К примеру, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американская компания IBM – на 10–15 лет[128], в то время как большинство американских компаний используют пятилетние планы, а японские предприятия в основном разрабатывают план на три года.
Заслуживает внимания и высказывание С. А. Попова, считающего, что стратегический горизонт в условиях российской действительности ограничивается периодом выборов Президента РФ[129].
Дополнительно к сказанному можно отметить, что диапазон планирования зависит от следующих факторов:
• темпы изменения НТП, в частности времени от появления идеи до ее внедрения;
• продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию;
• степень предсказуемости будущего и др.
В научных трудах российских и зарубежных ученых нет однозначного понимания содержания социальных стратегий. Так, В. Ф. Богачев, С. С. Бузановский, С. В. Рогов и некоторые другие исследователи соотносят социальную сферу деятельности организации только с областью кадровой работы, выделяя следующие направления:
• подбор кадров, наем персонала и увольнение, профессиональная ориентация, оценка кадров и т. п.;
• обучение кадров (подготовка и переподготовка, повышение квалификации и т. п.);
• расстановка кадров (работа с резервом на выдвижение, аттестация кадров, внутризаводское перемещение и ротация кадров и т. п.);
• использование кадров (организация труда, системы материального и морального стимулирования, социально-психологический климат в коллективе и т. п.)[130].
Несколько другого мнения придерживаются словацкие специалисты в области стратегического планирования[131], считающие, что вопросы социального развития – составная часть комплексной стратегии организации, которые решаются при разработке субстратегии социально-экономического развития персонала, включающей в себя прежде всего:
• цели, предполагаемые условия и основные направления долгосрочной кадровой и социальной политики предприятия и ее ожидаемое воздействие на численность работников, их профессиональную и квалификационную структуру;
• порядок решения количественных и качественных задач кадровой политики, обусловленных необходимостью удовлетворить потребности в трудовых ресурсах для достижения целей остальных частных субстратегий;
• организационное, социально-экономическое и ресурсное обеспечение необходимого уровня стабильности кадров, развития системы воспитания, повышения и изменения квалификации, материальной заинтересованности;
• содержание и способы совершенствования организации труда – как индивидуального, так и коллективного (например, использование бригадных форм организации труда, создание творческих бригад и т. д.);
• объем и формы использования профессиональной квалификации работников вне предприятия (например, сотрудничество с различными институтами, высшей школой, проектными организациями и т. д.).
Аналогичный подход использует И. А. Ворожейкин[132], который включает в содержание управления социальным развитием организации следующие позиции:
• условия, охрана и безопасность труда;
• материальное вознаграждение трудового вклада;
• социальная защита работников;
• социально-психологический климат коллектива;
• социальная инфраструктура организации;
• семейные доходы и расходы работников.
Развернутое понимание социальной стратегии дает А. Н. Петров[133], который считает, что ее компонентами должны быть:
1. Базовая социальная стратегия, суть которой заключается в реализации комплексного развития социальной сферы организации и которая включает в себя следующие составляющие (рис. 10.1):
![Управление социальным развитием организации i_021.jpg](https://litlife.club/books/133419/read/images/i_021.jpg)
Рис. 10.1. Содержание стратегии социального развития предприятия
а) совершенствование социальной производственной структуры персонала:
• анализ социально-производственной структуры работников предприятия;
• выработка основных направлений действий в области социальной деятельности с учетом целей и планируемых результатов других функциональных стратегий;
• определение конкретных задач работы с группами сотрудников: женщины, молодежь, рабочие, служащие и т. д.;
б) улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих (в разработке данного раздела базовой концепции большое влияние имеет специфика производства, которая определяет условия труда, наличие профессионального травматизма и профессиональных заболеваний);
в) улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей (определяются основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия).
2. Социальные программы – для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия (в практике советских предприятий уже разрабатывались целевые программы «Здоровье», «Жилье», «Мать и дитя» и др.).
3. Социальная защищенность, или «социальный пакет», используемый в практике ряда российских и зарубежных компаний и выполняющий функцию социального стабилизатора в условиях социальных угроз, исходящих из внешней среды. В условиях либеральной экономики, роста цен и инфляционных процессов социальная защищенность работников организации приобретает существенное значение. Организация может устанавливать дополнительные (к выплачиваемым из централизованных фондов) компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям за счет средств из прибыли; уменьшать стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации. В современных условиях важным становится обеспечение работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса (автомашины, холодильники, электронная аппаратура и т. д.) за счет средств организации.
Обычно социальная защищенность предполагает:
а) дополнительные выплаты;
б) пенсии;
в) льготы;
г) товары для работников;
д) систему социальных услуг для работников и др. Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной
функциональной стратегии является необходимостью, обусловленной реалиями сегодняшнего дня. В настоящее время ни центральные, ни региональные органы управления не могут предоставить гражданам необходимый набор товаров и услуг, обеспечивающий их нормальную жизнедеятельность. В данных условиях организация вынуждена уделять больше внимания решению социальных вопросов, компенсируя недоработки в этой области со стороны государства и органов местного самоуправления.
Специфика функционирования современных организаций в том, что они осуществляют свою деятельность в условиях формирования социально ориентированной рыночной экономики, поэтому социальная стратегия приобретает роль одной из основных стратегий, задача которой – выявление и удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных в деятельности предприятия групп людей: собственников; наемных работников; государственных и местных органов власти, а также представителей различных неформальных движений и организаций (профсоюзов, экологов и т. п.).
С этой точки зрения целесообразно, во-первых, проводить не только анализ состояния социального развития организации, но и мониторинг воздействия внешних социальных факторов; во-вторых, учитывая зарубежный опыт по участию фирмы в решении социальных проблем работников и общества в зависимости от размеров прибыльности фирмы, следует выявить уровни социальных стратегий, которые могут и должны быть решены организацией, в первую очередь, под давлением законодательных актов, принятых российским законодательством. Это касается вопросов оплаты труда и производственных условий, оговариваемых в трудовых контрактах и коллективных договорах, которые обычно заключаются между работодателем, работником и профсоюзом. Особенно актуальны проработки таких социальных нормативов на предприятиях после принятия соответствующих законодательных актов на российском и региональном уровнях.
128
Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М., 1991. – С. 102.
129
Петров А. Н. Указ. соч. – С. 39.
130
Богачев В. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. – СПб., 1996. – С. 108.
131
См., например: Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. – М., 1989; Grenmkova A., Kovaиova K., Sika, P. Vybrarw kapitoly zo socalnej politiky. FSEV TnUAD уТгепинпе. – Тгепинп 2004, 155 s.(так в пдф)
132
Ворожейкин И. А. Управление социальным развитием организации. – М., 2001.
133
Петров А. Н. Указ. соч. – С. 36.