То же касается и двух остальных механизмов координации. Прямой контроль и взаимное согласование мешают взаимоотношениям профессионалов с их клиентами. Эти взаимоотношения предполагают высокую степень профессиональной автономии – возможности не только не подчиняться приказам руководства, но и обращаться за консультациями к равным по статусу специалистам. В любом случае необходимость в этих четырех координационных механизмах отпадает благодаря возможности эффективно координировать деятельность профессионального операционного ядра с помощью стандартизации квалификации.

Чтобы разобраться в функционировании профессиональной организации на уровне операционного ядра, представим ее в виде набора стандартных программ – то есть в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, – применяемых в стандартизированных, предопределенных ситуациях (или контингенциях).Как отмечает в этой связи К. Вейк, «образование предполагает умение определять и использовать категории» (Weick,1976:8). Данный процесс иногда называют наклеиванием ярлыков (сортировкой, катало -газированием). Перед профессионалом стоят две главные задачи: (1) классифицировать, или «диагностировать», потребности клиента с учетом данной ситуации, то есть определить необходимость применения той или иной стандартной программы, и (2) применить, или выполнить, данную программу.Наклеивание ярлыков упрощает решение проблемы. «Люди классифицируют проблемы, раскладывая их "по полочкам", потому что рассмотрение каждого вопроса как уникального в своем роде потребовало бы огромных затрат. Подобно стереотипам, категории позволяют нам ориентироваться в мире, не спотыкаясь о бесконечную необходимость принимать решения на каждом шагу» (Perrow,1970 : 58). Так, психиатр, побеседовав с пациентом, классифицирует его состояние как маниакально-депрессивное, исходя из чего и назначает курс психотерапии. Преподаватель, к которому предварительно записались 100 студентов, предполагает проводить занятия в виде курса лекций; когда же в начале семестра выясняется, что больше 20 слушателей не наберется, он переквалифицирует занятия в семинарские. Консультант по менеджменту может предложить клиентам ряд стандартных методик: МВО, MIS, LRP, PERTи OD(соответственно управление по целям, информационная система управления, долгосрочное планирование, система планирования и руководства разработками, организационное развитие). Клиенту, пришедшему с новым проектом, необходима PERT,а тому, кто хочет избавиться от постоянно возникающих между менеджерами конфликтов, – OD.Конечно, клиенты и сами могут классифицировать свои проблемы. Как мы уже говорили, человек с вросшим ногтем не пойдет к кардиологу; а выпускник школы, который стремится стать менеджером, поступит на факультет менеджмента, а не почвоведения.

Суть процесса наклеивания ярлыков отлично передает комментарий Г. Саймона: «Удовольствие, доставляемое хорошему профессионалу его трудом, – не просто радость от решения сложной проблемы; это удовлетворение от умелого использования бережно хранимого набора тщательно подобранных инструментов для решения проблем, которые понятны на высоком структурном уровне, но не знакомы в деталях» (Simon,1977 : 98).

Именно процесс сортировки позволяет профессиональной бюрократии разграничивать разные оперативные задачи и распределять их по отдельным, относительно независимым профессионалам. Каждому специалисту нет надобности тратить силы и время на координирование своей работы с действиями других специалистов; он может сосредоточиться на совершенствовании своего мастерства. Конечно, это не значит, что работа профессионала полностью исключает неопределенность, а только то, что делаются попытки ограничить ту неопределенность, которая может быть связана с деятельностью отдельных специалистов. Значительная свобода действий требуется профессионалу в том числе и в силу необходимости снижения уровня неопределенности.

В процессе наклеивания ярлыков наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между адхократией, механистической бюрократией и профессиональной бюрократией. Механистическая бюрократия – структура, преследующая, как правило, единственную цель. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ (что-то вроде «ударишь по коленке молоточком невропатолога – она и дернется»). Никакие оценки в ней не выносятся. В профессиональной организации главной задачей является диагноз, точная оценка ситуации, но именно данной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Полностью свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда требуется творческое решение уникальной проблемы, – это задача третьей конфигурации, которую мы называем адхократией. Последняя не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

Интересной характеристикой профессиональной бюрократии является то, что процесс каталогизирования делает структурно равноценными функциональные и рыночные основания для группирования специалистов. Поскольку организация распределяет клиентов или они сами себя определяют по функциональным специалистам, которые должны их обслуживать, структура профессиональной бюрократии становится функциональной и рыночно ориентированной одновременно.Это положение помогут объяснить два примера. Отделение гинекологии медицинской клиники и химический факультет университета можно назвать функциональными, поскольку в них специалисты группируются в соответствии со знаниями, умениями и рабочими процедурами, которые они применяют, или рыночно ориентированными, поскольку каждое из этих подразделений имеет дело с уникальными типами клиентов – с женщинами в первом случае, со студентами-химиками во втором. Таким образом, в профессиональной бюрократии в особых случаях различие между функциональными и рыночными основаниями для группирования не сохраняется.

Анализ рассмотренных нами проектных параметров – акцент на специальную подготовку операторов, их вертикально расширенная деятельность, незначительная степень формализации поведения или систем планирования и контроля – позволяет сделать вывод о том, что ключевой частью профессиональной бюрократии является ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации – вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра.Учитывая высокие издержки труда профессионалов, целесообразно обеспечить им максимально благоприятные условия основной деятельности, а всю рутинную, поддающуюся формализации работу поручить другим подразделениям. Так, при университетах существуют собственные множительные службы, клубы профессорско-преподавательского состава, фонды по управлению финансами, издательства, архивы, спортивные центры, библиотеки, компьютерные центры и многие другие вспомогательные подразделения.

Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной бюрократии развиты незначительно. В других конфигурациях (кроме адхократии) они координируют деятельность операционного ядра. Но в координации взаимодействий профессионалов их роль невелика. Кроме того, в силу низкой потребности в планировании и формализации работы специалистов незначительна и роль техноструктуры (за исключением, как мы увидим, непрофессионального вспомогательного персонала). Например, в Университете Макгилла, где 1,2 тыс. преподавателей обучают 17 тыс. студентов, к технократическим мы можем отнести только два небольших финансово-бюджетных отдела и отдел планирования, а также центр педагогической подготовки преподавателей (две последние единицы ведут Нудную затяжную борьбу за признание со стороны операционного ядра). Срединная линия этой профессиональной бюрократии также малочисленна. Ввиду небольшой потребности в прямом контроле над операторами или взаимном согласовании их действий, операционные единицы могут быть очень большими, а функции супервайзоров первого или более высокого уровня выполняет всего несколько человек. Мы уже упоминали, что факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, при том что 60 его профессоров находятся под началом единственного руководителя, декана. Остальная академическая иерархия университета столь же малочисленна.