Саме цього й прагне Zappos. Саме цього має прагнути будь-яка компанія. Саме цього хочу і я. Люди мають із радістю йти на роботу. Це змінює їхній світогляд. Від роботи на компанію – до роботи з моєю компанією. Деяким людям важко прийняти такий світогляд. Тому Zappos і зосереджується на внутрішніх підвищеннях. Там виявили, що людям, які приходять у компанію ззовні, особливо на вищі керівні посади, доволі нелегко пристосуватися до їхніх порядків. «Ми поєднуємо в собі підприємницьке й інноваційне», – каже Фолі. Але це лише половина справи. Другою половиною є співпраця. Компанія прагне, щоб її співробітники працювали разом, підтримуючи дружні стосунки по всій організації. Іноді це відходить від стандартів корпоративної культури. Один начальник відділу сказав мені: «Я ніде не заявляю свою посаду. Ми вважаємо, що як група здатні працювати значно краще».

Дуже часто в компаніях можна побачити менеджерів, які хочуть керувати своїм напрямом без прозорості та співпраці. Вони створюють динаміку типу «ми проти них». Проводяться лінії розмежування, і на ваших очах різні підрозділи починають плести один проти одного інтриги просто-таки в середньовічному макіавеллівському дусі. Тільки уявіть, наскільки продуктивнішою могла б стати ваша компанія, якби всі в ній працювали разом заради спільної мети. Подумайте про місце, яке всі вважають моєю компанією, де кожного дня є шанс стати кращим, щось удосконалити, навчитися нового. Натомість більшість корпорацій чомусь створюють середовище, де люди більше зайняті внутрішніми іграми, ніж отриманням користі.

У Zappos, якщо ви не вписуєтесь у команду та культуру, то не підходите для компанії. Їхня річна плинність кадрів складає 12 відсотків, причому найбільше вона спостерігається в довідковій службі. Це тому, що вони звільняють людей, які не горять пристрастю задовольняти потреби клієнтів. Zappos розглядає цю службу як обличчя компанії, де слід дотримуватись високих стандартів роботи. Керівництво готове виявити гнучкість у багатьох моментах, але не в цьому.

Мені доводилося бачити таку саму динаміку в багатьох командах. Деякі з їхніх членів можуть мати спеціальні знання, вміння чи навички, які вони оберігають, неначе скнари. Вони вважають ці знання гарантією своєї успішної роботи. А Scrum шляхом ретроспектив та прозорості висвітлює таку поведінку майже миттєво. Усім одразу стає очевидно, де перешкоди та джерела марнування. Коли я приходжу в компанію, то кажу таким людям зі звичками скнар, що їм не дозволено розкіш тримати команду та всю компанію в заручниках. Вони можуть або змінити свій світогляд, або піти працювати в якесь інше місце.

Компанія Zappos показала, що чим вища посада, на яку приходять нові співробітники, тим більш однотипне їхнє мислення, а отже, тим складніше їм відмовитись від звичних способів роботи. Scrum дає людям систему, яка дозволяє це зробити. Він забезпечує структуру всієї організації, спрямовану на досягнення спільної мети. Його стовпами є прозорість, командна робота та співпраця. Багато компаній сьогодні вітають цю філософію, а ті, хто цього не робить, неминуче програють.

Сайт Zappos пройшов шлях від 1,6 мільйона доларів продажів у 2000 році до понад мільярда у 2008-му. Це відповідає рівню зростання в 124 відсотки щороку протягом восьми років поспіль. Не знаю, як ви, але я вважаю це доволі переконливим аргументом за забезпечення щастя людей. І Scrum є якраз тим інструментом, яким ви можете для цього скористатися.

Лопайте щасливу бульбашку

При всьому цьому щастя (принаймні те, про яке говорю я) – не самовдоволеність. Радше воно має зовсім протилежний сенс: позитивне та пристрасне захоплення. Як каже Кріста Фолі з Zappos, щастя надзвичайно далеке від пасивності. «Я з радістю йду на роботу. Замість [заохочення вас стати] самовдоволеними, наша позитивна та надихальна культура підштовхує вас працювати наполегливіше». Вони просто відсіюють тих, хто вважає, що працювати в щасливій компанії означає не працювати. Їм потрібні люди, яких радість від роботи вестиме вперед.

І вони в цьому не самотні. Журнал Harvard Business Review присвятив щастю весь свій номер за січень – лютий 2012 року. Там виявили, що:

І ця пристрасна прихильність дає відчутні переваги. Щасливі співробітники не прогулюють, працюють інтенсивніше і не лише не йдуть із компанії, а й приваблюють інших, таких, як вони, які поділяють той самий настрій. У статті для Harvard Business Review Ґретхен Шпрайтцер та Крістін Порат вирішили не називати цих людей «щасливими» через асоціацію із самовдоволеністю. Натомість вони назвали їх «квітучими». Вони виявили, що ці люди працюють на 16 відсотків краще за своїх колег, на 125 відсотків менше вигоряють, на 32 відсотки більш віддані компанії та на 46 відсотків більш задоволені своєю роботою. Вони беруть менше лікарняних, менше ходять до лікарів і частіше отримують підвищення[38].

Спільним для цих «квітучих» є якраз те, про що я пишу протягом усього цього розділу: кожен із них сповнений життя та пристрасті, і кожен прагне вдосконалити свою майстерність, чи то член екіпажу літака, чи то помічник офіціанта в ресторані. Що можуть зробити компанії для створення атмосфери, в якій люди квітуватимуть? Менеджери можуть заохочувати автономію, дозволяючи людям приймати власні рішення про свою роботу. А ще вони можуть слідкувати, щоб співробітники були в курсі всіх справ, бо, як вони кажуть: «Працювати в інформаційному вакуумі нудно та нецікаво». Менеджери також повинні мати нульову толерантність до нечемності та ніколи не дозволяти працівникам отруювати корпоративну культуру образами чи неповагою. Нарешті, вони мають давати швидкі й безпосередні відгуки про роботу та поведінку підлеглих.

Scrum дає людям усі ці речі. Він налаштований на їхню реалізацію, особливо за допомогою безпосередніх відгуків, які приходять щодня під час стендапів і висвітлюються ретроспективами спринту та показником щастя.

Проте є одна небезпека, про яку я хотів би сказати. Вона цілком реальна, навіть трапляється досить часто, щоб я витратив чимало часу на її вивчення. Мова йде про утворення так званої «щасливої бульбашки». Зазвичай це відбувається після досягнення командою якогось великого успіху чи різкого підвищення її продуктивності за рахунок використання Scrum. Члени команди діяли самоорганізовано і тепер відчувають гордість за свій прогрес. І в цей час може виникнути самовдоволеність. Вони кажуть собі: «Ось, ми досягли такого покращення, що більше не маємо до чого прагнути». Вони, так би мовити, виходять на плато продуктивності і доволі скоро після цього припиняють показувати чудові результати. При цьому вони достатньо майстерні, щоб деякий час жити в цій уявній щасливій бульбашці, що відділяє їх від неприємної правди. Вони не усвідомлюють, що безперервне покращення означає саме безперервність: ніколи не зупинятися. Коли я був пілотом-винищувачем, ми часто казали, що після трьох тисяч годин нальоту треба звільнятися, бо людина стає самовдоволеною, а це може вбити. Хоча самовдоволена команда в бізнесі, можливо, ризикує менше, її поточна продуктивність явно перебуває в небезпеці.

Самовдоволеність часто виявляється в подібних коментарях: «Ми заслуговуємо на відпочинок; ми його заробили». І тут або окремі члени команди цінують свій командний дух та щастя настільки високо, що не хочуть ними ризикувати, або вони бояться змінюватись самі, вважаючи, що не потрібно змінювати те, що працює і так.