Аналогичные стадии развитие НЦС проходит не только в бизнесе, но и в науке, политике, искусстве, религии. Совсем не обязательно, чтобы каждая НЦС проходила все указанные этапы институционализации. Возможна остановка на каждой из указанных стадий. Далеко не каждой НЦС удается развиться даже в стадию сплоченной группы, не говоря уже о наиболее развитой стадии профессионализации. На рис. 5.1 представлен процесс институционализации соответствующих НЦС в виде схемы.

Роль ценностно-смыслового и социально-организационного аспектов институционализации в их динамике различна. На первых этапах ведущую роль играет смысловой аспект, на поздних – социальный. Разумеется, возможна ситуация, когда развитый организационный аппарат объединяет людей, не имеющих единого осмысления, но это лишь свидетельствует о том, что у истоков такой социальной организации некогда стояло когерентное осмысление «отцов-основателей».

Вокруг смыслового ядра НЦС выстраиваются структуры социальной институционализации, которые могут быть ранжированы от простейших межличностных отношений до развитых социальных институтов данного общества. Собственно смысловой аспект институционализации может рассматриваться как зародыш социальноорганизационной институционализации, как ее начальная стадия.

Смысловой и социально-организационный аспекты институционализации НЦС выражают различные стадии зрелости и становления деятельности, реализующие все смысловые уровни социального опыта. Поэтому институционализированные формы осмысления, рутинизированные в некоторые профессии, специальности и дисциплины, представляют собой отлившиеся в институционные формы социальной организации виды осмысления. С этой точки зрения каждая идея, понятие – это зародыш бизнес-структуры, НИИ или лаборатории, а последние – суть институционализированные идеи.

Развитие бизнеса предстает динамикой НЦС от идей на уровне личностного смысла (или личностных смыслов – на уровне общего понимания) до полной формальной институционализации программы социальной деятельности, лежащей в ее основе.

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает его на неудовлетворенность и низкое качество работы.

Культура организации (предприятия, фирмы, компании) непосредственно связана с ее социальной системой, характеризующей нормы поведения, чувства, отношения, ценности людей, работающих в ней. Она оказывает определенное влияние на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей и предъявляет к ним соответствующие требования, которые формируют поведение.

Центральной проблемой гуманитарной культуры, начиная с IХ века, считалась проблема справедливой организации общества и преодоления отчуждения человека.

Речь идет о восприятии человеком окружающей действительности (социальных порядков, отношения руководства, условий труда и вознаграждения) как глубоко несправедливой, чуждой и даже враждебной ему, в результате чего у него возникает ощущение собственной ненужности, никчемности, угнетенности, обиды, беспомощности, страха, агрессии, необходимости себя защитить. Отчуждение в менеджменте порождается рядом факторов.

– Отстранение рядового работника от управленческого процесса, когда он вынужден слепо исполнять чужие команды, которые не всегда приемлет и даже не всегда понимает. Поскольку человек принужден исполнять их, он чувствует себя униженным «бессловесным орудием» в чужих руках, механическим винтиком бездушной производственной машины. Отсюда дискомфорт и стрессы со всеми последствиями.

– Несправедливая система распределения материальных и духовных благ, ведущая к нарушению оптимальной организации распределения по труду. Эта причина – наиболее весомая, поскольку несправедливость – обстоятельство самое травматичное по своим нравственным последствиям.

– Чрезмерно жесткий график и ритм работы, когда человек даже в случае крайней необходимости не может отлучиться с рабочего места, не прибегая к обману, «прогулу» или унизительным просьбам. Помимо трудовых обязательств, у человека немало других жизненных функций и форм ответственности: жены или мужа, отца или матери семейства, друга, общественного деятеля и т. д. Иногда какая-то из этих функций может оказаться важнее, чем трудовая. Если человек лишен возможности такой самореализации, не имея возможности уйти для этого с работы, наступает разлад в душе и отчуждение.

– Узкая специализация, при которой сотрудник вечно занят исполнением одной однообразной и монотонной рабочей операции, которая надоедает и не кажется ему важной. Именно поэтому он не может считать конечное изделие технологического процесса делом своих рук и ума, радоваться ему, ощущать заслуженную гордость и удовлетворенность творца.

– Система статусных привилегий, к которым не могут иметь доступ низшие по чину и /или рядовые работники. Эта причина отчуждения тесно связана с другой, которую мы сформулировали как несправедливую систему распределения власти, материальных и духовных благ, ибо только неверное использование форм власти приводит к появлению в коллективе системы статусных привилегий. Г. Форд говорил, что его работники не заглядывают ему в карман, чтобы выяснить, сколько он получает, т. к. система социальных благ такова, что у людей нет ощущения, что руководство о них не заботится.

Первая причина успешно преодолевается широким распространением в ХХ веке кооперативных и акционерных предприятий (производственных кооперативов, хозяйственных товариществ и обществ), в которых многие или все работники являются владельцами части средств производства. А. Смит считал, что только 6 % работоспособной части нации могут заниматься успешным предпринимательством, поэтому они и должны быть «по праву» хозяевами средств производства. Однако последующее развитие новых форм кооперации общественного труда и предпринимательства прямо или косвенно (через владение ценными бумагами) привело к увеличению числа частных собственников средств производства до 35-40 % нации. Разумеется, далеко не все работающие в развитых капиталистических странах – собственники. Многие и не желают взваливать на себя ношу предпринимательства, ибо, чтобы нести ее, как отмечал А. Смит, нужен особого рода талант, как, впрочем, и в любом другом деле. Однако и наемные работники бывают вполне удовлетворены своим трудом, если общественно-политическая система и организация фирмы, где они работают, не генерируют прочих причин отчуждения.

Вторая причина отчуждения устраняется широким вовлечением рядовых сотрудников в управленческий процесс путем демократизации управления, и в первую очередь – через делегирование полномочий. Так, во многих западных и особенно японских фирмах к выработке управленческих решений привлекаются чуть ли не все работники, которые будут потом их исполнять. Существуют четко разработанные методы, правила и процедуры демократизации управления. Если сотрудник участвует в выработке управленческого решения, у него не остается его непонимания или неприятия.

Третья причина – «несправедливая система распределения власти и иных благ» – также вполне успешно преодолевается. Ныне во многих фирмах соответствие управленческого аппарата своему назначению определяется по росту благосостояния работников, а не по повышению производительности труда или прибыли (производственно-трудовые цели, выступающие в качестве всего лишь инструмента достижения главной цели). В акционерных предприятиях, например, вопросы найма и увольнения членов высшей администрации по закону решает общее собрание акционеров, уровень же зарплаты работников оговаривается в коллективном договоре между администрацией и профсоюзами. Так, например, в концерне Volkswagen 39 членов завкома. Все они – освобожденные работники и содержатся за счет бюджета предприятия. Каждому из них выдается служебная машина и обеспечивается «парламентский» иммунитет, защищающий от посягательств администрации. Их задача – представлять и защищать интересы всех рабочих, а не только членов профсоюза. Завком вникает во все стороны жизни завода, и ни одно решение администрации, затрагивающее интересы работников, не может быть принято без его согласия. На Volkswagen трудится около четверти миллиона работников. Здесь хорошо сознают, что благосостояние людей зависит от качества выпускаемой продукции. А это, в свою очередь, зависит от качества подготовленности кадров, поэтому на систему их подготовки расходуется около 150 миллионов евро в год, почти четверть из них – на повышение квалификации, которой охватывается 25 тысяч работников и более 5 тысяч представителей руководящего персонала. Обеспечивают эту систему 600 постоянно работающих специалистов. На текущие нужды заводского здравоохранения расходуется также около четверти миллионов евро. Много это или мало? На заводах бывшего СССР эта сумма в расчете на одного человека была в 70 раз меньше. В ежедневном меню – 200 наименований блюд, которые развозятся по 20 цеховым столовым. Цены, установленные заводом, такие, что можно полноценно пообедать за 1 евро (при средней зарплате около 2000 евро в месяц).