35. Если за дело отвечает больше одного человека, виноватых не найти

Когда ваша концентрация внимания на выполняемом действии рассеивается на что-то другое, возникает состояние дискомфорта, препятствующее дальнейшему творческому продвижению, а восприимчивость к деталям, имеющим отношение к делу, притупляется. Разделение ответственности срабатывает только тогда, когда по крайней мере один человек полагает, что он или она полностью ответственен за всё дело. У судна может быть одновременно только один капитан.

Иногда я сам себе создаю проблему. Мне хотелось бы сказать о себе, что моя команда самоуправления, участвующая в так называемой игре «жизнь и работа», состоит только из одного человека. Но, увы, внутри меня целый комитет, который, фактически, и правит мной, но он часто действует так, как будто он в ответе за всё. И я сталкиваюсь с проблемами, которые обычно присущи комитетам. Каждый член моего внутреннего комитета демонстрирует праведность и добродетельность, когда настаёт его черёд говорить, и иногда никто не берёт на себя ответственность за то, что происходит (или не происходит), так как в нём не хватает ни согласия, ни лидерства. Я часто оказываюсь вовлечённым в преследование вещей всех видов, которые кажутся по-настоящему важными в тот момент, когда я сосредотачиваюсь на них, но (с точки зрения более крупной перспективы) являются удивительно несоответствующими этому представлению или даже совершенно пагубными для благосостояния всего предприятия. И так соблазнительно снять с себя всю вину, сказав (с точки зрения любой подходящей перспективы): «За это ответственен не я. Они сделали это!»

Или сказать: «Они не сделали этого», — в зависимости от сложившейся ситуации.

Если бы я только мог добиться консенсуса в своём внутреннем управляющем комитете — или вообще ликвидировать его — я, вероятно, никогда не испытывал бы стресса. Наличие различных перспектив и точек зрения может быть полезно, но проблема возникает тогда, когда я предоставляю им равноправие. Это случается, когда Часть A говорит: «Сделай X», а Часть Б говорит: «Сделай Y». А затем если происходит X, то Часть Б восстаёт против этого. Или происходит Y, и Часть А ощущает опустошённость и депрессию.

К счастью, есть Управляющий. Действительно сложная задача состоит в том, чтобы заставить его вовремя появиться за столом, чтобы сыграть решающую роль при анализе на самом высоком уровне и в интеллектуальном принятии решения, а также гарантировать дóлжное выполнение. Когда он отказывается от этих обязанностей, моя компания попадает в неприятности.

«Должное выполнение» — вот мой основной стратегический вопрос, который когда-либо стоял передо мной столь остро! Если бы я только мог быть уверен в том, что «не слишком умная» (но очень энергичная) моя часть может быть дисциплинированной и беспрекословно подчиняться в выполнении или не выполнении вещей, выполнение или не выполнение которых, по мнению моей интеллектуальной составляющей, является лучшим выбором с точки зрения всего Плана! Это был бы Рай на Земле. Но упорядочить физические и материальные ресурсы и заставить их действовать в правильном направлении, выполняя только те вещи, которые действительно нуждаются в выполнении, и к тому же на постоянной основе — вот, что действительно является сложной задачей.

Одна из хитростей, которой я научился и постоянно практикую — это учреждение подходящей организационной структуры, с помощью которой силы каждого члена моего комитета удваиваются. Мне лишь надо, чтобы каждый комитетчик занимался подходящим для него делом, а система поддерживала бы этот режим работы.

Мне не нужна ещё бóльшая дисциплинированность. Мне лишь нужен дисциплинированный подход. Творческая, активная и энергичная моя часть нуждается в чём-то, что можно делать, и успешно выполнить прямо сейчас. Интеллектуальная, чувствительная и сознательная моя часть нуждается в подходящем окружении, исходя из которого, она сможет поддерживать и выражать более высокое видение, и более глубокие ценности, которые лежат в его основе. Я должен иметь возможность, отрешившись от всего, генерировать и накапливать творческие идеи. И мне необходимо сосредоточиться на своём поведении, которое будет направляться системой, преобразуя его в следующие конкретные действия и физическую действительность. Это — организационная практика, направленная изнутри наружу.

• Кто постоянно недоволен в вашем внутреннем комитете?

• Какой форум вам необходимо провести, чтобы убедиться, что вашим комитетом заправляет Управляющий?

36. Используйте принципы вместо составления правил

Правила появляются тогда, когда не ясны принципы или им не доверяют. Когда вы знаете, что люди действуют в рамках стандартов, вы можете предоставить им свободу действий. Если это условие не соблюдается, вам приходится иметь дело с составлением инструкций, расходуя, в конечном счете, намного больше энергии.

Как вы делаете что-либо, когда находитесь в своей лучшей форме? Как ваша рабочая группа делает что-то, когда находится в лучшей форме? Или ваше правление? Или ваш главный круг общения?

Полезно будет обдумать практическое применение великодушного совета учёных мужей: «Сосредоточьтесь на своих ценностях». Сделайте следующее: озаглавьте страницу «Когда мы в лучшей форме, мы…» и продолжайте писать, пока хоть что-то на эту тему приходит вам в голову. Удостоверьтесь, что всё, что вы написали правда и сформулировано наилучшим образом. Затем поделитесь своими записями со всеми заинтересованными лицами. Недавно я обнаружил, что результат размышлений о том, как я работаю, как мне нравится работать, и как я хочу работать — это и есть мои принципы, ценности и стандарты. В прошлом году, мы начали принимать на работу людей в свою команду. Во время долгого перелёта, ещё до встречи с новой группой, я и моя жена сами проделали такую работу. Когда в нашем бизнесе принимали участие лишь я и жена, мы не нуждались в такой концентрации на принятых у нас в компании стандартах. За прошедшее десятилетие сформировались дорогие нам «данности», которые лежат в основе того, как мы жили и работали в этот период. Ничего удивительного. Но теперь к нашему весёлому коллективу присоединялись люди. Мы не хотели «постфактум» удивить их своими приоритетами относительно принципов выполнения работы, и наоборот, не хотели удивляться чужим.

Я многократно сталкивался (и мне с избытком этого хватило) с необходимостью откладывания неприятных бесед с другими во время выполнения работы, чтобы затем мучительно возвращаться к этому после её окончания. Огромным источником стресса в личных и профессиональных взаимоотношениях является несоответствие стандартам, о которых вы ничего не упомянули, когда только начинали совместную деятельность. К сожалению, обычно наши ожидания относительно правил поведения обнаруживаются только после того, как они нарушаются.