Иногда при формировании кадровой политики возникают странные «сбои». Например, компания пытается позиционировать себя как инновативная, прогрессивная, ориентированная на свободу творчества и стремительное развитие. Казалось бы, вся система должна соответствовать этим идеям и привлекать молодых, креативных, ярких личностей. На деле сотрудниками компании в основном становятся люди, не готовые к изменениям, ориентированные на стабильный, пусть даже небольшой, доход. В наше время последствия такой позиции фактически граничат со стагнацией. Почему возникает столь опасное противоречие? Система мотивации компании реализует прежде всего потребность в стабильности, гарантируя постоянный (не очень высокий) доход, страховку для всех членов семьи, бесплатные обеды, забывая о стимулировании творчества и создавая эффект полностью закрытого безопасного пространства. Руководству такой компании и ее специалистам по персоналу необходимо увидеть реальную ситуацию. Следует или отказаться от модного позиционирования и сказать «Мы стабильны, не спешим и в этом наша особенность», или сменить политику подбора кадров и приблизиться к желаемому образу, изменив «фильтр отбора», которым является принятая в компании культура и связанная с ней система мотивации. Это потребует от руководства организации и HR серьезных усилий, в том числе и над собой: для изменения политики компании надо начать жить в соответствии с новыми идеями, сформировать у себя готовность к переменам. Расходы на персонал можно перераспределить таким образом, чтобы сама система мотивации (монетарной и немонетарной) привлекала необходимых людей. Например, снизить бесплатные льготы, оставить только необходимые, а высвободившиеся средства использовать для создания эффективной премиальной системы, которая дает возможность получать существенные премии за результат, яркой открытой кадровой политики, начать активно работать с вузами, готовить будущих звезд…

Выявление талантов внутри компании требует тщательной и кропотливой работы HR-служб совместно с линейными и топ-менеджерами. Поиск их вне компании еще более сложен. Поэтому в последнее время разработка методов управления наиболее перспективными сотрудниками находится в центре внимания всех экспертов в области HR. Для достижения существенных результатов необходимо изменить отношение к персоналу в принципе, сместить фокус внимания внутрь компании и осознать ценность человеческого потенциала, дать людям возможность проявить себя. Только при таком подходе возможен поиск талантов внутри компании. Ведь талантом может оказаться каждый, поэтому внедрение соответствующих персонал-технологий должно происходить на всех уровнях компании – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников технических и вспомогательных служб. Это не дань идее равенства всех со всеми, а стремление не пропустить необходимый для компании потенциал, который в будущем принесет успех. Лишь после выявления такого потенциала наступает фаза дифференциации, когда талантливые менеджеры и высококлассные специалисты получают необходимые программы для развития своих возможностей и карьерного роста.

Существуют целенаправленные методы оценки потенциала и результативности сотрудников. По результатам оценки, как правило, формируются несколько групп сотрудников.

– «Звезды» – особые таланты, которым нужен переход на следующий уровень.

– Сотрудники с высоким потенциалом, которым необходимо расширение ответственности или обязанностей, карьерный рост.

– «Отличные работники» – люди на своем месте. Развитие и обучение в рамках должности и специальности.

– Сотрудники со сниженной результативностью при наличии необходимого потенциала. Важно разобраться в причинах ситуации и дать им возможность улучшить показатели.

– «Проблемные случаи» – кандидаты на выход из компании.

Для всех этих групп необходим дифференцированный подход к обучению, развитию, повышению зарплаты: максимально индивидуализированный при максимальном потенциале. В таблице 6.1. предлагается пример построения дифференцированной системы обучения, основанной на дифференцированных инвестициях в развитие.

Талант с точки зрения менеджмента – это эффективность[42]. Его легко увидеть, но гораздо труднее понять, как эта эффективность достигается. Прежде чем управлять талантами, необходимо понять, кто эти люди. Безусловно, многое зависит от ситуации. Однако, по мнению А. Робертсона и Г. Эбби, можно выделить отличительные черты: высокая способность к адаптации, широкий кругозор, определенная степень гибкости, неизменная любознательность, постоянная потребность в образовании; талант стремится к самоанализу и активной деятельности. Талантливые люди всегда находят, чем заняться, и добиваются обратной связи. Настоящий талант работает в тандеме с предприятием. Это не только индивидуальные свойства характера, но и разумная адаптация.

Для того чтобы грамотно сформировать систему мотивации, необходимо четко представлять себе, кто является ключевым ресурсом компании сегодня и необходимым ресурсом будущего. Какие это люди? Каковы их ключевые компетенции, в чем состоят их особенности? Каковы самые яркие черты той или иной профессии, того или иного возраста? Исходя из этих позиций, можно спланировать и реализовать систему стимулирования и мотивации. Это то, что не должно складываться стихийно, под воздействием обстоятельств.

В последнее время все чаще говорят о монетарных и немонетарных системах мотивации, фактически отказавшись от использования термина «стимулирование». С одной стороны, это кажется необоснованным, с другой – имеет определенные причины, обусловленные требованиями сегодняшнего дня. Рассмотрим ситуацию подробнее.

В практику кадровой работы и в литературу прочно вошло понятие материального и нематериального стимулирования. При этом стимулирование может быть позитивным (поощрение) или негативным (наказание). Таким образом, исторически сложились четыре вида стимулирования и соответствующие им методы:

– материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т. п.;

– материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты;

– нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

– нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе, общественное порицание и др.

Сформировавшаяся технология стимулирования строилась на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности/неуспешности и правильности/неправильности деятельности работников. В образной форме эта идея была выражена Макгрегором, который уподобил организацию стимулирования в компании действию горячей печи. Во-первых, подобно тому, как горячая печь излучает жар, словно предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так и система стимулирования должна быть доведена до персонала: люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, «невзирая» на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования призвана быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение – жди наказания, добился успеха – получай поощрение. В-третьих, горячая печь немедленно обжигает неосторожного: система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее.

Практика сегодняшнего дня демонстрирует нам неэффективность такой политики кнута и пряника; подобного рода управление скорее подходит для тейлоровских конвейеров, чем для компаний, ориентированных на интенсивное развитие и привлечение человеческих ресурсов для решения стратегических задач при помощи всей команды, или для политики под девизом «Поиск, развитие и удержание талантов». Дело здесь не в том, что метод устарел или стал неадекватным. Он по-прежнему работает в тех компаниях, где к персоналу относятся как к материалу, который может быть отработан и выброшен, где сотрудники получают черную или серую зарплату, «неофициальная» часть которой может быть использована для штрафных вычетов, где в основе управления лежит принуждение и страх наказания. Вместо нацеленности на успех этот метод формирует мотивацию избегания неудач, ошибок и страх наказания. Он просто не подходит для одаренных и талантливых людей, о которых мечтает каждый работодатель. Пока компании строят управление персоналом на политике кнута и пряника, талантливые и инициативные люди будут трудиться там, где соблюдаются нормы трудового законодательства, уважается человеческое достоинство и есть перспектива личностного и карьерного роста. Для современного инициативного и творческого сотрудника важна адекватная оценка его вклада в дело компании, реализация чувства причастности и востребованности. При этом материальная составляющая не теряет своей значимости, но приобретает новое значение, находясь в прямой зависимости от вклада работника, его результативности и потенциала.