, но и варранты. Однако резкий скачок в накоплении акций пришелся на 1983–1984 годы, когда фирма начала финансировать кредитованные выкупы, а затем враждебные LBO, или поглощения. Ориентировалась она, разумеется, на те акции, которые сулили значительную прибыль. Drexel обычно требовала варранты (позволяющие купить акции дешевле) как «подсластитель» для потенциальных покупателей облигаций. Но на самом деле основная масса акций, по всей видимости, до этих покупателей так и не доходила.
«В этих операциях Drexel делала ставку на такую клиентуру, которую прежде всего интересовали процентные ставки, например взаимные фонды, – пояснил Ричард Кашин из Citicorp Ventures, работавший с Drexel по целому ряду LBO. – Поэтому Drexel продавала им облигации, может быть даже со скидкой, а акций оставляла себе. И хотя Drexel всех убеждала, что акции нужны покупателям облигаций, на самом деле они были нужны ей самой. Во многих случаях они размещали облигации путем обмена: вот вам, скажем, облигация Levitz, а вы нам за нее облигацию Saveway. Хитроумие просто византийское. Никогда не поймешь, кому выгоден такой обмен и куда на самом деле ушли акции. Оказывается, акции они регистрировали на доверенных лиц в Лос-Анджелесе.
В сделке по Levitz, – продолжал Кашин, – они заявили: „Акции нужны покупателям облигаций". И что же мы выясняем? Они у Drexel. Это словно фильм, который мы уже сто раз видели и могли бы не смотреть, но почему-то смотрим. Ведь мы же, в конце концов, Citibank, и неуместно нам что-то униженно выяснять в Лос-Анджелесе. Но мы выясняем. Дело в том, что уж больно умны эти ребята: они, конечно, всегда найдут десять способов себя не обидеть, но при этом слово свое держат и доводят дело до конца».
Мнение Кашина подтверждает один бывший сотрудник Drexel: «При выкупе компании ребята Майка могут сказать: „О'кей, дайте нам 25 % акций, и мы продадим долговые обязательства". Но до покупателей облигаций акции никогда не доходят. Продавцы Майка знают своих клиентов, могут их попросить: „Купите вот это", – и те купят, даже не подозревая, что есть еще и варранты».
Поскольку конкуренция с другими фирмами ужесточалась, а клиенты – прежде всего, потенциальные, которых Милкен еще не прибрал к рукам, – становились более требовательными, Милкен начал встречать сопротивление. Например, в начале 1985 года Merrill Lynch подрядилась разместить для Home Insurance привилегированные акции примерно на 200 миллионов долларов под 14,5-14,75 % (в зависимости от рыночной ситуации на момент фиксирования цены сделки). Узнав об этом, Drexel тут же предложила разместить на 250 миллионов под 14 %. «Мы уже приняли заказ и составляли проспект, но Джордж Шеффенбергер [тогдашний председатель Home Insurance] заявил: „Надо им тоже дать шанс", – рассказывал один сотрудник Merrill. – Они предложили купить весь выпуск через American Financial [ею владел Карл Линднер], но за это потребовали 20–25 % капитала компании. Джордж отправил их куда подальше». Merrill выполнила заказ и привлекла 285 миллионов долларов под 14,75 %.
«Это у них старинный прием – подцепить на крючок, тут они мастера, – продолжал рассказчик. – Знаете, что такое „очень ответственно" у Милкена? Это значит, что он на все сто уверен, что вас прокинет, не одним способом, так другим, в последнюю минуту двадцать раз извернется, и со сделкой все будет в порядке, а с вами – нет».
Некоторые потенциальные клиенты просто хотели разместить свои бумаги и отнюдь не желали платить членские взносы в клуб Милкена. И не каждый, кому Милкен доставал деньги, соглашался покупать «мусор» других клиентов, но такие «отказники» были скорее исключением, чем правилом. Ведь машину Милкена во многом питало именно избыточное финансирование: он предлагал больше, чем компания хотела или просила, а потом она вкладывала излишек (а иногда и всю сумму) в «мусорные» бумаги. Фред Джозеф как-то признался «Business Week», что 70 % сделок фирма перефинансировала (то есть привлекла больше денег, чем первоначально обязалась). Председатель правления одной компании рассказал, что хотел привлечь за счет «мусорных» обязательств 100 миллионов долларов для рефинансирования банковского кредита. «В Drexel мне объявили: „Мы дадим вам 125 миллионов – 25 сверху. По своим бумагам вы будете платить 15 %. Значит, вам хорошо вложиться в бумаги, которые мы скоро выпускаем, и по ним вы получите те же 15 %"». Перспективный клиент ушел к конкуренту.
Лоуренс Косе, председатель правления Green Tree Acceptance (компания из Миннеаполиса, торговавшая передвижными домиками и прочими атрибутами отдыха), был одним из тех, кто не захотел играть по правилам Милкена, и, как он полагает, сполна за это заплатил. В начале 1985 года Green Tree наняла Drexel для размещения комбинированного пакета облигаций и акций. Поскольку Midwest Federal Savings and Loan Association, тогда имевшая в Green Tree 71 %, желала продать основную часть своей доли, в пакет попало свыше 50 % акций Green Tree. А поскольку речь шла о столь значительном пакете, руководство Green Tree очень заботила равномерность его распределения, и Drexel якобы обещала сделать все как нужно.
Однако, по словам Косса, вскоре после объявления о продаже Джеймс Даль (самый агрессивный продавец Милкена на начало 1985 года) позвонил Коссу и зачитал ему список покупателей, заполнивших форму 13D: Columbia Savings, Strong Capital Management, Martin Sosnoff и Reliance Insurance Company. Больше всего напряг Косса Сол Стейнберг из Reliance: у него был пакет из 9,3 %, и Косе тут же вспомнил, как Стейнберг в 1984 году шантажировал Disney. Однако Джералд Кернер, инвестиционный банкир, обслуживавший Косса в Drexel, заверил его, что акции «временно резервированы» у таких давних клиентов фирмы именно с целью предотвратить излишнее предложение на рынке, а когда цена поднимется, их, естественно, пустят в продажу.