Для наиболее эффективного ведения бизнеса, необходимо:

3.1. В сезон продаж - сконцентрироваться на заключении максимально возможного количества сделок с потенциальными клиентами.

3.2. В оставшийся период года - заниматься погашением дебиторской задолженности и дальнейшей наработкой активных контактов среди потенциальных клиентов, подготовкой и проведением PR­акций, анализом продаж, изучением форм и методов работы конкурентов на данном рынке сбыта и повышением профессионального мастерства сотрудников коммерческих структур компании.

4. Период «взлёта» и падения продаж. Определяется различными причинами, в том числе и конъюктурой на рынке сбыта.

В связи с этим необходимо:

4.1. На период «взлета» продаж - провести глубокий и чётко детализированный анализ по итогам продаж за первую неделю данного периода: по ассортименту, цене и объёмам продаж. Определить номенклатурные группы товаров, являющиеся лидерами продаж, и подготовить соответствующие расчёты по оптимальному соотношению стоимости товаров относительно прогнозируемого объёма продаж на период возможного дальнейшего «взлёта», тем самым обеспечивая компании максимально возможную прибыль по итогам реализации данного ассортимента продукции.

4.2. На весь период «взлета» продаж собственникам и руководителям компаний, по возможности и заблаговременно необходимо создать все условия для сотрудников коммерческих структур компаний, способствующие максимально полноценным продажам (обязать все подразделения компаний оперативно реагировать на просьбы и требования продажников, и особенно это касается отдела закупок, складского хозяйства и бухгалтерии коммерческих компаний).

4.3. На период падения продаж - выявить причины падения продаж и наметить пути их преодоления. Разработать план мероприятий по усилению продаж, с учетом положительных и отрицательных сторон деятельности основных конкурентов на рынке сбыта и финансового положения самой компании. Значительное время продажникам необходимо уделять проведению встреч с новыми потенциальными клиентами и по возможности заключать с ними сделки, в крайнем случае подписывать договоры о намерениях сторон или о поставке продукции на правах резервных поставщиков.

5. Неблагоприятная ситуация на рынке продаж. Данный показатель во многом определяет формы и методы работы компаний по усилению собственных позиций на рынке сбыта, а именно:

5.1. По представленности реализуемого товара на рынке сбыта (в период перенасыщенности определённых ассортиментных групп и видов товара) - собственникам и руководителям компаний необходимо определиться в принципе: реализовывать определённые виды продукции по нереально низким ценам, в том числе и по закупочным (с целью исключения данных видов продукции из ассортимента продаж, как нерентабельных позиций) или использовать определённые маркетинговые ходы (соответствующие меры) с целью получения ранее прогнозируемой прибыли:

.изучение характеристик аналогов продукции, представленных основными конкурентами на рынке сбыта относительно продукции реализуемой Вашей компанией, в том числе определение негативных и позитивных сторон каждого из аналогов продукции в отдельности;

.разработка соответствующего документа, характеризующего отличительные позиции (коллекцию ценностей) реализуемой компанией продукции, с целью более активного её позиционирования на рынке сбыта относительно существующих аналогов;

.предоставление дополнительных и сервисных услуг клиентам, относительно сервиса и возможностей основных конкурентов на рынке сбыта.

5.2. По переделу существующего рынка сбыта (относительно всего периода деятельности коммерческих компаний), необходимо:

.постоянно и тщательно изучать ситуацию на рынке сбыта и определять возможности компании в плане развития продаж на текущий период и дальнейшую перспективу, с учётом использования технологий «классического» и «партизанского» маркетинга. В этой связи на стадии подготовительного периода продаж необходимо определить: общую ситуацию на рынке сбыта, перечень компаний, активно занимающихся переделом существующего рынка сбыта, долю рынка сбыта, находящуюся в стадии активного передела, а также методы, используемые конкурентами, в том числе и по «отжиму» клиентов, перспективы и прогнозы развития бизнеса компании на ближайший и долгосрочный периоды деятельности;

.обеспечить проработку плана действий (комплексного плана мероприятий) и пути его реализации, а также возможную корректировку дальнейшей деятельности коммерческих структур компании в процессе исполнения поставленных руководством компании задач;

.осуществлять ежедневный контроль, за деятельностью конкурентов в отношении клиентов, входящих в состав клиентской базы компании, на основе использования современных технологий «отстройки от конкурентов». Организовать запуск, и обеспечить выполнение программы компании «Забота о клиентах».

6. Негативные тенденции и форс-мажорные ситуации на рынках сбыта.

6.1. Факторами, негативно влияющими на ситуацию в продажах, являются: инфляция, дефляция, дефолт, появление товаров аналогичных продаваемым компанией более лучшего качества и потребительских характеристик, демпинг цен на рынке сбыта со стороны основных конкурентов, изменение потребительских предпочтений, ужесточение законодательных норм и требований в отношении реализуемых товаров и ряд других факторов, дистабилизирующих ситуацию на рынке продаж. В каждом случае принимаются отдельные конкретные решения. При исполнении договорных обязательств сторонами могут быть внесены необходимые корректировки и различные варианты компромиссных решений, как правило, закреплённые допсоглашениями.

6.2. Негативные тенденции на рынках сбыта (как устойчивые, так и периодически изменяющиеся), как правило, приводят к серьезным последствиям, и в ряде случаев к необратимым. Ввиду этого по каждому факту должна быть дана объективная и профессиональная оценка, на основе глубокого анализа причин, породивших данную ситуацию или негативный процесс.

К проблемам субъективного характера у продажников, прежде всего, относятся:

.отсутствие необходимого опыта и навыков работы у про­дажников;

.отсутствие коммерческой отчетности в работе продажников;

.неумение довести начатое дело до логического завершения (в том числе и «дожим» текущих сделок);

.необоснованная, а порою патологическая боязнь у некоторых продажников проводить активные переговоры с лицами, занимающими руководящие должности в клиентских компаниях;

.слаборазвитый потенциал и недостаточный профессиональный уровень у продажников;

.невосприимчивость некоторых продажников к обучению;

.низкий порог психологической устойчивости у продажников;

.нежелание работать в продажах;

.лень.

Более подробно:

– отсутствие необходимого опыта и навыков работы в про­дажах.

Данная оценка в отношении профессионального уровня и результатов деятельности малоэффективного продажника является основанием для принятия руководством компании принципиального решения: перевести его в другую структуру компании, не связанную с продажами или оставить в коммерческой структуре компании, но с условием прохождения этим продажником, необходимого курса обучения по специфике продаж и дальнейшей его стажировки с наставниками компании (как альтернатива - с привлечённым бизнес-тренером). В этой ситуации решение принимает только руководитель компании. Дополнительным мотивом к принятию того или иного решения относительно малоэффективного продажника может послужить его отношение к работе, мнение клиентов о нём и его способность к обучению, а также личное мнение самого продажника относительно проблем, мешающих ему работать и добиваться максимально возможных результатов.