И вот как-то еду на завод на своей «Ниве» и меня обгоняет эта «Мицубиси». Я кивком поздоровался с шефом и его водителем, но когда пристроился сзади и увидел номер машины, то чуть не опешил. У заводоуправления подхожу к Донскому.

— Семен Аронович! Это кто же вам присоветовал выбрать на свою машину номер 666?

— А что в нем такого? — искренне удивился шеф.

— Это же «число дьявола»!

— А что это такое?

Будучи человеком сугубо практических дел, Донской презирал и совершенно не интересовался никакой мистикой. Я, правда, тоже не мог ему толком объяснить, что тут не так, посему шеф махнул рукой и пошел к себе в кабинет, видимо, тут же забыв о «числе дьявола».

Поскольку о подробностях и смысле его работы я напишу специально, добавлю к портрету Донского только формальные характеристики того, что он посвящал своему Делу.

Его рабочий день официально начинался в 8-45, а заканчивался в 18–00, суббота и воскресенье были выходными.

В будни он приезжал на работу в 8-00, с 13–00 до 14–00 ездил домой на обед, затем работал до 20–00 и ехал в бассейн, после чего, если ничего не случалось, как говорится, был свободен.

В субботу он приезжал на работу к 9-00, в 12–00 ехал в бассейн, а потом на обед, после обеда возвращался и в 17–00 проводил оперативку, после которой был свободен.

В воскресенье он приезжал к 9-00, но после 12–00 обычно уезжал, оставляя завод на главного инженера.

В отпуске или в командировке в пределах СССР, где бы он ни был, ему ежесуточно дозванивалась заводская телефонистка и соединяла его с главным инженером и, если он видел в этом необходимость, то и с другими руководителями завода.

И так все 13 лет в Ермаке с редкими исключениями.

На заводе никто столько не работал, сколько работал он. И все это видели. А поскольку работа его была эффективна, то его глубоко и, безусловно, уважали все. Добавлю к этому, что поскольку в жизни он был скромным, никогда не выпячивал свою роль, не сторонился людей и не раздражал их какими-то своими избыточными привилегиями, то его не просто любили, а считали «своим».

Давайте теперь оценим, что директору завода Донскому давало такое отношение к нему людей — не как человеку, а как руководителю.

Более семидесяти лет назад американский исследователь Дейл Карнеги провел работу и написал книгу «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», которая и сама по себе небезынтересна, и ценна высказываниями различных деятелей той эпохи, включая успешных командиров тогдашней американской экономики. По нужному нам вопросу Карнеги пишет: «По мнению председателя правления фирмы «Болдуин локомотив уоркс» Сэмюэля Воклейна, «рядовым человеком легко руководить, если вы пользуетесь у него уважением и если покажете ему, что уважаете его за какую-либо способность». Самому Карнеги для обоснования способа, каким можно повлиять на людей, нужна только вторая половина этой фразы, и он не обращает внимания на то, что если начальник сам неуважаем, то как бы он ни демонстрировал свое уважение к подчиненному, толку будет очень мало.

А теперь давайте займемся причинами высокого качества продукции Донского — причинами высокой разумности его распоряжений.

Для начала вновь напомню, что процесс изготовления начальником своей продукции не отличается от рабочего процесса любого работника и состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и действия (отдачи приказа или распоряжения). Соответственно, для получения качественного результата этого процесса необходимо, чтобы начальник в достаточном объеме и надлежащим образом проанализировал информацию по вопросу, по которому отдает приказ, перебрал все возможные варианты решения по нему и выбрал из них наилучший, после чего объявил свое решение исполнителям, способным претворить его в жизнь. Все просто, но при руководстве конкретным руководителем конкретной организацией, исполняющей конкретное Дело, возникают трудности.

Получив под управление в бюрократической системе управления новое Дело, руководителю необходимо:

— научиться оценивать информацию;

— научить оценивать информацию своих подчиненных;

— поставить фильтры мусорной и лживой информации;

— научиться принимать решения;

— научить принимать решения подчиненных;

— узнать деловые качества подчиненных.

Эти проблемы встают перед любым руководителем, но перед Донским они встали в гипертрофированном виде, так как Ермаковский завод ферросплавов на момент вступления Донского в должность представлял собой жалкое зрелище. И Донской начал эти проблемы решать упорно и эффективно, хотя внешне, казалось бы, он не делал ничего такого, чего не делали бы руководители до него.

Донской, в чем я теперь уверен, решил все вышеперечисленные проблемы системой совещаний — банальнейшим приемом. Но прежде, чем обсуждать эту систему, я дам перечень введенных совещаний и начну с тех, которые у меня никогда не вызывали протеста, — совещаний по решению частных проблем, т. е. таких, о которых после решения можно забыть. Эти частные проблемы могли быть как внутренними — реорганизации, реконструкции, так и внешними — решение Донским важных для завода вопросов в союзных и республиканских органах.

Что было характерным для Донского, особенно по сравнению с его предшественниками — исключительная дотошность в изучении вопросов. Если, положим, он ехал в Минчермет для решения вопроса, положим, увеличения штата завода, то сам вопрос, как и положено, излагался на страничке текста, а обоснование давалось в пояснительной записке, которая могла быть толстой и включать уйму обширных таблиц. И всем, в первую очередь в Минчермете, было понятно, что эту записку написали узкие специалисты завода, а директор завода всех подробностей знать не может. Тем не менее, Донской на подготовительных совещаниях замордовывал специалистов завода вопросами по пояснительным запискам: «Что за цифра, откуда вы ее взяли? Чем ее можно подтвердить?» Я никогда не был с ним в Москве в момент решения им там упомянутых вопросов, но уверен, что никакие аппаратные работники Минчермета или Совмина не могли задать ему такой каверзный вопрос, на который бы он немедленно не ответил сам и еще не вынул бы дополнительные бумаги в подтверждение своего ответа.

Дело в том, что в бюрократической системе, когда начальник сам не знает, как решить вопрос подчиненного, он ищет любую зацепку для обвинения подчиненного в некомпетентности и, следовательно, в том, что вопрос у подчиненного глупый или, в крайнем случае, «неподготовленный». Своей кропотливой дотошностью Донской начисто исключал такое развитие событий со стороны своего начальства.

Такую же дотошность он проявлял и при решении на совещаниях внутренних проблем, и получалось так, что он хотя и был поначалу малокомпетентен в ферросплавном производстве, но «повесить ему лапшу на уши» было невозможно. Поскольку он задавал вопросы (да еще и перекрестные, так как расспрашивал всех специалистов) до тех пор, пока образно не представлял себе рассматриваемую ситуацию. Это, между прочим, заставляло всех участников совещания глубоко вникать в вопросы совещания, чтобы не попасть в глупую ситуацию с сообщением директору неточных чисел или фактов. Но эта дотошность как-то не затягивала самого совещания, поскольку Донской был умным человеком, толковым инженером и руководителем с большим предшествовавшим опытом — он быстро схватывал подробности, а если видел, что не все участники совещания готовы, то переносил совещание, давая время нам самим вникнуть в рассматриваемую проблему.

Назначались эти совещания по мере возникновения проблем и длились до их решения, по времени проведения эти совещания обычно назначались «на послеобеда», а список участников Донской составлял сам к каждому совещанию. Эти совещания я и тогда считал разумными, хотя и полагал, что на них часто приглашаются лишние люди. Теперь о системе совещаний как таковой.

Как я уже написал, Донской приезжал на завод к 8-00 — за 45 минут до официального начала своего рабочего дня. В это время заканчивалась пересменка в основных цехах, и начальники цехов уже были в курсе дела работы цеха вечером и ночью. До 9-00 Донской с ними разговаривал по телефону, собирая вопросы, требующие его экстренного вмешательства. О сути его разговоров с начальниками ничего не могу сказать, поскольку, когда был сам начальником цеха, вынужден был находиться у себя на случай его звонка, но в ЦЗЛ он мог позвонить только в случае, если бы мой цех сделал заводу пакость, а я старался такого не допускать, посему и подробностей разговоров с ним не помню.