Представьте, что потребители сказали бы компании Polaroid о новопридуманной камере, которая стоила в тридцать раз дороже, чем Kodak Baby Brownie. Или что они сказали бы FedEx о способе пересылки, который был бы в сто пятьдесят раз дороже, чем марка.
Скептик № 2. Критики и шмэксперты*. (* Если вы не можете догадаться, что означает определение «шмэксперт», вам, вероятно, не стоит читать эту книгу).
Чарльз Кеттеринг, легендарный изобретатель, работавший на General Motors, сформулировал это в наилучшей форме: «Если я желаю остановить исследовательскую программу, я всегда могу сделать это, попросив несколько экспертов заняться вопросом, ведь они изначально знают, что эта программа в первую очередь была глупым начинанием».
Следуя классическому промаху экспертов, IBM отказалась от прав на продажу копировальной машины, которая впоследствии стала копировальной машиной Xerox. В 1959 году, когда Haloid сделала подобное предложение, IBM пригласила крупную консалтинговую фирму для получения совета. После трех месяцев исследований фирма посоветовала IBM не приобретать технологию, так как оценила мировой потенциал рынка копировальных машин в 5000 единиц.
К сожалению, сама Xerox также стала жертвой шмэкспертов. Они не вышли на рынок небольших копировальных машин по совету консультантов. А вот японские производители, напротив, предприняли попытку сделать копировальные машины миниатюрными, сократив долю рынка Xerox на 50 %.
Люди не только обрекают на смерть изобретения других, но и часто недооценивают собственные.
«Говорящая кинолента не вытеснит привычную немую киноленту… В пантомиму вложены настолько значительные средства, что было бы абсурдом уничтожать их.» — Томас Альва Эдисон, на первой публичной демонстрации говорящего кинопроектора, 1913 г.
Скептик № 3. Ваша собственная компания
Революционеры, работающие в существующих компаниях, подтвердят тот факт, что по иронии часто сталкивались с необходимостью игнорировать своих коллег. Вот три типичных примера:
• Инжиниринг. Сколько возможностей было упущено из-за того, что инжиниринг «влюбился» в технологию и стремился создать совершенный продукт. Порой приходится игнорировать инженеров, которым не терпится добавить еще несколько функций продукту, так как в противном случае конкурент захватит контроль над рынком.
• Отдел продаж. Этот отдел в компании обычно имеет краткосрочную цель — выполнить квартальный план. Обычно они увеличивают потребительский спрос, чтобы развить существующие продукты и продать их подешевле.
• Руководство. Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем меньше там кислорода, поэтому поддержание интеллигентной жизни осложняется. А значит, вам, вероятно, придется игнорировать представителей высоких иерархических ступеней, которым силы мысли хватает только на понимание существующего положения вещей.
Приведу вдохновляющий пример игнорирования собственного руководства: Вернер Форссман стал первопроходцем в вопросах катетеризации сердца человека в 1929 году. Как писала Medicine, план действий Форссмана был таков: «Игнорируя начальника своего отдела и привязывая своих ассистентов к операционному столу, чтобы предотвратить вмешательство, он вводил уретральный катетер в вену собственной руки, продвигал его в правый сердечный желудочек и шел наверх в отдел рентгена, где делал подтверждающий рентгеновский снимок».
Скептик № 4. Конкуренция
Когда внимание фокусируется на способах поражения конкурента, стратегию неизбежно начинают определять в первую очередь термины соревнования.
Кеничи Омае, «Безграничный мир»
Это хитрая рекомендация: революционеры должны наблюдать за своими конкурентами, однако не обязательно признаваться, что знают об их действиях и соревнуются с ними. (Одна из самых интересных вещей, которую люди понимают, переходя работать на конкурента: насколько растерян их новый работодатель.)
Компания Yamaha игнорировала конкуренцию, создав цифровое пианино, в то время как конкуренты производили только традиционные пианино и синтезаторы. Традиционное пианино не давало гибкости в музыкальном синтезе. Синтезатор давал гибкость, но был слишком уродлив, чтобы его можно было поставить в гостиной.
Yamaha игнорировала общепринятое видение своих конкурентов и соединила возможности синтеза и обычное пианино. Так, компания расширила свой рынок сбыта, охватив желающих получить лучшее как от цифрового, так и от аналогового миров. Yamaha обошла других производителей, которые все еще концентрировали усилия на создании вариантов традиционных пианино.
№ 7. ПОЛОЖИТЕСЬ НА СВОЮ СМЕЛОСТЬ
Принцип «Доверьтесь своей интуиции» описывался ранее в примере с мини-вэном от Chrysler и состоял в использовании вашей интуиции для создания чего-либо, о чем никто не просил. Это инстинктивная реакция на идею.
Способ, который может показаться похожим (но таковым не является), состоит в том, чтобы положиться на свою смелость — иметь мужество для того, чтобы верить в продукт или услугу, раз уж вы начали с интуиции в его создании.
Например, Corning* построила фабрику для производства оптического волокна раньше, чем для этого появился какой-либо рынок сбыта. «Мы были уверены, что получится продукт, который люди начнут использовать, — говорит Дон Кэк, изобретатель первого оптического волокна с низкой потерей передачи. — Мы считали, что оптическое волокно постепенно заменит медные проводные сети».
В 1982 году, после того как в США отменили регулирование рынка коммуникаций, появилась MCI (Microwave Communication, Inc.), дав Corning ее первый заказ. Сегодня оптическое волокно заменяет медные кабели в телефонных сетях на больших расстояниях и в кабельном телевидении, многие предприятия используют волоконную оптику для видеонаблюдения и обнаружения сбоев в работе заводов и сетей.
Nota bene: Если не рассматривать приключенческое предпринимательство, полагаться на свою смелость — крайне рисковая практика. Она помогает, как в случае Corning, если вы являетесь частью существующей корпорации, которая может взять на себя огромные риски. Однако маловероятно, что у существующей корпорации найдется достаточно мужества, чтобы взять на себя риск. Молодой, сконцентрированной на одном продукте компании обычно приходится быть более осмотрительной (см. выше раздел «Месите и пеките»).
ТЕСТ НА ПОРЯДОК МАСШТАБА
Теперь, когда вам понятен процесс создания великого продукта с великими людьми и великими практическими решениями, возникает окончательный вопрос: «Когда же можно перестать бояться быть дерьмовым и запускать товар?».
Существует два ответа, причем оба толковые. «Когда у вас закончатся деньги», или «Когда вложившие в вас деньги скажут вам об этом». Надеюсь, что эти два условия — не те, которые подсказывают вам начинать. Но если даже так, ситуация в любом случае может выйти из-под контроля.
Вместо этого используйте тест на порядок масштаба: ваш продукт или услуга готовы к продаже, когда обещают приобрести новое, господствующее значение, толкающее ситуацию на рынке на следующую кривую развития. Превосходства большего на десять, пятьдесят или даже на пятьсот процентов, чем существующее положение вещей, недостаточно. Ваша революция должна дать улучшение на 1000 % — в десять раз — или на целый порядок.
Лучший способ определить, достигли ли вы улучшения на целый порядок — сравнить свой продукт и историческими примерами. Спросите себя и своих ближайших сотрудников, совершает ли ваш продукт или услуга такой же прыжок, как
Старое Новое