Компания Johnson Carter покупала не готовое изделие, а товар, изготовленный на заказ. Импортер предоставил все сведения, необходимые для производства флаконов, включая образцы. Решение сделать флаконы тоньше было принято руководством фабрики в одностороннем порядке.

Производитель не предъявлял нам ультиматум: если вы не согласитесь платить больше, это отразится на качестве выпускаемых нами изделий. Они просто начали понижать качество продукции и не только не дали нам понять, что поскольку мы платили мало, качество их продукции будет невысоким, но, наоборот, обещали нам, что их продукция будет лучше, чем у любого из их конкурентов. Они сдержали свое обещание, но только при выполнении первой пары заказов, после чего качество стало падать.

Постепенное снижение качества продукции было для производителей в Китае сознательной экономической стратегией. Они осознанно брали на себя риск, поскольку в глубине души знали, что у них есть запасной выход. Если импортер обнаружит манипуляции с качеством и откажется принимать заказ, как вы думаете, куда продадут бракованную партию?

Еще 10 лет назад махинации с качеством были сопряжены с большим риском, поскольку производителю было гораздо сложнее сбыть забракованную партию товара. В последние годы, однако, Китай оказался на пересечении важнейших международных торговых путей.

Если бы мы забраковали большую партию нашего шампуня, можно было найти агентов, которые могли продать товар за границей, на одном из бурно растущих экспортных рынков. Даже домашний рынок развился до такой степени, что покупателей для излишков товара можно было попробовать найти в самом Китае.

Проблемы с качеством возникали все чаще, и появление новых возможностей для сбыта товара играло свою роль. Производители знали, что для неудачной партии, забракованной в результате манипуляций с качеством на предприятии, всегда найдется покупатель, и это способствовало росту количества махинаций на производстве.

В китайском производстве не существовало представления о возмещения убытков или штрафных санкциях за недобросовестные действия, и это, безусловно, вносило свою лепту. Если (или, точнее, когда) производителя ловили на манипуляциях с качеством продукции, единственное, чего от него можно было ожидать, — это повторное производство товара надлежащим образом. Импортеру никогда не возмещали убытки из-за потерянных клиентов или пострадавшей репутации. Единственным наказанием для руководства фабрики, пойманного с ложкой в банке варенья, было требование закрыть банку.

Поскольку компания King Chemical винила своих поставщиков за отдельные случаи снижения качества, Берни предложил встретиться с некоторыми из компаний, поставлявших на фабрику основные ингредиенты. Начать он решил с поставщика, ответственного за поставку флаконов, оказавшихся слишком тонкими.

Руководство фабрики, однако, не спешило организовывать встречу. Они не хотели, чтобы мы получили информацию напрямую от поставщика, поскольку она могла противоречить их собственным утверждениям о структуре себестоимости. Кроме того, субподрядчик мог порекомендовать нам другую фабрику, не хуже, а может быть даже лучше, чем King Chemical.

После многократных запросов руководство фабрики в итоге согласилось устроить встречу для Берни во время его очередного визита.

Мы побывали на фабрике по производству пластиковых флаконов, но уже после визита узнали, что это был лишь отвлекающий маневр. Поставщик, с которым мы встретились, обсуждал с компанией King Chemical возможность поставок флаконов в будущем, но не был поставщиком тех злополучных флаконов, о которых шла речь.

В любом случае, владельцы фабрик часто состояли в сговоре друг с другом, особенно, когда дело касалось иностранных клиентов. Если один предприниматель просил другого о помощи, тот обычно соглашался в расчете получить ответную услугу в дальнейшем.

Берни попытался придержать заказы, пока ему не назовут поставщика флаконов, но потребность в готовых изделиях росла слишком быстро, и, в конце концов, от этого требования пришлось отказаться. Компания Johnson Carter присылала новые заказы, и мы продолжали отправлять все новые изделия, выпускавшиеся на фабрике King Chemical.

Глава 10

СЕМЬ ШАГОВ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ

Из-за большой разницы во времени между Соединенными Штатами и Китаем распорядок дня деловых людей, связанных с экспортным производством, был сильно растянут.

Фабрика King Chemical работала по обычному расписанию: работа начиналась сразу после завтрака и продолжалась до обеда, и я, приехав с визитом, обычно проводил все это время на предприятии. Сотрудники нью-йоркского офиса компании Johnson Carter приходили на работу, когда в Китае было уже довольно поздно, и частенько наш обмен электронными письмами и телефонными звонками затягивался на всю ночь.

Единственным остававшимся мне временем были несколько вечерних часов, когда жители Соединенных Штатов собирались на работу. Я использовал этот небольшой промежуток времени, чтобы хоть немного отоспаться.

Мне все чаще снилось производство, и, порой, закрыв глаза, я снова оказывался на фабрике, только не в роли контроллера, пытающегося добиться выполнения сроков, а в роли рабочего поточной линии. Контроль качества был главной темой моих кошмаров. В них я закрывал флаконы и лепил на них этикетки, а когда обнаруживались ошибки, все улики указывали на меня.

Проснувшись после одного из таких тревожных снов в своем гостиничном номере, я направился в ванную и обнаружил, что туалет неисправен. Это был пятизвездный отель, один из лучших в городе.

— Здесь что, вообще ничего не работает как положено?

Я долго колебался, прежде чем позвонить на стойку регистрации и пожаловаться, поскольку знал, что пытаться починить что-нибудь в Китае обычно было себе дороже. Я был, однако, приятно удивлен, когда дежурный администратор отеля выразила желание решить эту проблему лично.

Во всем Южном Китае — в отелях и на фабриках — царило стремление немедленно самостоятельно уладить возникающие проблемы, которое совершенно обескураживало. Хотя поломка туалета не была такой уж серьезной проблемой, было отрадно видеть, что сотрудники отеля относятся к ней именно так.

Дежурный администратор поднялась в номер с двумя коллегами — парнем в рабочей одежде и горничной. Все трое стояли в ванной, изучая туалет, пока я ждал в комнате. Они напряженно анализировали ситуацию, словно группа инженеров, пытающихся исправить конструктивный дефект, обнаруженный в обитаемом космическом аппарате, находящемся в открытом космосе.

Из-за двери доносилось их бормотание, и я слышал, как они проверяют сливной рычаг в бачке. Спустя какое-то время они вышли из ванной, и дежурный администратор объявила, что они закончили. Она сказала, что неполадки были устранены.

Дежурный администратор была особенно довольна результатом и просто светилась от гордости. Я поблагодарил ее, мысленно поздравив себя с маленькой победой в борьбе за качество. «Видишь, — сказал я себе — не все здесь безнадежно. Нужно быть терпеливым, верить в успех, и, конечно, немного везения никогда не повредит».

Выходя из номера, дежурный администратор улыбнулась и бросила на меня многозначительный взгляд. Нам не следует забывать о только что оказанной услуге. Между нами как будто установилась теперь некая связь, и этот секрет стал нашим общим достоянием.

Трое сотрудников отеля уже вышли из номера, когда я вдруг почувствовал, как зашевелились волосы у меня на затылке.

Это ощущение обычно возникало, когда я вот-вот должен был о чем-то здорово пожалеть, оно было инстинктивной реакцией, выработавшейся у меня в этой стране. Я попросил их подождать минутку.

— Дэн ися!

Все трое замерли на месте, и я направился в ванную. Дежурный администратор на цыпочках вошла следом за мной.

— В чем дело? — робко поинтересовалась она.

Я подергал рычаг сливного бачка, но ничего не произошло.