И за что же такие деньги?

– В западных компаниях часто просят расписать структуру цены услуги – за что именно они платят. И мы пишем: 10% составляет прибыль аутсорсера, 25% – зарплата специалиста, еще 10% – поддержание запасных кандидатов, дополнительное обучение (если необходима редкая специальность) и так далее. Плюс его (специалиста) дальнейшее трудоустройство. Таким образом, покупая за шесть тысяч долларов программиста, вы не платите эти деньги реальному человеку в виде зарплаты. Вы покупаете именно услугу аутсорсинговой компании, которая обязуется а) предоставить вам работника требуемой квалификации; б) несет гарантии как юридическое лицо по качеству и срокам выполнения работы.

Все, что вы можете сделать с несправившимся специалистом в своей компании, – это лишить его премии, в крайнем случае – уволить. Проекту от этого лучше не станет. С аутсорсером все по-другому. Если вы не довольны специалистом, даже если вам этот человек просто несимпатичен, – это совершенно нормальная причина потребовать его замены. Заказчик не должен объяснять причин своего недовольства. Не принято же уговаривать купить пиджак, который человеку совсем не нравится: ни цветом, ни фасоном. То есть такого человека можно заменить в любое время.

Второй вариант – происходит утечка информации. Что можно сделать, если это твой сотрудник? Самое большее – уволить. У юридического же лица можно потребовать сатисфакции, поэтому мы как аутсорсинговая компания за конфиденциальностью следим очень строго. Мы рискуем деньгами, и специалистов своих инструктируем жестко, деля этот риск с заказчиком.

В-третьих, в ситуациях, когда приглашается большая группа, расходов у аутсорсера еще больше: одному работнику сейчас в отпуск, другой заболел; и мы все эти проблемы решаем. Аутсорсеры вовсе не стремятся получать сверхприбыли.

Смысл аутсорсинга – в непрерывности процесса. Программист будет работать, а мы будем принимать превентивные меры: у нас всегда есть запасной ресурс на случай, если он решит сменить работу или заболеет. Таким образом, мы всегда гарантируем замену, снимая эту заботу с плеч заказчика, за что и берутся деньги. Многие не учитывают эти моменты, в чем и состоит основная проблема продвижения услуг аутсорсинга на российский рынок. Если в западных компаниях все это понимают, то у нас пока нет.

А какие еще риски снимает аутсорсер?

– Зачастую недооценивают реальные расходы на сотрудников: вдруг кто-то заболел или ушел в декрет, деньги идут – работа стоит. Аутсорсер – юридический работодатель этих сотрудников, именно он решает все эти проблемы, а заказчик в любой момент имеет полный штат. Мы обязуемся обеспечить запасной состав, численностью не меньше половины от основного, причем это будут люди аналогичной квалификации, и случись что, заказчик может на них расчитывать. На самом деле, риск несвоевременного выхода людей из проекта весьма высок. Люди свободны в своем волеизъявлении – могут уйти с работы хоть завтра, максимум через две недели, и нет никаких рычагов, чтобы их удержать. Конечно, мы делаем все, чтобы сохранить ценных сотрудников, всячески их мотивируем, налаживаем хорошие отношения в коллективе. Но тем не менее директора – настоящие параноики, они этот риск всегда учитывают, и аутсорсинг в некоторой степени его снимает. Если человек уходит по каким-либо причинам, то в договоре прописано: в течение пяти рабочих дней мы предоставим равноценную замену. А главное, заказчик уверен, что «скамейка запасных» не пустует. В результате он может спокойнее и эффективнее планировать – он точно знает, что у него нет зависимости от исполнителя. Это очень важно и по другой причине: в определенный момент дорогие консультанты начинают шантажировать своего работодателя – мол, они уникальные носители знаний. И их очень хорошо отрезвляет, если ты готов сказать: "Послушай, у меня имеется и запасной состав, есть еще один такой же «уникальный носитель»...

В любом случае, какое бы решение ни принял консультант – мириться с настоящими условиями или сменить работу, – на проекте это никоим образом не отразится.

И кто пользуется услугами такого аутсорсинга?

– Непросто найти хорошего специалиста, который бы согласился поработать пару месяцев, а затем уволиться. Все-таки приходится нанимать минимум на полгода-год. Конечно, бывают проекты, длящиеся больше года, но прогрессивные компании все равно предпочитают приглашать аутсорсинговых специалистов в свой штат. Они учитывают, что для развития такого же собственного ресурса им в течение полутора-двух лет придется вложить туда достаточно много средств, постоянно повышая квалификацию работников, ведь проект развивается, и люди в нем должны развиваться тоже. А компания совсем не заинтересована в развитии непрофильного для себя ресурса, вкладывая деньги в людей, которые потом ей будут не нужны в таком количестве. Если она, например, занимается нефтедобычей, то ей лучше своих буровых мастеров обучать, тратясь на их переподготовку, – это ее компетенция, ее бизнес. Наглядный пример: положим, нужно организовать столовую для сотрудников предприятия. Можно самому искать поваров, всякие справки из санэпидемстанции оформлять, думать про меню, разбираться в качестве продуктов, хранить кастрюли и т. д. и т. п. А можно просто использовать аутсорсинг, то есть пригласить некую компанию, которая все это самостоятельно организует – она знает, как минимизировать расходы, и сможет квалифицированно эту услугу оказать.

Даете ли вы со своими специалистами и менеджера, который будет ими руководить?

– Это зависит от того, на ком лежит ответственность за реализацию проекта. Ответственным может быть как исполнитель, так и заказчик. С той же стороны должен быть и проджект-менеджер: либо сотрудник заказчика, либо наш. Возможны оба варианта.

Однако у меня был только один опыт, когда управляющий был с нашей стороны, и много-много раз бывало, когда это был человек со стороны заказчика. Почему так? Во-первых, заказчик понимает, что, покупая этот дорогой ресурс, он перекладывает ответственность на исполнителя, но в то же время и стратегические решения выходят из-под его контроля. А этого как раз отдавать никто не хочет. Это решения, относящиеся к будущему компании, и передавать их принятие наружу по многим причинам нежелательно.

Во-вторых, для эффективной работы приглашенного менеджера должны уже быть достаточно упорядоченные бизнес-процессы, чтобы пришедшая со своим проджектом извне команда смогла тут же приступить к делу. Для этого часто требуется огромная подготовительная работа. Вот пример из жизни: к моей подруге еженедельно приходит работник убирать квартиру. Ее муж – ученый, у него очень много разных бумаг, которые разложены на полках, на столах, на полу и выглядят, как мусор. Однако это не мусор, а вполне упорядоченные записи, разложенные определенным образом по стопкам, среди которых ее муж быстро находит то, что ему нужно. И за день до прихода уборщика она вынуждена эту груду бумаг систематизировать и складывать в безопасное место. После чего, дождавшись, пока уборщик сделает свое дело, опять доставать и раскладывать обратно – на пол, на полки, по столам… Она шутит: «Я навожу порядок, перед тем как навести порядок».

Так и тут – прежде чем пригласить аутсорсинговых специалистов вместе со своим проджектом, необходимо навести порядок в самом бизнесе. Поэтому заказчики предпочитают приобретать просто «руки» и «головы», то есть «голые ресурсы», и говорят: «Пусть они пока тут посидят, пообвыкнут, а мы решим, куда мы идем, нежели они сразу будут что-то независимо от нас делать…» Таким образом, в подавляющем большинстве случаев управление этими ресурсами остается у заказчика.

А может ли это быть привлекательно для малого и среднего бизнеса?

– Мне очень интересен и малый, и средний бизнес, так как за ними будущее. Но весь мой опыт показывает: руководители, принимавшие решения, не могли преступить через психологический барьер, для них проще было взять человека на работу, а через три месяца сказать: «Нет, парень, вообще-то ты не справился». Можно просто создать человеку такие условия, что он сам уйдет с работы, и средний и малый бизнес чаще минимизирует свои расходы на персонал именно таким образом. Это первая причина.