· осознание общим руководством опасности, связанной с существованием таких разрывов;
· включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специалистов;
· подготовка ведущих руководителей НИОКР по вопросам стратегического управления;
· развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических специалистов;
· подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения специалистов;
· принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учётом расходов по всей цепочке от исследований до рынка;
· создание возможности для прямой связи и передачи информации от исследователей и разработчиков общему руководству фирмы;
· развитие в рамках общего руководства системы информации по вопросам технологии;
· создание внутрифирменной системы руководства НИОКР которая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;
· включение технологических показателей в число стратегических целей фирмы;
· разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.
2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
Можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на стратегию ведения дела фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей.
Каждый из факторов в свою очередь включает ряд элементов, которые определяют его интенсивность (табл. 2.4.3). Важность соответствующих факторов для стратегического будущего фирмы может быть определена по следующим этапам:
· оценка будущей интенсивности и относительной важности соответствующих технологических факторов в определённой СЗХ;
· определение интенсивности соответствующих технологических факторов в установившейся стратегии фирмы;
Таблица 2.4.3. Стратегические технологические факторы
![Стратегическое управление t_22.png](https://litlife.club/books/138/read/images/t_22.png)
· определение разрывов между складывающимися на будущее условиями и установившейся стратегией фирмы;
· определение технологических конкурентных возможностей фирмы, если она будет придерживаться нынешней стратегии. На этом этапе технологические факторы должны быть увязаны с экономическими, конкурентными, социальными и политическими. В следующем параграфе мы покажем, как это может быть сделано;
· определение желаемой конкурентной позиции при использовании подхода, детально рассмотренного в предыдущих главах;
· выявление изменений, которые должны быть осуществлены в технологических стратегических факторах;
· контроль за обеспеченностью ресурсами и своевременностью проведения изменений;
· разработка проектов по реализации намеченных изменений.
Табл. 2.4.3 может быть использована для практического определения, во-первых, будущих изменений во внешних условиях деятельности, во-вторых, технологической агрессивности стратегии фирмы и, в-третьих, разрывов и приоритетов в её деятельности. Пример результатов такого анализа в обобщённом виде представлен в табл. 2.4.4, где:
· линия «Среда фирмы в будущем» является результатом анализа изменений в определённой СЗХ;
Цифры в колонках условно характеризуют относительную важность соответствующих факторов для успеха фирмы в будущих условиях, разрыв между средой фирмы в будущем и её стратегией, приоритеты в деятельности фирмы
· линия «Стратегия фирмы» является выражением исторически сложившейся стратегии фирмы;
· колонка 3 содержит оценку относительной важности соответствующих факторов для успеха деятельности фирмы в будущих условиях;
· колонка 4 (стратегический разрыв) заполнена исходя из различий между «будущими условиями» и «стратегией фирмы»;
· приоритеты в деятельности фирмы (колонка 5) определяются частично на основе стратегических разрывов, а также самой выбранной стратегией.
До настоящего момента в этом и предыдущих параграфах рассматривалась процедура учёта технологических факторов при формулировании корпоративной конкурентной стратегии в одной определённой СЗХ. Некоторые изменения должны быть внесены в разработку сбалансированной стратегии, когда деятельность фирмы связана с одной или несколькими «изменчивыми» технологиями.
Анализ влияния технологии должен быть проведён согласно описанной в 2.3.8 процедуре. Набор же СЗХ следует сбалансировать таким образом, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной уязвимой корзине, а с другой стороны, фирма не превзошла оптимальный уровень диверсификации и сохранила необходимый для успеха вес в каждой из технологий.
2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
Процесс включения технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции представлен на рис. 2.4.3.
Первый шаг заключается в согласовании технологических возможностей с потребностями, которые существуют в обществе. Как уже упоминалось, на фирмах, руководствующихся в своей деятельности технологическими достижениями, новые технологически обоснованные стратегии могут возникнуть как результат НИОКР, проводившихся в поисках решения проблем. При этом исходят из того, что новые разработки всегда найдут рынок сбыта. В предыдущем параграфе уже была рассмотрена потенциальная опасность такого подхода (см. рис. 2.4.2) Поэтому технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей.
![Стратегическое управление i_23.png](https://litlife.club/books/138/read/images/i_23.png)
Рис. 2.4.3. Влияние технологии на стратегию
Следующий шаг в анализе связан с разработкой экономически обоснованных стратегий, с определением возможности получения фирмой прибыли от нововведения в условиях отсутствия конкуренции и других ограничений. При этом определяющими факторами выступают платёжеспособность потенциальных потреби гелей и их готовность платить цену, обеспечивающую прибыль.
Определение условий конкурентного успеха основывается на процедуре, описанной в гл. 2.2. При этом учитывается динамика спроса, ожидаемая интенсивность конкуренции, конкурирующие предложения, социально политические ограничения В результате такого анализа определяются возможные варианты потенциально успешной политики и оценивается их вероятная прибыльность Последний шаг связан с формулированием будущей конкурентной позиции фирмы в соответствии с процедурой, описанной в гл. 22.
Представленные на рис. 2.4.3. процедуры должны выполняться, если фирма стремится избежать ситуаций, когда продажи ведут к убыткам. Пунктирная линия в правой части рис. 2.4.3 относится к процедуре, которой часто следуют компании, руководствующиеся в своей деятельности технологическими факторами, особенно мелкие фирмы, не обладающие опытом и знаниями в области маркетинга и ресурсами для систематического планирования стратегии.
Подход «лаборатория — рынок» может быть оправдан только при наличии следующих условий:
· фирма обладает совершенно уникальной технологией;
· имеется определённо выраженный интерес к продукции со стороны потребителей;
· потребители готовы платить любую разумную цену;
· конкуренция в этой области слабая;
· соотношение предложение — спрос чрезвычайно благоприятно для фирмы.
В том случае, когда эти условия не выполнены, выход фирмы на рынок с технологически обоснованными, но не продуманными с коммерческой точки зрения операциями будет сопряжён с большим риском Если инвестиции в новую продукцию малы, то возможно стоит рисковать исходя из того, что фирма может добиться успеха «в среднем», покрывая убытки в одних областях за счёт прибыли в других.