• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

• преобразуйте все это в план действий;

• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, вехи и т. д. Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.7. Длина линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.

Рис. 14.7. Анализ силовых полей

В основе описанного подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна разморозить сложившуюся ситуацию, а затем повторно заморозить ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить таким образом, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен [28].

Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и размораживание необходимо как фаза встряски. Импульсом для этого может послужить внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия свидетельствуют, например, о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения – это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем, таких, как системы качества или новые информационные системы, уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

Застывание (замораживание, блокирование) необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить возврата организации на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента необходима определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно, поэтапно и постепенно.

Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для размораживания инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении могут потребоваться даже принудительные действия по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений являются постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели изменений может добиться одобрения их еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить именно те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Из-за непредсказуемости и скорости изменений условий хозяйствования в современной российской экономике считается, что риск неудачи в случае проведения стратегических изменений на предприятиях гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося, традиционного образа действий. Однако рассчитывать на эффективность деятельности своего предприятия в будущем может только тот, кто старается не отставать от современных требований, отвечающих духу времени, четко определяет стратегию развития и постоянно осуществляет стратегические изменения. Для того, кто сделает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает.

Контрольные вопросы

1. Что означает слово «стратегия»?

2. Назовите достоинства стратегии как явления.

3. Насколько сложной должна быть хорошая стратегия?

4. В чем заключается проблема интеграции стратегии?

5. В чем заключается проблема стандартизации стратегии?

6. В чем заключается проблема процесса контроля создания эффективной стратегии?

7. Охарактеризуйте проблему коллективного взаимодействия в процессе создания стратегии.

8. В чем состоит проблема изменений в стратегическом управлении?

9. Какова проблема выбора в стратегическом управлении?

10. Видение в глазах предпринимателя – это конкретный образ или меняющаяся цель?

11. Приведите общую схему разработки стратегии.

12. Перечислите факторы, определяющие стратегию организации.

13. Объясните графическую модель взаимосвязей основных категорий стратегического управления.

14. Опишите схему формирования стратегии организации.

15. Существуют ли универсальные стратегии развития любой организации?

16. Что понимается под управлением изменениями?

17. Как происходят революционные изменения в организациях – непрерывно или дискретно?

18. Представьте схематично процесс изменений в организациях.

19. Какова последовательность действий процесса перемен?

20. Назовите этапы стратегических изменений.

21. От чего зависит процесс перемен в организации?

22. Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии?

Литература

1. АакерД.А. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002.

2. Акимова Т. А. Теория организация: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3. Алексеева М. Б., Балан С. Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002.

4. Альтшулер И. П. Практика бизнеса: Записки консультанта. – М.: ИТД «Русская редакция», 2003.

5. Анискин Ю. П., БударовЛ.Ю., ПоповЛ.Н., ПриваловВ.В. Управление инвестиционной активностью / Под ред. Ю. П. Анискина. – М.: ИКФ Омега-Л, 2002.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.

7. Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Беляцкий Н. П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учеб. пособие. – Минск: Новое знание, 2001.

9. Богданов А. А. Всеобщая организационная наука (Теология). Т. 1. – М.: Экономика, 1989.

10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, 1997.

11. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.