В качестве замечания общеметодологического характера следует привлечь одно из основных положений марксизма, выражавшее его отношение к роли личности в истории. Подобно тому, как общие законы истории всегда действуют через конкретных личностей, все общие законы грантораспределительскои деятельности воплощаются в жизнь конкретными членами ЭС. Эти конкретные личности способны вносить в проявление общих закономерностей некоторые вариации. Так, скажем, любому эксперту всегда свойственен свой индивидуальный стиль оценки заявок и распределения денег. На крайних полюсах этого, как и любого другого, континуума находятся крайности: абсолютно добрый эксперт (АДЭ), который положительно оценивает все или почти все попавшие ему заявки, и абсолютно злой эксперт (АЗЭ), который все или почти все заявки «зарубает». По закону больших чисел, а также в силу известной психологической закономерности, состоящей в том, что люди избегают крайностей, основная часть реально существующих экспертов сосредоточена в срединной части континуума, лишь слегка тяготея к одному из его полюсов. Типовая же выставляемая ими оценка носит кисло-сладкий характер и сводится к схеме «можно дать, но лучше не давать» (эксперты, тяготеющие к полюсу АЗЭ) или, наоборот, «можно не давать, но лучше дать» (эксперты, тяготеющие к полюсу АДЭ)'.

Стратегии же распределения средств, используемые экспертами, несколько более разнообразны. Одни уменьшают все запрашиваемые суммы ровно вдвое, другие в полтора раза, третьи не уменьшают вообще, но «зарубают» каждую вторую заявку, четвертые поддерживают одну заявку из трех, но предлагают увеличить ее финансирование на 20 %, пятые… Впрочем, перечисление всех индивидуальных вариаций поведения экспертов потребовало бы огромного бумажного пространства. Так что пора ограничиться выводом о том, что подобные вариации, хотя и очень многообразны, но тоже укладываются в типовые схемы и закономерности. При этом типовой эксперт, говоря философским языком, не всегда «равен самому себе». То есть используемые им стратегии не вполне постоянны и зависимы от различных ситуативных факторов от того, как он пообедал, сколько выпил накануне, что собирается делать вечером и т. п.

Помимо начальства и экспертов в научных фондах существует еще и технический персонал, роль которого тоже нельзя недооценивать. В принципе он, в отличие от технического персонала, скажем, РЭО, вежлив, интеллигентен и безобиден, хотя некоторые его представители и имеет свойство все путать или забывать, чем создают грантосоискателям проблемы. Но эти люди облачены скрытой властью. Если Вы кому-то из них не понравились, он может, ничем не рискуя, просто запихнуть Вашу заявку куда-нибудь подальше, таким образом наложив на нее неформальное вето, и Вы останетесь без гранта. Есть у технического персонала фондов и еще одно важное качество. Наиболее продвинутые выходцы из него могут со временем добиться значительного положения в фонде вплоть до превращения в СБН. Так что на всякий случай с ним лучше с самого начала вести себя как с Большим Начальством.

Важный принцип деятельности научных фондов связан с их главным предназначением. Как и любая организация, научные фонды имеют два предназначения: формальное и реальное. Формально они существуют для решения тех задач, ради которых создаются: для поддержки науки, развития демократии и т. п. Неофициальное же их назначение состоит в том, чтобы как можно эффектнее тратить чужие деньги. Именно эффектнее, а не эффективнее, поскольку научные фонды благотворительные, а не коммерческие организации, и, соответственно, эффективность здесь не важна. Наиболее эффектным является наиболее зримый, т. е. наиболее яркий и заметный, способ использования денег. Если просто раздать их ученым, пустить на проведение исследований, издание книг и т. д., то этого никто кроме самих счастливых грантополучателей «детей капитана Гранта» и их неудачливых завистников «персон нон гранта» не заметит, и деньги будут истрачены неэффектно. Наиболее же зримый способ тратить деньги организация банкетов, торжественных обедов, юбилеев и прочих шумных мероприятий. И поэтому именно она является основным направлением деятельности зарубежных научных фондов, а представительские расходы намного превышают все прочие.

Наши отечественные фонды, правда, тратят основную часть своих средств на гранты, а торжественные обеды и банкеты почти не устраивают. Но это не опровергает общего правила, а лишь свидетельствует о том, что мы только начинаем осваивать сложную деятельность научных фондов, пока далеки от понимания ее главной задачи и, соответственно, от правильного распределения финансовых приоритетов. Надежду на ускорение этого процесса создает то, что мы всегда быстро усваиваем чужой опыт и непременно обогащаем его своим, еще более полезным. Так, например, зарубежные фонды, и не только научные, это, в основном, организации, которые что-то раздают. Наши отечественные фонды, за редкими исключениями (в числе которых и научные фонды), напротив, как правило, что-либо собирают у населения и, пообещав хорошие дивиденды, исчезают в неизвестном направлении.

Из основной функции научных фондов реальной, а не формально декларируемой следует необходимость соответствующего понимания их требований к грантополучателям. Самый нелепый вопрос, который можно задать, получив фант на проведение исследований: «А что я теперь должен делать?» Этот вопрос выдает полного профана, не имеющего не только ни малейшего опыта грантополучательства, но и совершенно не понимающего смысл грантов и цели научных фондов. Да и вообще у задающих подобные вопросы гранты следовало бы тут же отбирать. Грант, как уже отмечалось с опорой на этимологию данного слова, это подарок, и, как всякий подарок, он принимается безвозмездно. То есть ничего делать, получив грант, не надо.

Уже цитировавшийся выше наш известный социолог (его имени мы, по понятным причинам, не сообщим) пишет о том, что для фондов и их экспертов «интерес представляет, кто автор заявки, а что он собирается делать вопрос второй». Тут уважаемый социолог не вполне прав: не второй, и даже не третий, а один из первых с конца. Но он прав в том, что в заявках на фанты задачи планируемого исследования формулируются сугубо риторически, и никто всерьез не ожидает их решения. Научные фонды же существуют не для того, чтобы стимулировать какую-либо деятельность, а ради других целей. Во-первых, как только что было сказано, для того, чтобы эффектно тратить чужие деньги, что достигается с помощью обедов и банкетов, а не исследований и научных книг. Во-вторых, как и любые организации, ради самосохранения. В-третьих, ради материальной поддержки тех, кто в них работает. В-четверых, и в этом состоит специфика именно научных фондов, ради сохранения популяции ученых, т. е. для поддержания их существования. Поэтому ученый, который, получив грант, начинает что-либо делать дабы его отработать, и поступает неэтично (подарки не отрабатывают), и вызывает неодобрение своих коллег, и нарушает разумный баланс между научными фондами и грантополучателями, основанный на отсутствии ненужных действий. Словом, он оказывается в положении не менее злостного нарушителя разнообразных конвенций, нежели Паниковский, и следующего гранта, как правило, не получает.

Вообще любой разумный, современный человек должен понимать, что краеугольным камнем любого социального порядка, будь то существующий в научных фондах, в обществах защиты животных, в органах государственной власти или где-то еще, является принцип самоценности процедуры. Сложившаяся и годами оттачиваемая процедура самоценна вне зависимости от результата, который она дает, как самоценен, например, янтарь, веками шлифуемый морскими прибоями. И нет ничего абсурднее, нежели оценивать ее с позиций результата.

Вот яркий пример полного непонимания этого простого принципа, описанный все в той же книге «Закон Паркинсона». Некий только что назначенный управляющий появляется на вверенной ему фирме и застает всех без исключения сотрудников заполняющими инвентарные карточки. «Чем вы заняты?» спрашивает он и получает сколь правдивый, столь и естественный ответ: «занимаемся инвентарными карточками». «А что вы с ними делаете?» допытывается он. «Заполняем» отвечают удивленные вопросом сотрудники. «А зачем?» не унимается он. «А что с ними еще делать?» еще более удивляются его подчиненные. Ясно, что свежеиспеченный управляющий абсолютно некомпетентен: он не понимает самоценности осуществляемой его сотрудниками процедуры и либо будет вынужден вскоре подать заявление об увольнении, либо начнет революционные преобразования, которые погубят и фирму, и его самого.