Надо сказать, что, помимо нашей московской фирмы, у «боссов» было еще две – «Фармапомощь питерская», где рулил брат Виталия Аркадий, и «Фармапомощь самарская», где в качестве руководителя был нанят местный менеджер по имени Сергей. В этих компаниях у нас доли не было, они 100 % принадлежали нашим «боссам». По оборотам они хотя и были меньше московской фирмы, но в сумме составляли не так уж мало – наверное, около 60 % от «Фармапомощи московской». И вот борьба, в частности, шла и за то, чтобы эти компании, которые не вкладывали денег в крупное стратегически важное строительство склада и, соответственно, были в относительно более простой ситуации, тоже несли свою часть расходов по дорогостоящему содержанию «боссов». Но нам никогда не удавалось этого добиться, потому что экономика этих фирм для нас была непрозрачна (нам никогда не показывали отчетность). На все наши наскоки по этому поводу Виталий и Валентин важно говорили: «Не волнуйся, у них тоже есть разные расходы…» Мало того, они все чаще и чаще стали ставить нам в пример эти две фирмы, утверждая, что они управляются более эффективно, растут более устойчиво и т. д. Мы не очень-то верили, потому что, по косвенным сведениям, расходы там были гораздо выше (например, уровень зарплат, который легко узнать), товара на складах не в пример больше (еще бы – у них поставки оплачивались более или менее вовремя), и при этом продажи росли гораздо медленнее. Слушать постоянные упреки было не очень-то приятно, и мы как-то раз настояли все-таки, чтобы нам был показан баланс и отчет о прибылях и убытках (так называемый P&L) «Фармапомощи самарской» за какой-то год. Виталий с гордостью принес мне красивую презентацию, подготовленную Сергеем из Самары, и не преминул сказать, что нам неплохо бы поучиться и тому, как добиваться прибыльности в компании, и тому, как готовить презентацию результатов.
Я хмыкнула, взяла презентацию и погрузилась в чтение. Через некоторое время я пробралась через начальные красивые схемы и диаграммы и добралась до собственно P&L. Смотрю и глазам своим не верю – вместо прибыли черным по белому написано – убыток на миллион долларов. Расходы превышают доходы на миллион. Хоть так поверни, хоть этак – убыток, и все. Полезла в баланс. Если кто не знает, то сообщаю, что в балансе убыток тоже виден, и если отчетность составлена корректно, то убыток, зафиксированный в отчете P&L, как раз увеличивает или уменьшает соответствующую статью в балансе именно на эту величину по сравнению с балансом на предыдущую дату.
Нашла я оба баланса – на последнюю дату и на предпоследнюю – и стала сравнивать. Все верно – действительно, разница в этот самый миллион убытка. Как я уже говорила, после бухгалтерских курсов я, может быть, не могла самостоятельно вести бухгалтерию серьезной компании, но разобраться в отчетности, где плюс и где минус, вполне могла. И вот, убедившись, что не ошиблась, я побежала к Виталию. «Смотри, – говорю, – да тут же у них убыток в миллион! Смотри, вот эту и эту строчку надо сравнивать. Чего ты нам тыкаешь, что, мол, они хозяйство ведут более эффективно! Ты уж разберись с ними сам!» Виталий, как известно, в бухгалтерии совсем не разбирался и считал, что пассивы – это испорченные активы. Поэтому самарский Сергей мог ему что угодно писать на презентациях – главное, чтобы выглядело красиво и разноцветно. Но теперь уж он начал присматриваться – вроде я действительно права. Миллион явно куда-то делся – ни в товаре нет, ни в дебиторке, ни в кассе, ни в основных средствах (для нашего бизнеса это в основном машины и компьютеры). Пропал миллион.
Виталий наконец-то сравнил расходы с доходами по общей сумме (раньше ему, как видно, это в голову не приходило). Смотрит – и впрямь расходы больше доходов, что за черт. Крутили мы, крутили эту презентацию, потом он отобрал ее у меня и сказал: «Ошибка, наверное, какая-то, я у Сергея выясню». Больше этот вопрос никогда не поднимался.
Я по сей день уверена, что убыток действительно был, потому что приходилось очень строго контролировать расходы и собирать все скидки с поставщиков, чтобы этого не случалось. В Москве мы как могли «зажимали» транжирство наших «боссов», а в Самаре и в Питере, вероятно, такого зажима не было, и, вполне возможно, они там как следует позволяли себе разгуляться. С другой стороны, самарский Сергей вел себя с ними гораздо дипломатичнее – не тыкал им особо в глаза возникающими убытками, поддерживал бесконфликтные отношения и о своих интересах, надо думать, тоже не забывал. Позже мы с ним несколько раз беседовали о той поре в «Фармапомощи», и я убедилась, что он хорошо умел считать и прекрасно предвидел события, а защита собственных интересов была у него отнюдь не на последнем месте (как, впрочем, у всех прирожденных коммерсантов).
Тем временем в мозгах наших «боссов» созрела совершенно революционная по тому времени идея. Здесь я хочу отдать должное Виталию. Он действительно был очень незаурядным предпринимателем и большим умницей. Тот факт, что он не мог разобраться в балансах, которые ему показывали управляющие компаний, конечно, говорит не в его пользу, но, в конце концов, это был просто дефект образования. Я не сомневаюсь, что, если бы он дал себе труд поднапрячься и вникнуть в это дело, то через полчаса-час прекрасно разобрался бы, что к чему, и уж, во всяком случае, глупых ошибок больше бы не делал.
Гораздо важнее было то, что он отчетливо видел возможные стратегические пути развития компании. Вот, например, у нас – компания довольно большая, бурно растет, бизнес сам по себе прибыльный, но нас топят проценты, которые приходится платить банкам, чтобы финансировать строительство склада, стратегически важного для будущего. С другой стороны, склад придает нам солидности, мы уже не можем считаться вчера созданной «пустышкой» без серьезных собственных активов. Вот они – активы, и в перспективе нам даже можно будет сильно снизить расходы, когда склад начнет функционировать. Надо только придумать способ достать сейчас деньги на достройку и на платежи поставщикам, причем такие деньги, чтобы не платить все большие и большие проценты банкам. Что же сделать? Надо продать часть своих акций какому-нибудь желающему и вырученные деньги не все рассовывать по карманам, а, наоборот, по максимуму пустить на финансирование необходимых проектов внутри компании. Попросту говоря, инвестировать их в достройку склада и платежи поставщикам.
Сейчас такой выход достаточно очевиден любому бизнесмену. Нынче уже многие умеют и продавать свои акции через биржу (так называемое IPO), и подыскивать себе стратегического инвестора с этой целью, но в 1997 году Виталий, вероятно, был одним из первых, кто догадался пойти таким путем. IPO тогда в России еще не делали вообще.
В Интернете я обнаружила сведения о первом российском IPO, относящиеся только к 2002 году.
...
29 марта 2002 года, «Ведомости»
«Первое IPO в России
Вчера ОАО “РБК Информационные системы”, в которое входит известное информагентство “Росбизнесконсалтинг”, объявило о первом в истории российского рынка первичном размещении акций (IPO) на отечественных биржах. Андеррайтеры считают, что компания РБК стоит больше $100 миллионов, однако аналитики других компаний полагают, что эта оценка завышена в два-три раза.
Акции РБК появятся одновременно на двух торговых площадках – РТС и ММВБ. Предварительная подписка на акции компании начнется 8 апреля, и спустя две недели, 17 апреля, будет объявлено об ее итогах. А еще через неделю, примерно 22 апреля, бумаги будут внесены в листинг ММВБ и РТС. Планируется разместить на биржах 16 миллионов акций компании (16 % уставного капитала). По оценкам андеррайтера выпуска ИК “Атон”, капитализация компании составит $100–120 миллионов. Таким образом, за счет IPO компания намерена собрать $16–19 миллионов. Менеджмент компании оставляет за собой право продать не более 8 % акций не ранее чем через полгода после IPO. По словам президента РБК Юрия Ровенского, “привлеченные средства агентство намерено инвестировать в расширение сети региональных и международных представительств, поглощение ряда IT-компаний, а также создание делового телеканала”. Это второй шаг РБК по привлечению крупного капитала для развития бизнеса».