«В отдельных редких случаях возникает потребность в выдвижении личности с уникальными качествами или обладающей особыми навыками, однако большинству лидеров приходится приспосабливать свои умения, опыт и дар предвидения к текущим обстоятельствам, – говорит психолог Роберт Шаррок из YSC. – Сегодня, чтобы выжить, лидеру нужно быть в равной степени прагматичным и гибким руководителем. В целом, это означает, что лидеру следует быть скорее выразителем интересов народа, чем человеком, ориентированным на определенное задание. В бизнесе редко применяется теория „великого человека“: если делом управляет команда, то мы должны игнорировать отдельных руководителей и видеть группу людей с разнообразными лидерскими навыками».
Более того, в последние годы маятник качнулся в другую сторону, что привело к возрастанию интереса к подчиненным. Когда-то аналитики искали генералов, не обращая внимания на пехотинцев; теперь солдат, который выражает свое мнение по поводу организации работы, всячески поощряется. «Подчиненные становятся могучей силой. Сейчас вполне обычно положение дел, при котором руководитель отчитывается в своей работе перед подчиненными, после чего они тщательно проверяют его слова. Это означает, что лидерам приходится активно добиваться поддержки от людей, которых они прежде не принимали в расчет», – говорит Роберт Шаррок.
Фил Ходжсон из колледжа менеджмента Эшриджа (Великобритания) проанализировал большое число бизнес-лидеров. По его заключению, старая модель руководства больше не годится. «Современный руководитель перерос представление о лидере-индивидуалисте. Теперь задача лидерства – объединить сотрудников и разные части организации таким образом, чтобы работа каждого отдельного человека и организации в целом стала более эффективной». Фил Ходжсон приходит к заключению, что руководитель нового типа должен приносить пользу в качестве наставника, тренера и лица, решающего проблему в трудную минуту. Лидер дает возможность сотрудникам получать награду за успех и нести ответственность за неудачу, и при этом он должен постоянно утверждать и подчеркивать свою роль как руководителя. «Руководитель нового типа не придерживается жесткой, ортодоксальной модели, а предпочитает вырабатывать свой собственный, единственный в своем роде стиль руководства, – продолжает Фил Ходжсон. – Руководитель не выполняет работу сотрудников за них и не формирует культ собственной личности». Новый рецепт руководства, по словам Ходжсона, включает в себя пять компонентов: знания, энергия, простота, концентрация и внутреннее чутье.
Особые качества, которые отличают руководителей, изучены экспертом по вопросам лидерства Манфредом Кетсом де Врие из INSEAD. «Лидерство выходит за пределы узких рамок традиционных определений. Лидер обладает способностью вдохновлять сотрудников своего предприятия, – говорит Манфред Кетс де Врие. – Руководители работают чрезвычайно много, заражая своим примером работников, они весьма устойчивы к стрессовым ситуациям. Кроме того, лидеры типа Брэнсона или Барневика хорошо осведомлены и о своих слабых местах. Они знают, что найдут хороших сотрудников, способных компенсировать их недостатки».
В наш век разделения полномочий способность делегировать свои обязанности другим становится крайне важной. «Власть и лидерство не являются взаимоисключающими понятиями, – говорит де Врие. – Но беда в том, что большинству исполнителей просто необходим контроль. Они не могут существовать без надзора со стороны власти, и это то, что губит компании».
Рон Хейфец из Бизнес-школы Гарварда и консультант Дон Лори настаивают на том, что корпоративные лидеры и организации сталкиваются сегодня с «адаптивным вызовом». Часто для решения проблемы адаптации уже имеются технические ноу-хау, но это не всегда облегчает жизнь. «Адаптация необходима тогда, когда по воле обстоятельств ломаются наши самые глубинные убеждения, когда ценности, приносившие нам успех, перестают таковыми являться и когда появляются заманчивые, но конкурирующие друг с другом перспективы», – пишут авторы.
Для работы по адаптации требуется лидер. Хейфец и Лори полагают, что один из видов руководства, наиболее подходящий для адаптивных перемен, основывается на шести принципах. Первый принцип они обозначают как «выход на балкон». Руководитель должен уметь погрузиться в ежедневные, насущные дела, вникать во все, в то же время не выпуская из виду долгосрочные перспективы. Это залог успеха. Подумайте о том, как Уэлчу удается сочетать определение и коррекцию стратегии с повседневными делами компании, находя время, чтобы отмечать и поощрять все серьезные достижения ее сотрудников.
Второй принцип искусства лидера состоит в умении распознать тот самый «адаптивный вызов». Это достаточно туманное понятие, и лидеру требуется погрузиться достаточно глубоко, чтобы установить, где именно лежат возникшие культурные проблемы. Третий принцип заключается в регулировании нагрузок. Проводя изменения, руководитель должен распознавать, какие из них приводят к проблемам. Если двигаться слишком быстро и не давать людям возможности справляться со стрессом, то результат изменений будет отрицательным. В-четвертых, руководители должны поддерживать дисциплину. «Сотрудникам необходим руководитель для того, чтобы помочь им сконцентрировать внимание на трудных вопросах. Умение заставить людей сосредоточиться – ценнейшее качество лидера», – считают Хейфец и Лори. Под руководством лидера сотрудники сосредотачиваются на решении трудных вопросов, чего они обычно стараются избегать.
Последние два принципа адаптивного руководства очень тесно связаны: «давай сотрудникам работу» и «поддерживай голос руководителя мнением снизу». Сотрудников следует вовлекать в любой происходящий процесс, им следует разрешать выражать свое мнение, даже если они высказывают противоположные точки зрения. Главное – побуждать людей задавать вопросы и искать на них ответы. «Руководители не обязаны знать ответы на все вопросы. Им необходимо уметь задавать правильные вопросы», – говорят Хейфец и Лори, делая вывод, что «никто не может руководить, не имея в запасе ни одного вопроса».
Итак, новая модель руководителя может быть охарактеризована следующим образом:
Возможность совершать ошибки и не бояться неудач
Больше не считается, что бизнес-лидеры не могут совершать ошибок. Непогрешимость отменяется. Руководители тоже люди, и им свойственно ошибаться.
В 1986 г. GE купила 80% Kidder Peabody на сумму 600 млн долларов. Эта ошибка обошлась им в 1,2 млрд долларов. «Я вознаграждал людей за ошибки, если они терпели неудачу в попытках что-то предпринять, – говорит Джек Уэлч. – Главное – не бездействовать и не бояться ошибок. Я преподаю шестичасовой курс в Кротонвилле. Четыре из шести часов курса посвящены стилю руководства. Я всегда говорю людям: если ваш начальник мог купить Kidder Peabody и провалить все предприятие, то и вы можете сделать нечто подобное. Это высказывание появлялось на обложке The Wall Street Journal девятнадцать раз. Итак, если руководитель может поступить таким образом и пережить это, то и вы получаете свободу действий. Вряд ли вы сможете сделать нечто худшее, чем я».
Уэлч заявляет, что он создал культуру, в которой провал принимается как позитивное явление. «Наказание за неудачи ведет к тому, что никто не осмеливается что-то предпринимать», – считает он. Следует обратить особое внимание на возможность идти на риск и учиться на ошибках и неудачах.
Этот постулат нашел применение и в промышленности. Главный администратор одной из ведущих корпораций США вручил своим топ-менеджерам награды за Самый Лучший Провал. При одной мысли об этом у многих отвисает челюсть. Подобное явление говорит о важном культурном повороте в отношении к неудачам, которые еще год назад должны были быть скорее скрыты, чем вознаграждены.
В общем, получается, что наиболее ценный опыт мы получаем не тогда, когда преуспеваем, а когда совершаем ошибки и переживаем провалы. «Большинство самых важных вещей я узнал не во время обучения. Знания я получал через неудачи и утраты. Я старался учиться на небольших ошибках», – говорит Чарльз Хэнди, автор книги «The Age of Unreason». И он не одинок. Большинство из нас учились на провалах, ошибках и неудачах. Если бы присуждались награды за Самые Грандиозные Провалы, каждому из нас было бы что предложить на конкурс.