Анатолий Зиновьевич принадлежал к этой школе и чувствовал необходимость новой специальности. Кроме того, у него хватило энергии на то, чтобы в довольно косных рамках советской высшей школы открыть новую специализацию, не говоря уже о новой специальности. Кстати, в технической сфере это делалось намного легче, потому что потребность могла быть объяснена количественно, на примере. Здесь нельзя не вспомнить еще одного человека — начальника экономического управления Министерства культуры РСФСР Бориса Юрьевича Сорочкина. Вдвоем они добились права на эксперимент. Пять лет мы работали по уникальному учебному плану. Как было признано в конце 70-х годов советом ЮНЕСКО по образованию в сфере искусства, он был лучшим. Он включал следующие составляющие. Во-первых, комплексное обучение по трем направлениям: искусство с акцентом на сценическое искусство, общеобразовательный блок, экономика и менеджмент. Во-вторых, подготовка специалистов обязательно в рамках театрального вуза. Здесь все важно, начиная с общения в буфете института и кончая главным — первыми сценическими опытами студентов творческих факультетов, дипломными спектаклями и т. д. Вот эти основополагающие идеи комиссией ЮНЕСКО были рекомендованы для других учебных заведений.

У нас есть собственный опыт осмысления практической деятельности наших первых выпускников. Мы провели с ними несколько конференций, на которых выясняли, каковы проблемы их «внедрения» в административное звено театра, каковы их успехи и пожелания. На основании результатов конференций корректировался учебный план. Именно поэтому он оказался таким стойким. Мы исходили не только из идей, не только из представлений Запада о подготовке специалистов в сфере управления, но и из наших собственных традиций, учитывая опыт руководителей театров до революции, прежде всего МХТ и императорских. До сих пор этот учебный план «работает» и лишь корректируется в зависимости от насущных потребностей времени. Создаются новые дисциплины, например, маркетинг, реклама и т.д. Расширяется преподавание целого ряда искусствоведческих дисциплин (курс «Современные проблемы драматургии»). Но тем не менее это лишь корректировка, а база, структура остаются.

Подготовка специалистов в ГИТИСе началась в 1974 году, и таким образом в следующем году нам исполняется 30 лет. А в 1976 году, когда я по заданию ректора возглавил курс экономики и организации театрального дела, не было даже кафедры. Два года мы собирали коллектив, кафедра была учреждена в 1978 году. Она по-разному называлась, сегодня — это кафедра менеджмента сценических искусств. Если вернуться к ГИТИСу 70-х годов, то следует сказать, что внедриться в систему традиционно взаимосвязанных факультетов нашему новому для ГИТИСа делу оказалось намного сложнее, чем в ЛГИТМиКе. Было непонимание необходимости такого обучения. Говорили, что вообще-то это важно, но только не тут: нельзя, мол, торговцев в храм пускать. И такое отношение ушло сравнительно недавно, может быть, только к началу 90-х. Почему-то нас воспринимали как людей, пытающихся даже не «поверить алгеброй гармонию», а решительно запихать ее в прокрустово ложе чуждых искусству организационных форм и методов, паразитируя на теле высокого и прекрасного. И нам приходилось непрерывно объяснять те основы, на которых мы изначально существовали в Ленинграде. А именно: администрировать в театре можно по-разному, преследовать цели можно разные, поэтому важно сформулировать задачу этого менеджмента. Задача администратора — создать наиболее благоприятные условия для творчества. Организация и экономика всегда вторичны по отношению к творчеству. Вот базовые цели. Экономические задачи вторичны и служат лишь целям художественным. «Создать благоприятные условия» — это чрезвычайно простое сочетание слов, но невероятно емкое. Это и создать условия для появления осмысленной, четкой и жизнеспособной художественно-творческой программы театрального коллектива. Это и понимать задачи театра в городе, то есть преследовать некие социально-культурные цели, потому что театр — это непосредственное единство — здесь и теперь, сцены и публики. Об этом мы должны думать не меньше, чем о закулисной части театра. Затем задача хорошего администратора создать благоприятные условия для репетиционного процесса, для показа спектакля, а мы еще по истории театра знаем, насколько это важно. Но есть и гораздо более простые вещи: забота о быте актера, об условиях его жизни, потому что творчество во многом зависит от того, каков артистический буфет, как актер отдохнул летом, в каких условиях его ребенок, его семья, в каком вагоне он поедет на гастроли и т. д. Как правило, наши выпускники это хорошо понимают и буквально носят актеров на руках.

— Юрий Матвеевич, так кого же все-таки готовит продюсерский факультет?

— Мы никогда не говорим, что готовим менеджеров высшего звена и продюсеров. Мы готовим менеджеров среднего и низшего звена, а дело их практической жизни и таланта достичь большего на практике. Для того чтобы сидеть в окошечке администратора театра, не нужно обладать особыми талантами — надо лишь делать серьезное лицо, надувать щеки, обязательно морщить лоб. И паузу выдерживать перед тем, как ты будешь выписывать пропуск, хотя у тебя ползала свободных. Но мы готовим человека другого уровня культуры, другого уровня образования, и прежде всего театроведческого. Он иначе воспринимает место, где работает, по сравнению с тем, кто приходит со стороны. Он разбирается в репертуарной политике, он произнесет «Сирано де Бержерак» не задумываясь, он не вставит слово «базар» в название пьесы «Дон Сезар де Базан». Он четко знает значение художественного творчества и специфику театрального искусства. Я думаю, что рядовой менеджер сценического искусства и концертного дела сегодня должен быть человеком с высшим образованием. С хорошим образованием. Художественным.

— Мы знаем, что в 70-е годы очень часто директора театров выполняли некую идеологическую функцию. Именно директор театра выбирался как некое орудие, карающее неблагонадежного, с точки зрения властей…

— Это очень серьезный момент. Хороший директор в условиях идеологического пресса мог быть своеобразным буфером. Ведь можно было решительно отказать чиновнику в его требованиях. Можно вообще было выйти на Красную площадь с лозунгом. И погубить коллектив. Для дела же важно быть гибким, уметь доказать необходимость режиссера или спектакля, использовать для этого все возможные средства и суметь убедить чиновника, от которого зависит разрешение. Стоит заметить, что в Советском государстве управленческие кадры высшего звена рекрутировались по немногим каналам. Например, из сотрудников театра, проявившихся в общественной работе в профкоме или партбюро. Это был самый малочисленный канал. Основная часть управленческого персонала высшего звена — это работники, проверенные на руководящей партийной работе или работе в промышленности, в сфере народного хозяйства, по тем или иным причинам желающие или вынужденные изменить сферу деятельности. Часто бывало, что на эту работу попадали люди, которые плохо справлялись со своей функцией в партийных органах или в чем-то провинившиеся. Считалось, что театр для них — самое подходящее. Пример: в 1960-х годах начальник отделения милиции города Свердловска за аморальное поведение был уволен из рядов милиции и назначен директором Театра оперетты.

— Неужели такое может быть правдой?!

— Да. Я специально выбрал самый экстраординарный пример. Если уж милиционер, то с опереттой разберется. Еще пример. Полковник-пехотинец, очень честный и искренний человек, стал директором Московского областного театра. Он издал свой первый приказ по театру: с 3 апреля техническому персоналу перейти на летнюю форму одежды. А через пару дней подвернулась возможность подписать приказ — театр все-таки продолжает работать — о распределении ролей в новой постановке. Он его подписал, а ниже (по привычке) добавил: «с настоящим приказом ознакомить весь личный состав театра». Это был его последний приказ. Такие смешные примеры можно множить, но гораздо больше грустных, когда эти люди были умнее, гибче, но тем не менее абсолютно не воспринимали тех основ, о которых мы с вами говорим.