Есть и другой путь повышения профессионального мастерства начинающих продажников - направить их на обучение (тренинги, семинары, корпоративное и персональное обучение с привлечением бизнес-тренеров).

В принципе, на первый взгляд, вроде бы всё неплохо, правильно, перспективно, но только для кого? А я Вам скажу для кого… Конечно же, прежде всего для самих молодых людей. Самое печальное в этой ситуации то, что собственники компаний реально вкладываются в этих молодых людей, как материально, так и морально, тратят на них свое дорогое рабочее время, а также время руководящих сотрудников компании, а главное - в дальнейшем возлагают на них определённые надежды. Однако, в большинстве случаев, ребята, закончив свои учебные заведения, получают дипломы, и «только их и видели». Поэтому - решать Вам. Хотя и есть один выход - опять растить молодых преемников и опять наступать «на те же грабли». Как понимаете, это тоже не выход!

Ситуация 2. Собственник делает ставку на увеличение количества сотрудников в отделе продаж.

В данном случае необходимо определиться относительно оптимального количества продажников в коммерческих структурах компании, в противном случае завышенная численность продажников просто «съест» полученную прибыль от продаж и в дальнейшем весь бизнес компании. Как правило, оптимальное количество продажников определяется количественными и качественными характеристиками потенциальной клиентской базы, которая в дальнейшем распределяется между продажниками по различным принципам: территориальному, отраслевому, специализации компаний и т.д..

После определения оптимального состава сотрудников отдела продаж обеспечивается их подготовка по сценарию «Ситуации - 1». Однако нет никаких гарантий, что эффективность обучения и стажировки продажников будет максимально возможной. Если большая часть из продажников будет способна заключать реальные сделки, то собственнику компании, можно сказать, крупно повезло. Если нет - значит проблема в технологиях набора сотрудников. В этом случае необходимо как можно быстрее освободиться от продажников, не способных даже компенсировать свой оклад, не говоря уже о привлечении в компанию дополнительной прибыли. Другого выхода нет, кроме как вести постоянную работу по подбору новых кадров взамен продажников, не оправдавших надежды собственников компании.

Испытательный срок для вновь принятых продажников рекомендуется устанавливать в течении двух-трех месяцев, в зависимости от специфики бизнеса компаний. Если испытательный срок устанавливается короче, то, как говорится, «вместе с водой можно выплеснуть и ребенка». Поэтому не надо торопиться с выводами. Необходимо предоставить новым сотрудникам компании возможность полностью раскрыться, и, кроме того, войти в специфику бизнеса компании, научиться определять потребности и методы работы с клиентами, выстраивать матрицу проведения переговоров на различных этапах взаимоотношения и «дожима» клиентов.

В принципе, данный вариант абсолютно приемлемый при построении эффективной системы продаж в коммерческих структурах различных по специфике компаний.

Ситуация 3. Собственник делает ставку на создание команды профессионалов в кратчайшие сроки.

В этом случае без переманивания, «перекупки» хорошо зарекомендовавших себя продажников в компаниях конкурентов не обойдешься.

Как правило, TOP-и VIP-менеджеры - это штучный «товар», хорошо оплачиваемые и приносящие компаниям, в которых они работают, максимально возможную прибыль.

Считаю данный вариант наиболее продуктивным для динамично развивающихся компаний и претендующих на лидерство в своём сегменте продаж.

Положительные стороны данного варианта:

1.В лице TOP-или VIP-менеджеров, собственники компаний получают спокойствие и перспективу стабильного развития собственного бизнеса.

2.Затраты на TOP-или VIP-менеджеров всегда окупаются, а доходы от их деятельности постоянно растут и в большинстве случаев в геометрической прогрессии.

3.TOP-или VIP-менеджеры - гордость компании, это статусно и показательно в плане позиционирования самой компании на рынках сбыта и в плане доверия клиентов к компании.

4.TOP-или VIP-менеджеры - это практически БЕСПЛАТНАЯ возможность воспитания достойной команды молодых продажников для компании.

5.TOP-или VIP-менеджеры - это ближайшие советники и помощники собственников компании, способные в любой момент оказать практическую помощь, даже в самой сложной и запутанной ситуации, во взаимоотношениях с клиентами.

При решении вопроса о переманивании TOP-или VIP­менеджеров главное сделать правильный выбор относительно определённой кандидатуры. В то же время необходимо понимать, что TOP-или VIP-менеджеры - понятие относительное, и в ряде случаев исключительно субъективное. Некоторые собственники и руководители коммерческих компаний порою даже не делают различия между активными продажами и продажами по входящему потоку. В результате чего происходит подмена истинного понятия TOP-или VIP-менеджеров понятием менеджера клиентского сектора отдела продаж компании, где продажи, как правило, осуществляются по звонку клиента в компанию. То есть, проще говоря, сидит себе в клиентском секторе такой вот псевдо TOP-или VIP-менеджер и ждет, пока ему в очередной раз позвонят заинтересованные клиенты и «слезно» попросят его (TOP-или VIP-менеджера) продать им необходимый товар. Подобных TOP-или VIP-менеджеров надо классифицировать даже не как обычных продажников, а, скорее всего, как обычных диспетчеров по приёму текущих заявок от клиентов компании. На самом же деле, TOP-или VIP-менеджеры - это настоящие «гуру» продаж, отличающиеся, прежде всего, результативностью своей работы, а именно продажами по «холодной» базе клиентов, что, по сути, является дополнительной прибылью для компаний. Так вот, если собственнику компании удастся переманить именно такого TOP-или VIP-менеджера, то это и будет самый правильный и беспроигрышный, во всех отношениях, выбор.

Особенности работы с TOP-или VIP-менеджерами.

Дело сделано, TOP-или VIP-менеджера «переманили». Что дальше? Как наиболее эффективно использовать его потенциал? Как сделать так, чтобы его опять кто-нибудь не переманил?

Давайте рассмотрим возможные ситуации.

Во-первых: чтобы не было «сюрпризов», то есть проблем в дальнейшей работе, необходимо ещё на стадии переговоров с каждым TOP-или VIP-менеджером, обозначить принципиально важные, для собственников компании, вопросы и документально закрепить их соответствующими соглашениями.

Во-вторых: с целью максимально эффективного использования потенциала TOP-или VIP-менеджеров необходимо:

1. Согласовать с TOP или VIP-менеджерами текущий и перспективный планы продаж: по объемам, количественным и качественным показателям предполагаемых к заключению контрактов;

2. Определить дополнительные направления работы TOP-или VIP-менеджеров помимо продаж, а именно: обучение и стажировка новичков, проведение тренингов и семинаров, мастер­классов по направлениям продаж;

3. Разработать персональную систему мотивации для TOP-или VIP-менеджеров и определить меры административного воздействия, на случай не выполнения или несоответствующего выполнения ими ранее достигнутых договорённостей;

4. Обязать TOP-или VIP-менеджеров систематически проводить маркетинговые и социологические исследования, изучать альтернативные формы и методы работы, используемые в данной специфике бизнеса и непосредственно основными конкурентами. Периодически готовить аналитические отчеты по развитию ситуации на рынке сбыта и по совершенствованию деятельности компании;

5. Предусмотреть участие TOP-или VIP-менеджеров в проведении статусных переговоров и «дожиме» особо значимых для компании клиентов.

В третьих: чтобы обеспечить надёжную дееспособность коммерческих структур компаний и исключить случаи «переманивания» TOP-или VIP-менеджеров конкурентами, необходимо: