Однако вопрос оказался не таким простым, как могло показаться с первого взгляда. В отличие от НИИ и вузов ОКБ не могло позволить себе организовать очную аспирантуру. И довод предельно прост — речь в данном случае идет о наиболее перспективных и квалифицированных работниках. А какой руководитель согласится отпустить такого специалиста на три года в аспирантский отпуск, когда он каждый день нужен на рабочем месте, план-то с него никто не снимал! Порой и законный отпуск ему предоставляли с превеликим трудом, если и вовсе не предлагали "пока" подождать, а это могло продолжаться и не один год. И в то же время именно такая аспирантура — "не отходя" от своего рабочего места — это почти идеальный случай для выполнения действительно ценных для науки и техники исследований, а не "высосанных из пальца" научных опусов, как часто бывает. В общем вопрос на страницах газеты КБ "Конструктор" дебатировался полгода, пока наконец в канун Нового 1969 года не прозвучало окончательное мнение Главного:

"Я убежден в целесообразности и необходимости создания на нашем предприятии аспирантуры. Но я не за аспирантуру ради получения степени как самоцели, а как метод повышения квалификации. Нам нужна аспирантура для обобщения собственного опыта с элементами научного анализа. При этом темы диссертаций должны соответствовать профилю предприятия, способствовать решению основных производственных вопросов. Наши научные работы должны быть полезным достоянием не только нашего предприятия, но и смежных организаций.

В задачах подготовки научных кадров я категорически против "выравнивания" количества защищаемых диссертаций среди подразделений расчетных, конструкторских, испытательных, в которых степень "легкости" защиты разная. По моему мнению, необходимо способствовать защите диссертаций теми сотрудниками, которые являются кадровыми работниками ОКБ, под руководством которых был решен ряд проблем, которые по уровню знаний находятся на уровне кандидатов или докторов наук. Например, трудно ожидать от человека в 45-50-летнем возрасте, что он освоит и сдаст кандидатский минимум по иностранному языку. Вот я, будучи в свое время в Америке, разговаривал по-английски, однако теперь затратил бы очень много сил для сдачи экзамена. И важным для права на ученую степень в нашей организации является вклад в технический прогресс нашей отрасли, а этого можно ожидать только в избранной полюбившейся профессии, не боюсь сказать — узкой профессии.

Создание Ученого совета является целесообразным. Для того у нас имеется достаточно научных сил. Наш Ученый совет может быть использован для технической пропаганды нового, так как к защите диссертаций можно привлечь широкий круг специалистов данного профиля".

Время показало эффективность принятого решения. Аспирантуру прошли многие сотрудники конструкторского бюро, которые впоследствии стали не только кандидатами, но и докторами наук и представляли свою организацию во многих Ученых советах страны.

В 1959 году в одном из секторов отдела телеметрических измерений возникла сложная ситуация. Резко вырос объем выполняемых работ, численность и квалификация сотрудников. Сформировались перспективные лидеры со своими амбициозными претензиями. Существовавшая структура и методы руководства становились очевидным тормозом при проведении летно-конструкторских испытаний. Все это не могло не сказаться на моральной обстановке в коллективе. Созрела необходимость принципиальных изменений в организации работ. С этой целью было созвано общее собрание коллектива сектора.

"Вот ведь было время, — вспоминает инженер А.Ф. Гришин, — на собрание пришел сам М.К. Янгель.

Собрание было бурным. Обсуждение началось в 17.00 и только в одиннадцатом часу ночи, когда все уже выступили и выдохлись, слово взял Михаил Кузьмич. На протяжении всего собрания он не проронил ни слова, внимательно слушая выступающих. В двух-трех емких фразах, поляризовав все высказывавшиеся мнения, отметив достоинства и недостатки предлагавшихся направлений, Михаил Кузьмич резюмировал:

— Все, что здесь говорилось, может быть сведено к двум концепциям. Одну из них наиболее четко высказал Баранов, другую — Кудин.

Присутствующим особенно запомнилась последняя фраза, в которую М.К. Янгель облек свое решение:

— Я считаю, что сейчас нужно принять первое предложение. Но может я ошибаюсь и это не лучший вариант. Тогда через пару лет вернемся к этому вопросу."

Дальнейшее развитие событий подтвердило правильность принятого решения. Структура оказалась жизненной, созданные подразделения успешно справлялись с поставленными задачами.

"Проблемы, как и беда, обычно ходят парами. Так случилось и в этот раз, — продолжает вспоминать инженер А.Ф. Гришин, исполнявший в то время обязанности начальника отдела. От военных с полигона поступила жалоба на ведущего конструктора Михаила Ивановича Галася, что он не обеспечивает работы, связанные с анализом измерений, проведенных при пусках ракет. В связи с этим я и Иосиф Менделевич Игдалов — начальник отдела динамики полета были немедленно вызваны в кабинет Янгеля.

Главный уже на пороге встретил нас резкими словами и приказал отбыть на полигон к Галасю.

Я еще никогда не видел Михаила Кузьмича в таком раздраженном состоянии, и, казалось, в такой ситуации любые возражения нецелесообразны. Но дело в том, что в ближайшие дни необходимо было согласно приказу по предприятию провести большое сокращение штатов: уволить 10 "живых" человек. Что делать? И я рискнул возразить Главному, что не могу выполнить его приказ отбыть на полигон, так как работу по сокращению не могу перепоручить другому.

Он с удивлением выслушал мое заявление, а затем, вникнув в суть дела, усадил в кресло и начал спокойную беседу о моральной сложности процесса сокращения и в то же время необходимости его как стимулятора поддержания дееспособности коллектива. Разговор закончил некоторыми практическими советами, которыми я не преминул воспользоваться. Его советы мне весьма пригодились: сокращение обошлось без трагедий".

Первый "бунт на корабле"

Куда бы не бросала судьба М.К. Янгеля, в каких бы рангах он не выступал как руководитель, особенно на звездном этапе своей жизни в должности Главного конструктора, все свидетельствует о том, что определяющим началом его административной политики было состояние микроклимата и настроение сотрудников подразделения любого уровня — группы, сектора, отдела. Для "лечения" нездоровой атмосферы, сложившейся в каком-либо коллективе, он готов был в порядке "скорой помощи" на любые кадровые перестановки, даже когда речь шла об опытных, знающих и нужных для дела специалистах. Эту альтернативу в кадровой политике Главный продемонстрировал уже в первые годы, несмотря на то, что еще происходило становление конструкторского бюро и каждый, а тем более ведущий работник буквально был на счету.

Первая нездоровая ситуация сложилась через три года и не где-нибудь, а в мозговом центре — проектно-конструкторском секторе. Руководил им талантливый опытный инженер, один из идеологов первой ракеты Р-12, приехавший в Днепропетровск в команде В.С. Будника. И, как ни странно, его основные положительные качества, как специалиста, оказались тем "камнем с веревкой", который он невольно навесил себе на шею. В общем достоинства начальника сектора, как инженера, инициировали те недостатки как руководителя, которые стали будоражить коллектив.

Дело в том, что на этапе становления проектного подразделения, когда еще фактически происходило его формирование, состав сектора, как зеркало отображал соотношение сил набиравшего силы конструкторского бюро. Руководитель сектора был единственным представителем старшего поколения из тех, кто имел уже солидный опыт работы проектантом. Все остальные — молодежь, закончившая институт три-пять лет назад. А поскольку у руководителя идеи лились как из рога изобилия, то, пользуясь своим положением, он раздавал их направо и налево для дальнейшей проработки и лично контролировал выполнение в чертежах, вносил по ходу дела необходимые коррективы, не пренебрегал и сам работой непосредственно за кульманом.