О проблеме стратегического планирования и сотрудничестве между радами войск Черчилль знал лучше кого бы то ни было на переднем крае британской политики. Он, хоть и со стороны, наблюдал предпринимаемые перед войной попытки координации обороны, а в последние месяцы своего правления Чемберлен просил его председательствовать на совещаниях начальников штабов. Став премьером Черчилль назвал себя и министром обороны. Такого поста во время первой мировой не существовало, и его полномочия не были четко определены. Министерства обороны не было, но Черчилль полагался на то, что он называл своей «управленческой машиной» в лице генерала Гастингса Исмея, своего «начштаба», и на небольшой секретариат. Это самоназначение имело целью централизовать и интегрировать политику и стратегию, что могло гарантировать от как-нибудь фиаско, подобного Дарданеллам. Исмей продолжал вкратце вводить Черчилля в курс работы Комитета начальников штабов (который был сформирован в 1924 году), хотя премьер-министр всегда сам присутствовал на его заседаниях. Над начальниками штабов стоял Комитет обороны (действий), в котором заседали заместитель премьер-министра (Эттли), три министра родов войск (в присутствии начальников), а позже — министр иностранных дел и другие министры, если случай того требовал. Исмей характеризовал этот порядок, остававшийся неизменным в течение всей войны — хотя Комитет обороны в полном составе собирался нечасто — как систему, позволявшую премьеру осуществлять личное, прямое, повсеместное и постоянное руководство одновременно и выработкой политики, и военными операциями в целом.

Эта интегрированная командная структура не избавляла, однако, Черчилля от привычки повсеместно давать советы, притом, что какого-либо штатного основного советника по военным вопросам он не назначил. Профессор Линдеман был под рукой, на Даунинг-стрит, 11, чтобы помочь чем угодно, особенно статистикой, если возникает необходимость. Установившийся порядок позволял Черчиллю, как он любил, иметь дело непосредственно с людьми, на которых лежала ответственность. Однако эта структура не была командной и не обладала ни ее недостатками, ни её преимуществами. Та степень, в которой в неё был вовлечен премьер-министр, позволяла ему когда дела шли плохо, соблюдать иерархическую дистанцию и перетасовывать военные кадры. Эта же степень давала право греться в лучах обожания, когда дела шли хорошо. Но принятая структура всегда оставляла его открытым для критики с двух сторон противолежащих позиций (обе были выражены на дебатах относительно вотума недоверия в июле 1942 года). Он мог быть обвинен в склонности к излишней коллегиальности или же, напротив, в излишнем вмешательстве в оперативные вопросы, которые лучше было бы оставить на усмотрение начальников штабов. Правда, ни один из критических подходов не смог кристаллизоваться в твердый принцип, но премьеру всегда надо было достичь того, чтобы его оппоненты сами себя уравновешивали. Точку равновесия он находил с учетом решаемого вопроса и упорства или робости тех, кто был вовлечен в спор с ним. «Я никогда не обладал аристократической властью, — писал Черчилль в своих мемуарах, — и всегда должен был продвигаться вперед вместе с политическим и профессиональным мнением и имея его в виду»[73]. Нет необходимости говорить, что при случае он был более склонен скорее двигаться против этого мнения, чем вместе с ним, но он не предпринимал абстрактных и удаленных решений. Он имел дело с работниками (и лишь иногда с работницами) лично, и, по возможности, на местах.

Айронсайд, замененный Диллом (Армия), Ньюэлл, которого сменил Портал (ВВС) и Паунд (ВМФ) были не теми личностями, чтобы раздуть яростную оппозицию назначенному премьер-министру в первые восемнадцать месяцев пребывания его в должности. Черчилль знал, что ему, как любому вновь назначенному на пост, будет предоставлен своего рода медовый месяц, в течение которого ему будут прощаться ошибки, так как за них будут проклинать его предшественника. Этот период благосклонности долго продолжаться не будет, поэтому ему пришлось с самого начала делать свои пометки на решениях. Даже в этом случае, в 1940 году было трудно увидеть, что будет делать Комитет обороны, кроме как «внимательно слушать». Ничего из того, что он смог бы сделать, не предотвратило бы падения Франции, даже отправка дополнительного контингента пилотов Королевских ВВС. Если бы он их послал, их потеря могла бы стать гибельной для успеха в последующей Битве за Британию. «Чудо» британской эвакуации из Дюнкерка не могло скрыть того факта, что Германия, казалось, обретала ненормальное преимущество. Каким образом могла Британская армия снова завоевать континент? Немедленного, и, возможно, даже отдельного ответа на этот вопрос не было.

Вместо этого Черчилль сконцентрировался на обороне острова: на том, чтобы Королевские ВВС держали под контролем небеса, а Королевские ВМФ держали открытыми морские проходы. «На полях человеческих конфликтов никогда столь многое не было столь сильно обязано столь малому», — это его знаменитое подношение было кульминацией определенной попытки с его стороны привлечь внимание общества к решающей роли воздушных сил. Это также привело к вере в то, что бомбардировочная авиация, единственное наступательное оружие Британии, обладает большой разрушительной мощью. Легкое или глубокое, но внушение, которое оказывал премьер-министр на все решения во время «года выживания», не позволило остановиться и задать встречный вопрос: а какая, собственно, разница? Безусловно, выбор был столь ограниченным, что только человек черчиллевской чеканки мог делать его внутри столь узкого круга. В день эвакуации из Дюнкера он говорил о необходимости избежать исключительной настроенности мышления на защиту, которая, как он полагал, разрушила Францию. Все же, что он мог сделать? Тем не менее некоторые решения носили на себе неискоренимый (и безжалостный) личностный отпечаток, например решение в июле 1940 года потопить французские корабли, на том основании, что они будут представлять угрозу безопасности Британии, если попадут в руки Аксиса. Таков был Черчилль на войне[74].

Решимость Черчилля также можно наблюдать в другом спорном действии — отстранении Уэйвелла от командования на Среднем Востоке и в Северной Африке в июне 1941 года. «Я хотел показать свою власть», — записывает Десмонд Моррис слова Черчилля. Его система управления требовала не толко тесного контакта с начальниками штабов, но также личного общения с полевыми главнокомандующими. Он ожидал от них, что они будут ему обязаны. После первой их встречи в августе 1940 года Черчилль почувствовал, что у Уэйвелла недостает энергичности в мышлении и решимости в преодолении помех — качеств, абсолютно необходимых для успешного ведения войны. Удовлетворенность действиями Уэйвелла, как, например, после его победы над итальянцами в Сиди-Баррани, сменилась возрастающей нетерпимостью к его излишней осторожности весной и в начале лета 1941 года. Со своей стороны, Уэйвелл подозревал, что если премьер-министр и мог чувствовать себя как дома в мире большой стратегии, он слабо понимал оперативные проблемы механизированной войны в пустыне.

Заменившего его Очинлека ждала та же судьба. Полевые командиры в 1940–1941 годах подвергались нескончаемым поучениям, длившимся иногда часами. Это был надзор такой степени, которой, к примеру, Мальборо, помогая при случае генералам, никогда не выдерживал. Положительной стороной этого было то, что командиры также могли черпать воодушевление из ощущения, что они участвуют в общем деле. Трещина времен первой мировой войны, пролегавшая тогда между «высокими военными чинами» и «гражданским платьем», больше не появлялось. С такими генералами, как Александер, который также был аристократом и любил рисовать, общение Черчилля было в общем превосходным. Практически то же самое, несмотря на отдельные столкновения, было и с другим, более хрупким ольстерцем, Бернардом Монтгомери. Черчилль постоянно твердил о необходимости идти на риск и полагаться на чутьё: полевым командирам, видимо, нравилось самим определять степень риска без того, чтобы решать эту задачу с человеком, находящимся за тысячи миль в Лондоне и, казалось, думавшим, что знает больше, чем они. Правда, нередко он действительно знал больше.