Такий метод дозволяє командам отримувати майже негайний відгук про свою роботу. Чи рухаються вони в правильному напрямку? Чи дійсно те, що вони планують робити далі, відповідає тому, що вони мають робити, враховуючи виявлене протягом цього циклу?

У системі Scrum ми називаємо такі цикли спринтами. На початку кожного циклу відбувається зустріч із планування спринту. Члени команди вирішують, скільки роботи вони можуть виконати протягом наступних двох тижнів. З переліку завдань із розставленими пріоритетами вони обирають робочі моменти, які потрібно виконати, часто виписуючи їх просто на стікери та ліплячи на стіну. Після цього члени команди вирішують, скільки цих робочих моментів вони зможуть виконати протягом даного проміжку часу.

Наприкінці спринту всі члени команди збираються разом та показують, чого вони досягли за час спільної роботи. Вони дивляться, скільки цих стікерів дійсно опрацьовано. Чи не заклали вони в спринт забагато, не зумівши завершити все вчасно? Чи, може, заклали недостатньо? Тут важливо, що в них з’являється базове відчуття того, як швидко вони можуть просуватися, – їхньої швидкості.

Після демонстрації досягнень (саме тут у гру вступає ідея Таїчі Оно) вони обговорюють не що зробили, а як вони це зробили. Вони шукають відповіді на запитання: «Як можна покращити нашу спільну роботу в наступному спринті? Що стояло в нас на шляху протягом попереднього? Які перешкоди знижують нашу швидкість?» Більш детальне пояснення роботи Scrum можна знайти в додатку.

І саме тому Джеффові Джонсону знадобилося кілька місяців, перш ніж він зумів дійсно сказати, скільки часу займе цей проект. Він хотів виміряти швидкість кожної команди протягом кількох спринтів, а потім подивитися, наскільки вони можуть покращити свою роботу – наскільки швидше можуть просуватися вперед. Побачивши ж кількість робочих моментів, які кожна команда виконала в кожному спринті, а потім перевіривши, скільки їх залишилося до кінця проекту, він нарешті зумів передбачити остаточну дату завершення робіт.

Окрім вивчення швидкості команд, Джонсона також цікавило, які перешкоди їх затримували. Передусім він прагнув прискорити ці команди, щоб вони почали діяти швидше – за рахунок не понаднормової роботи (далі я поясню, що це шлях у нікуди, який лише гальмує справу), а роботи кращої та розумнішої. За словами Джеффа Джонсона, його команди підвищили свою продуктивність утричі. Порівняно із самим початком роботи, вони стали просуватися вперед у три рази швидше. Чому? Безумовно, вони навчилися краще працювати разом, але найважливіше, що вони визначили речі, які їх затримували, та протягом кожного циклу й кожного спринту намагались їх позбутися.

Урешті-решт, для впровадження проекту «Вартовий» знадобилося півтора року кодування для створення системи бази даних і ще два місяці для розгортання її по всьому ФБР. «На нас дуже сильно тиснув час, – сказав Джонсон під час інтерв’ю. – Але ви маєте зрозуміти: ця система охоплює все. Оплату інформаторів. Зберігання доказів. Слідчі справи. Календарі. Навіть інформацію про нашу з вами бесіду також занесено у „Вартового“».

Яка ж частина Scrum, на його думку, є найефективнішою? «Демонстрація результатів. Прагнення до отримання продукту, який можна продемонструвати на кожному етапі». Раз на два тижні члени команди «Вартового» демонструють, чого вони досягли. Причому демонстрація та обговорення здійснюються не лише для них самих. Вони беруть свої досягнення та показують їх людям, які фактично користуватимуться цією системою. Усі підрозділи, що брали участь у проекті, присилали своїх представників, яких збиралося доволі багато. Там були люди з діловодства, розвідки, спецагенти, апарат генерального інспектора та представники інших державних установ. Доволі часто приходили директор та заступник директора ФБР, а також чинний генеральний інспектор власною персоною. Натовп збирався ще той.

І саме тому вони й упорались, каже Джонсон. «Scrum стосується не лише розробників. Він призначений також для клієнтів та громадськості. По суті, це була організаційна зміна, найефективнішою частиною якої стала демонстрація реального продукту».

Демонстрація продукту справді була ефективною, бо люди (як би це м’якше сказати?) були доволі скептично налаштовані щодо заявленого командою прогресу. Вони просто не могли повірити, що «Вартовий» дійсно прогресує, причому з дедалі більшою швидкістю. «Я запевняв Конгрес, що за 5 відсотків бюджету та двадцять місяців ми збираємось досягти того, що Lockheed не зміг зробити, маючи 90 відсотків бюджету та десять років, – каже Джонсон. – Але мені не надто вірили. Ми мали подавати звіти помічникові генерального прокурора. Ми забезпечили повну прозорість поточних справ, але наші слухачі все одно підозрювали якесь шахрайство. Адже кожного разу, коли вони бачили такі показники в минулому, звіти не розкривали всієї картини і щось точно залишалось у тіні».

Причому цей скептицизм заразив навіть решту підрозділів ФБР. «Хлопці з підвалу знову збираються всіх надурити», – думали вони. Це буде лише ще одна тимчасова система, що швидко провалиться, і нам доведеться повернутись до паперових гір.

Джефф розповів своїй команді про рядки, які він запам’ятав, коли навчався у Військово-морській академії в Аннаполісі. То був уривок із промови Теодора Рузвельта «Громадянство в республіці», з якою він виступив у Сорбонні 1910 року. Його часто цитують:

Команда таки мала кілька затримок, доки точно не визначила, як швидко вони можуть діяти й наскільки складні завдання перед ними стоять. Нарешті, у липні 2012 року «Вартовий» було запущено. Причому запускати його довелось одразу на повну, для всіх підрозділів. Про поетапне впровадження не було й мови.

«Це відбулося протягом лиш одного дня, – згадує Джефф Джонсон. – Адже в кримінальній або антитерористичній справі якісь події в Лос-Анджелесі можуть бути пов’язані з якимись подіями в Чикаґо. Ми просто не могли дозволити собі жодної втрати інформації. У будь-який момент часу в нас мали бути чіткі та повні дані про стан справ».

Причому дані мали бути достатньо чіткими та повними для передачі справи в суд. Адже інформація проекту «Вартовий» використовувалася для карного переслідування людей, і її повнота мала бути поза всякими сумнівами.

У перший день Джефф був увесь на нервах. Він прийшов у свій кабінет та запустив «Вартового». Той завантажився. Це було добре. А потім він спробував затвердити документ електронним підписом – рутинна повсякденна процедура, яку десятки тисяч співробітників ФБР мусять робити весь час. І тут на екрані з’явилося повідомлення про помилку. Система не працювала. Джонсон згадує, що почав панікувати, а в його голові затанцювали картини катастрофи. Але уважніше придивившись до коду помилки, він зрозумів, що все не так погано. Він просто не вставив свою ідентифікаційну картку в машину для підтвердження особи. Він вставив картку, клацнув мишкою, і «Вартовий» запрацював належним чином.

Ефект цієї програми для ФБР був надзвичайним. Здатність спілкуватись та обмінюватись інформацією фундаментально змінила можливості Бюро. У січні 2013 року регіональне відділення ФБР повідомили про злам банківського рахунку одного малого підприємства. Перш ніж американські банки змогли це зупинити, близько мільйона доларів було переведено до іншої країни. Скориставшись «Вартовим», місцеве відділення скооперувалося з аташе з юридичних питань посольства країни призначення, який повідомив тамтешні правоохоронні органи, а вже ті зупинили трансфер, не давши йому потрапити в банківську систему. Усе це сталося за лічені години, чого просто не могло бути в епоху трьох друкованих примірників та червоних ручок. У цьому й полягала різниця: спіймати зловмисника чи дати йому втекти зі здобиччю.