Далее. Чем были его регулярные встречи с работниками каждого цеха? Сначала, конечно, на эти встречи являлось очень много народу из простого любопытства, но затем событие потеряло новизну, стало банальным, любопытные перестали приходить, записные демагоги — тоже, поскольку на этих встречах Донской не давал возможности развернуться болтунам и они в нем разочаровались. На встречи стали приходить только неравнодушные — те, кому не безразличны были дела в цехе и на заводе. Именно они задавали Донскому вопросы, именно им он объяснял ситуацию и видел, как они реагируют. Уверен, что такое же изменение состава встречающихся с директором произошло и на чаепитиях Донского с бригадирами завода.

Таким образом, спустя два-три года Донской уже постоянно вращался только среди тех работников, которые были активом завода, и не загружал свое время встречами с пассивом. И когда начальники цехов предлагали ему кандидатуры для повышения в должности внутри цехов, то он, может быть, и не мог сразу вспомнить фамилию, но по наводящим вопросам мог понять, кто это, а при встрече узнать человека. Соответственно у него было собственное мнение об этом человеке, и он на основе своего опыта мог компетентно одобрить кандидатуру начальника цеха либо предложить тому еще задуматься и поискать другого.

В чем тонкость системы Донского при работе с кадрами? Тут нужно понять, что любой человек, представая перед светлым оком начальства (что для него редкость) при вызове или выступая на каких-либо официальных собраниях, ведет себя так, чтобы начальству понравиться. Но когда он вместе с этим же начальством делает какое-то Дело (решает вопрос или ведет поиск решения), то он забывает об этой необходимости и ведет себя естественно — раскрывается.

А вот тут-то можно и понять, кто это и на что он годится.

Глава 10 НАШ ДИРЕКТОР БЫЛ ЛУЧШИМ!

Итак, случилось то, что случилось, и, совершенно неожиданно для себя и абсолютно нежданно-негаданно, в начале 1987 года я стал заместителем Донского по коммерческо-финансовой работе и транспорту. И это при том, что был абсолютным нулем в этих вопросах — хуже, чем молодой специалист. На что рассчитывал Донской? Сложно теперь сказать, да и он, спустя столько лет, вряд ли вспомнил бы. Важно другое, насколько я оправдал его расчеты?

Для этого надо хотя бы схематично обрисовать те проблемы, которые стояли перед заместителем директора по коммерческо-финансовым вопросам на нашем заводе.

Самая простая проблема — финансовая, простая потому, что ее у меня, по сути, и не было. Финансовый отдел подчинялся главной бухгалтерии, а она факультативно (учитывая роль главного бухгалтера в СССР) подчинялась тогдашнему заместителю директора по экономическим вопросам Г.А.Банных. Но я был распорядителем кредитов, то есть банк по документам с моей подписью делал проплаты, и таких подписей я ставил сотни в день, посему я обязан был знать, что подписываю («каждая подпись — шаг к тюрьме»). Отсюда вытекало, что мне нужно было знать основы бухгалтерии, но я уже писал, что глабух завода Х.М. Прушинская сняла с меня эту проблему, и я ставил свою подпись «не глядя», при наличии на документе ее подписи. Но зато все остальные проблемы были невероятно тяжелы. Поскольку часть из них мне пришлось решать в комплексе, то я их перечислю, начиная с самых пакостных. А первой пакостной, пожалуй, была проблема снабжения.

Дело в том, что хозяйственные руководители, встроенные в бюрократическую систему управления СССР, обязаны были скорее имитировать роль хозяина, а не быть им. Поясню.

Вот свободный хозяин, в чем его цель? Получить максимум прибыли, для чего увеличить выпуск продукции и увеличить качество продукции, чтобы увеличить ее цену при одновременном уменьшении себестоимости. Почему это его цель? Потому, что у свободного хозяина большая часть от увеличения прибыли идет ему в личный доход.

А у советского хозяйственника? Предположим, у него дело, дающее 10 млн рублей дохода и 0,5 млн рублей прибыли в год, — это его план, назначенный государством. У него со всеми премиями зарплата 700 рублей в месяц при выполнении этого плана. Положим, он может увеличить продажи и довести доход до 100 млн рублей и прибыль до 20 млн в год. Что его ожидает? Правильно, эти числа заложат ему в новый план, дадут Орден Ленина и зарплату в 720 рублей как особо ценному работнику. Это тоже стимул, да вот только на пути от 10 до 100 млн рублей лежат многие годы рискованных дел, включая внедрение новой техники и реконструкцию, которые имеют пакостное свойство мешать работе и выполнению уже имеющегося плана. А это означает, что и директор, и его работники могут лишиться многих тысяч рублей зарплаты каждый, пока директор не получит орден и месячную прибавку в 20~30 рублей, если получит.

Поэтому, если в СССР хозяйственник и срывал с неба звезды, то исключительно потому, что в этом, а не в деньгах, была жизнь, потому, что в этом творческом порыве он жил. Но таких, честно говоря, было не очень много, а большинство руководствовалось здравым смыслом — выполни план по производству на 100,5 %, а план по прибыли перевыполни на 1 %. Если у тебя есть резервы, то скрой их — план надо будет и дальше выполнять. Почему так? Потому, что на следующий год плановые органы увеличат тебе планку плана — сделают его в 100,5 % от прошлого по производству и 101 % по прибыли.

Если у тебя сдуру появится в этом году возможность увеличить прибыль на 20 %, и ты ее увеличишь, то ты дурак, поскольку в следующем году Москва увеличит тебе план по прибыли на 20 %, а прошлогодней возможности увеличить прибыль уже не будет. И тогда и ты, и подчиненные тебе люди будут весь год без премии. И кому это надо?

Госплан и Госснаб то, что производила промышленность СССР, делили между всеми в строго оговоренных количествах, эти количества назывались фондами. И тут было так: выделили тебе фонды на какой-то материал, а твои инженеры и рабочие нашли способ сэкономить его, и тебе уже столько не надо. Но ты этот материал все равно завозишь, иначе прибыль сильно увеличится, тебе увеличат на нее план, и ты останешься без резерва.

Или вот тебе что-то нужно, но тебе не дали на это фондов. Однако поставщик имеет резерв и может тебе поставить нужное и без фондов, но тогда он увеличит выполнение своего плана, и ему его в следующем году поднимут. Так зачем ты ему? В те годы был анекдот. В виде эксперимента послали нашего директора на американский завод, а американского — на наш. Через месяц встречаются и оба счастливые. Американец ликует: «Я для твоего завода набрал заказов на 10 лет!» А наш его радует: «А я для твоего завода ото всех заказов отбился!»

Это я вам обрисовал в принципе, что значило снабдить завод в те годы. А у нас была и еще одна проблема — проблема роста. Когда мы выполняли план на 70 %, то фонды нам были даны для 100 % и особых проблем со снабжением не было, проблема была в другом — у нас не было денег купить все, что нам было положено, и мы фонды не выбирали. Соответственно умники в Москве нам их срезали, и когда Донской настроил работу завода, и мы стали выполнять план на 110 %, вот тут-то и началось! Фонды-то были для 70 %.

Было и еще горе. Когда мы выполняли план на 70 %, то наши ферросплавы были дефицитом, соответственно, мы могли на них менять то, что нам нужно. Скажем, приезжает кто-нибудь, кому мы не додаем ферросилиция, и просит поставить ему его плановую норму, а наши снабженцы предлагают ему поделиться фондами на лес или еще на что-то, что нам нужно. И он нам что-нибудь да даст, поскольку понимает, что нам все равно, кому недопоставить наш дефицитный товар. Но начали мы план перевыполнять, и малина окончилась, теперь наша продукция перестала быть дефицитом, и никто ничего не хотел на нее менять.

И вот тут-то я и стал отвечать за снабжение завода.

По железнодорожному цеху все проблемы были во взаимоотношениях с железной дорогой, и заключались они в тупых штрафах, которые должны были выплачивать работники нашего ЖДЦ, так что основная масса моей работы по этому цеху, помимо обычной работы в области снабжения, была в защите моих людей от штрафов.