Очень часто модель социального предприятия, после того как она была задумана, переживает несколько итераций, прежде чем становится самоокупаемой и собственно социально-предпринимательской. Первоначально задача выглядит расплывчато и связана с тем, что нравится, например, заниматься лошадьми. Потом выясняется, что увлечение это требует слишком больших материальных затрат, и надо придумать дело, которое помогало бы этому занятию быть окупаемым: например, катание детей на праздниках, прокат лошадей для спортсменов и любителей. А со временем становится ясно, что лошади больше нужны больным, чем здоровым, сюда вплетается еще и личная трагедия — инвалидность мужа. В результате молодая женщина, которая хотела разводить лошадей и участвовать в соревнованиях по конному спорту, тратит большую часть своего времени, средств и территории личного хозяйства на то, чтобы при помощи лошадей помогать инвалидам — взрослым и детям — фактически бесплатно. По мере того как увеличивается поголовье, увеличивается объем помощи и она приобретает более осознанный и целенаправленный характер.

Во-первых, определяются социальные услуги: для детей-инвалидов — преимущественно иппотерапия, для взрослых инвалидов — чаще спортивные занятия для участия в соревнованиях. Во-вторых, для повышения качества и надежности этих услуг, которые рассматриваются уже как основная деятельность социального предприятия, руководитель проходит обучение на платных курсах для иппотерапевтов и тренеров. Поскольку соотношение доходов и расходов предприятия не предусматривает статьи «обучение», для этого привлекаются внешние безвозмездные ресурсы (накопления мамы-пенсионерки). В-третьих, формируется модель социального предприятия, где социальная программа (услуги для инвалидов) и бизнес (продажа жеребят, щенков, прокат лошадей в санатории и катание детей в городе) разведены, и второе обслуживает первое. Эти два элемента связаны по принципу сообщающихся сосудов — расширение поголовья ведет к расширению социальных услуг, нехватка статьи доходов на обеспечение социальной программы подталкивает руководителя к увеличению поголовья и его разнообразия, так в хозяйстве появляются пони и породистые собаки. В-четвертых, социальная программа предприятия начинает приобретать более универсальный характер в глазах руководителя. Положительный эффект от общения человека с лошадью рассматривается уже и как средство положительных преобразований в окружающей социальной среде, например, работа с конной милицией ведет к укреплению отношений доверия и уважения между милицией и населением, а детская привязанность к лошадям — помогает предотвратить подростковую преступность или наркоманию. При этом руководитель оценивает размер такого влияния вполне реалистично — речь идет о посильном вкладе ее организации, людей, которые в ней работают. Учитывая устойчивое число волонтеров и друзей Конного центра, которым, будучи самыми обыкновенными людьми, а не городской элитой, удается защищать руководителя в трудных ситуациях, положительный социальный эффект работы организации — налицо.

Насколько эта модель проработана и можно ли ее считать бизнес-моделью? На последний вопрос можно ответить утвердительно, так как за семь лет существования объем услуг в стоимостном и натуральном выражении увеличился, а хозяйственная деятельность самоокупаема. Причем пожертвования на протяжении последних четырех лет (за которые мы располагаем статистикой) даже снизилась с 7 до 5 % от суммы полученных организацией средств. При этом основным источником функционирования организации являются доходы от собственной хозяйственной деятельности. Эта статистика не включает волонтерский труд и обмен услугами в натуральном выражении, что осложняет полный учет оборота ресурсов, но не может отменить указанного вывода. В то же время основной недостаток модели — отсутствие аккумулирования ресурсов на совершенствование системы предоставления услуг, т. е. на развитие (профессиональное развитие руководителя, совершенствование методик, поиск инвестиций для строительства крытого манежа для привлечения других категорий клиентов), что сдерживает переход к новому качеству услуг.

Развертывание бизнес-модели как этого, так и других кейсов социального предпринимательства часто подчиняется иной предпринимательской логике, чем действия по заранее разработанному плану или стратегии — каким бизнес представляется в процессе изучения многих курсов менеджмента. Сила такого альтернативного подхода (обозначаемого как «effectuation») в том, что в ходе развертывания первоначально скромного или неясного замысла возникает больше шансов реализовать открывающиеся и не предусмотренные заранее возможности, а также снизить риски крупномасштабных ошибок, поскольку постепенный ход разработки бизнес-модели дает возможность учиться на мелких неудачах, отступая лишь на шаг и уточняя стратегию в ходе движения [Sarasvathy, 2001, 2008]. Подобный тип предпринимательской стратегии особенно результативен в условиях острого недостатка ресурсов и(или) неопределенности, в равной степени характерных для начала нового бизнеса и социального предпринимательства.

В модели Конного центра данная стратегия заморожена на ранней стадии развития после того, как определился основной источник самофинансирования. Дальше организация пошла по пути «тише едешь, дальше будешь», и главным сдерживающим фактором стала не столько сама по себе нехватка ресурсов, она есть у большинства социальных предприятий, начатых на ровном месте, без внешней организационной и финансовой поддержки, сколько неявная ориентация руководителя на самообеспечение и независимость, восприятие работы по фандрайзингу как принятие на себя неприемлемой роли просителя, с одной стороны. А с другой — обусловливается сужением поля рыночных отношений организации во всем, что касается социальных услуг и партнерства, обусловливает, закрепление этой ситуации.

О законченности модели социального предприятия говорить рано применительно ко всем кейсам, поскольку каждый проект, во-первых, по-своему уникален, во-вторых, достаточно молод. Уникальность бизнес-модели Конного центра состоит в сочетании и переплетении коммерческих и волонтерских ресурсов, использовании неоплачиваемой рабочей силы на постоянных и добровольных началах. Вообще волонтерский труд часто используется на ранних стадиях развития бизнеса, даже не имеющего социальной направленности. Здесь же он используется на постоянной основе как устойчивый даровой ресурс — наподобие ветра для работы ветровой мельницы. Однако в отличие от ветра, потоком волонтеров нужно управлять, его необходимо поддерживать, он связан взаимными отношениями доверия и конкретной личной приязни, порой дружбы, и несмотря на это его качественный состав может естественным образом меняться. Все это — непростые повседневные задачи, в особенности если речь идет о потребности организации в профессиональных услугах, таких как услуги ветеринара, которые нужны постоянно и должны быть квалифицированными.

Активное использование волонтерского труда, включая профессиональные услуги, свойственно многим проектам в сфере НКО, однако в силу проектного характера работы последних, и услуги, и потребность в них обычно не носят устойчивого характера. Волонтерский труд в среде профессионалов встречается и в деятельности профессиональных бюджетных организаций — науки, культуры, образования. [58] Особенность работы Конного центра «Аврора» в том, что неформальная помощь и волонтерство являются жизненно важным и постоянным ресурсом, хотя состав его участников время от времени меняется.

Волонтерскую практику можно наблюдать в опыте другого описанного кейса — АНО «Пролог». Однако здесь расширение волонтерства скорее свидетельствовало о кризисе первоначально созданного социального предприятия, когда деятельность независимой организации оказалась фактически приостановлена. Но поскольку ее участники продолжают заниматься начатым профессиональным делом теперь лишь как сотрудники государственного учреждения, значительная часть активности, не вписывающаяся в его формат, вынесена в область добровольного безвозмездного вклада и энтузиазма, как это было на ранней стадии продвижения проекта. В то же время в период активной деятельности АНО в форме социального предприятия творческая профессиональная деятельность, обучение клиентов, продвижение услуг и развитие методик в основном оплачивалось, хотя организаторы подчеркивают скромный размер оплаты труда своих специалистов.