К сожалению, второй этап реформирования практически не был осуществлен. К его реализации приступили только в 1997 году. Но благодаря тому, что первый этап все-таки состоялся, в российской электроэнергетике, не было тех негативных явлений, которые возникли во многих других отраслях.

Еще один важный приватизационный проект — реформирование “Газпрома”, пионера экономических преобразований в СССР. Тогдашний министр газовой промышленности Виктор Черномырдин выступил с инициативой закрыть министерство и создать на его основе коммерческую компанию — государственный газовый концерн.

Поначалу концерн был создан в тех рамках, которые предоставляло союзное законодательство, потом, в начале 1992 года, несколько реформировался, оставаясь государственным предприятием. Для этого мною была придумана юридическая схема, позволявшая теснее интегрировать отдельные предприятия, входящие в состав “Газпрома”, которые все были юридическими лицами и имели формальное право действовать независимо. В апреле 1992 года был издан указ, приводивший эту схему в действие. Одновременно началась подготовка к более глубокой реорганизации — созданию холдинга.

Однако то, что в конечном счете было создано, оказалось весьма условным холдингом, потому что производственные единицы концерна стали его дочерними унитарными предприятиями, хотя сам концерн преобразовался в акционерное общество. Тогдашнее гражданское законодательство это позволяло. В свое время я рекомендовал этого не делать, а создать 100-процентные дочерние акционерные общества.

Разногласия между нами и газовиками в тот период были очень остры, и для их урегулирования требовалось масса времени. Я даже получил два выговора “за медленную работу” — один от Гайдара, другой уже от Черномырдина. Тем не менее, эта эпопея завершилась к началу ноября 1992 года с указом Президента. В итоге удалось создать компанию, которая обладает высокой степенью экономической стабильности и может способствовать экономическому росту в стране.

Конечно, реализовать проекты по нефтяным компаниям, электроэнергетике, газовой отрасли в рамках стандартных процедур было невозможно. Однако в конце 1991 года пятый съезд народных депутатов предоставил президенту чрезвычайные полномочия в области правового регулирования экономических реформ. В частности, он получил право в течение года издавать указы, имеющие силу закона, по специальной процедуре, предусматривавшей ускоренное рассмотрение этих документов в Верховном Совете.

Эти три крупнейших приватизационных проекта заложили основу новой российской экономики, которая строится на частной собственности. Уже к началу 1993 года процесс приобрел внушительные масштабы: значительная доля всей производимой в стране продукции — валового внутреннего продукта — оказалась родом из частного сектора. А к концу этого года предприятиями, основанными на частной собственности, выпускалось уже более половины продукции.

Благодаря использованию в 1992–1993 годах чековых продаж приватизация таких крупнейших компаний, как “Газпром”, “ЕЭС России”, “Ростелеком”, нефтяные компании, была истинно всенародной. Многие владеют акциями этих компаний и не спешат с ними расставаться. Я слышал от тех, кто хотел бы сконцентрировать в своих руках более крупные пакеты акций этих серьезных компаний, что на предложение продать акции они обычно слышат в ответ резкие возражения. Это означает, что люди уверены в перспективности бизнеса.

Дмитрий ВАСИЛЬЕВ

КАК МЫ ПРОВОДИЛИ ЧЕКОВУЮ ПРИВАТИЗАЦИЮ

КРИТИЧЕСКИЙ МОМЕНТ

Аукционами мне пришлось заниматься еще в 1990–1991 годах в Питере. В ходе “малой приватизации” мы продавали булочные, прачечные и химчистки одними из первых в России.

С чековыми аукционами все было гораздо сложнее. Систему нужно было отладить так, чтобы участие в приватизации мог бы принять и человек с одним-единственным чеком, и владелец миллиона ваучеров. Как делить акции между такими разными покупателями?

Тогда и появилась идея: а что если сбросить все принесенные чеки в одну большую корзину и по итогам рассчитать, сколько акций пришлось на каждый ваучер. Принес один ваучер — получил одну долю акциями. Принес миллион чеков — получил миллион долей акциями. Отличие от традиционного аукциона в том, что выигрывает не один-единственный человек, который предлагает больше остальных, но все участники. Однако каждый — в соответствии с размерами своего взноса. При такой системе чем больше чеков предлагается за одну акцию, тем выше реальная стоимость предприятия.

Критический момент в ходе чековой приватизации возник в январе 1994 года. Тогда выяснилось, что в ходе аукционов собрано очень мало чеков. Предприятия в большинстве своем не торопились участвовать в ваучерной приватизации. Все надеялись: а вдруг пронесет?

Особенно много проблем было с машиностроительными предприятиями, и в первую очередь с автомобильными и тракторостроительными. Они считали, что вложения в них могут быть безумно выгодны, и вели себя очень агрессивно. До последнего боролись за то, чтобы не попасть в руки к “чужакам”. Руководители многих машиностроительных предприятий требовали, чтобы аукционы проходили на территории завода: в этом случае они могли бы не допускать к аукциону “неправильных” покупателей.

Очень много скандалов было по нефти. И хотя пакеты продавались небольшие (8—14 процентов), нефтяники дрожали за каждую свою акцию. Так же вели себя и металлурги. Тогда черная металлургия была на подъеме, продукция этой отрасли пользовалась большим спросом на мировых рынках и приватизация практически каждого металлургического комбината шла со скандалом.

О вэпэковцах я уж и не говорю. Эти разгосударствление вообще восприняли в штыки. И до сих пор в отрасли приватизировано не более 30 процентов предприятий. “Белая кость”, они привыкли к неограниченной государственной поддержке и полагали, что такую поддержку смогут сохранить и в дальнейшем.

К январю 1994 года сопротивление приняло пугающий характер. Стало понятно: если срочно не принять каких-то экстренных мер, приватизация попросту зачахнет.

В этот момент Чубайс был в отпуске. Когда он узнал о назревающей опасности, он позвонил мне прямо из аэропорта и потребовал немедленно принять меры для выправления ситуации.

Я всегда полагал, что простые бюрократические решения оказываются зачастую наиболее эффективными, и потому предложил составлять списки предприятий, выставляемых на продажу, а также жестко контролируемые графики их продаж.

Список предприятий, подлежащих приватизации, был составлен. Пробивался он очень тяжело: сопротивление министерств было мощнейшим. Из того, что намечалось изначально, продать в конце концов удалось процентов 50–60. Тем не менее перелом произошел.

Я думаю, результаты дали не только наши усилия, но и постепенное изменение ситуации в целом. Предприятиям нужны были инвестиции, кредиты. Но к какому бы инвестору они ни приходили, ответ всюду слышали один: “Вы сначала разберитесь со своей собственностью, а потом несите нам свои бизнес-планы. Мы хотим вести переговоры с реальным собственником”.

К тому же в 1994 году стало усиливаться политическое давление. Приближалось 1 июля 1994 года — дата завершения чековой приватизации, — и региональные чиновники прекрасно понимали, что с них в конце концов спросится за выполнение президентского указа. А у региональной администрации всегда были большие возможности давить на предприятия. Был у нее и свой интерес проводить чековую приватизацию: под создание аукционных центров регионы получали специальное финансирование. И получить такое финансирование любой глава администрации был не прочь: оценка регионального начальника в России всегда зависела от того, сколько денег он может выбить из Москвы на нужды своего региона. Этот финансовый рычаг тоже, конечно, срабатывал. В результате весной — летом 1994 года темпы ваучерной приватизации резко возросли. Кризис был преодолен.