CAPI в течение жизненного цикла

Существуют внутренние и внешние силы, объясняющие, почему CAPI по–разному ведет себя на разных этапах жизненного цикла.

CAPI может ослабнуть по внутренним причинам. В семейном бизнесе это может произойти из–за ухудшения отношений между родственниками или из–за появления других интересов.

Мы уже отмечали, что до этапа Юности CAPI принадлежит основателю, который довольно часто оказывается диктатором. Почему же тогда, если основатель обладает полным контролем, предсказуемость поведения организации оказывается низкой? Ведь она, напротив, должна быть высокой. Причина такой непредсказуемости заключается в том, что до этапа Юности CAPI остается персонифицированным. Оно воплощено в основателе, который является великим предпринимателем (Е). Такие основатели непрерывно проводят изменения, не встречая сопротивления. Поэтому непредсказуемость поведения их организаций вполне предсказуема.

Так как основатели все решают сами и полностью контролируют свои компании, то они становятся самонадеянными и автократичными. Они принимают решения особым образом: интуитивно. Основатели не формулируют своих стратегий, и люди редко понимают смысл их решений. Поэтому, несмотря на полный контроль основателя над своей организацией, она остается ему неподконтрольной.

Отсутствие организационного контроля приписывается отсутствию А— систем, норм и правил. А обеспечивает компаниям основу для их предсказуемости, а также контролирует основателей. Эта основа укрепляется на этапе Юности, после которого организации достигают состояния Расцвета, когда их поведение становится гибким и предсказуемым.

После этапа Юности контроль становится системным, а не персонифицированным. Начиная с этапа Расцвета система постепенно становится сильнее индивидов, которые ее образуют. По этой причине структура может вызвать утрату Е. Этим будет объясняться повышение предсказуемости и снижение гибкости организации.

Когда CAPI ослабевает, заинтересованные группы разлетаются по разным направлениям и организация становится предсказуемо дряблой. Ни одна группа в одиночку не может руководить организационными изменениями, а поскольку каждая группа имеет собственные интересы, то объединить эти группы и повлиять на изменения оказывается довольно трудно. В конце концов, когда форма становится бесплодной, то есть неспособной выполнить ни одной необходимой функции, наступает полный распад. Старая система умирает, и из ее праха возникает новая.

Каковы же внутренние факторы, способные вызвать крах CAPI? Давайте рассмотрим, как взаимодействуют личные интересы и меры организационного контроля.

Рис. 15.6. CAPI в течение жизненного цикла

Здоровые, растущие компании находятся под контролем своих основателей, которые обычно обладают CAPI. На этапе Младенчества их фокус направлен на выживание. На этапе «Давай–Давай» цель тех, кто обладает контролем, заключается в том, чтобы иметь предмет всеобщих насмешек: лидеры этих компаний хотят иметь персональные песочницы. Все прочие интересы — от семейных нужд до требований еще не объединившихся в профсоюз работников — привлекают в лучшем случае их эпизодическое внимание. Эти интересы еще не получили возможности выразить себя, так как на данном этапе основатели еще обладают CAPI.

Когда организация попадает в западню основателя, эгоизм основателей процветает за счет интересов организации. Стремление основателей к полному контролю для удовлетворения собственных амбиций мешает компаниям создавать средства самоконтроля. Никто другой не имеет права играть в песочнице основателя. CAPI унифицируется и оказывается под контролем, но поскольку оно теперь персонифицировано и монополизировано, то становится дисфункциональным для развития организации. Такие основатели подобны родителям, ограничивающим свободное развитие своих детей–подростков: они предпочитают, чтобы их чада оставались незрелыми, но зато находились под родительским контролем. Подобное может произойти в организациях, состоящих из взрослых людей, управленческое поведение которых является тем не менее незрелым. Даже сорокалетние вице–президенты и члены исполнительных комитетов таких организаций часто демонстрируют мальчишеское поведение. Они часто болтают, хихикают, ссорятся и жалуются друг на друга. При этом они регулярно ходят к «папе» за готовыми оценками и решениями. Они отказываются брать на себя ответственность за все то, на что сами жалуются. Они ждут, что «папа» их пожалеет и решит их проблемы. Их главная жалоба, часто высказываемая с легкой враждебностью, касается самого «папы». Этот «папа» является человеком, обеспечившим рост компании на этапе «Давай–Давай». Между ним и его подчиненными существуют сложные отношения любви и ненависти. Подчиненные хотят избавиться от «папы», но при этом понимают, что не смогут управлять компанией без него. Некоторые организации в этой точке останавливаются в своем движении вперед. Изнутри организации не поступает практически никаких сигналов к изменению до тех пор, пока основатель либо не умрет, либо не продаст компанию.

Ситуация с компаниями, оказавшимися в семейной западне, оказывается еще более серьезной. Расхождение интересов может принимать различные формы.

Соперничество взрослых детей является одной из причин, по которой компании теряют CAPI, оказавшись в семейной западне. Если бразды правления оказываются у старшей дочери, то ее младший брат, который может быть агрессивнее своей сестры, способен начать противиться ее распоряжениям. Я часто замечал, что с учетом порядка рождения детей и стиля работы родителей стиль детей оказывается легко предсказуемым. Как правило, первый ребенок никогда не бывает предпринимателем (Е), если в «традиционной» семье с неработающей матерью предпринимателем (Е) был сам отец. Такой отец «выжигает» поведение Е из своего ребенка. Большинство первых детей отцов–предпринимателей имеют наклонности к А. Второй ребенок, вероятнее всего, будет демонстрировать стиль I. И только третий ребенок может позволить себе стать Е. Разумеется, эти схемы — не железобетонные, и многое здесь зависит от того, является ли семья традиционной или современной.

Младшие дети могут возражать против иерархии лидерства, определяемой порядком рождения. «Это не наследование королевского трона, — заявляют они. — Почему же он (она) обязательно должен быть лидером?»

Семейная гордость легко может возобладать над рациональным управленческим мышлением, и это может стать еще одной причиной ослабления CAPI. Для сохранения контроля над компанией членам семьи могут запретить продавать принадлежащие им акции. Например, голосующие акции могут находиться в доверительном управлении у какого–нибудь фонда, полностью контролируемого патриархом семьи. Дети стригут купоны, но не имеют возможности влиять на происходящее. Однако в конце концов происходит неизбежное: дети вырастают, а патриарх умирает. С этого момента неопытные в деловых вопросах дети начинают бороться с профессиональным менеджером за увеличение своего содержания. Папы, способного держать детей под контролем, больше нет, и в организации воцаряется хаос. В таких условиях менеджмент не может действовать профессионально. Некоторые менеджеры уходят, и члены семьи начинают спорить о том, к кому из них должны перейти бразды правления. При этом личные амбиции и корыстные интересы доминируют над потребностями организации.

По большей части такой анализ применим к западным компаниям. Я неоднократно наблюдал, что право первородства гораздо более уважается в восточных культурах и с точки зрения сохранения CAPI процесс наследования власти оказывается в них более стабильным.

На этапе Юности происходит разделение интересов. А не приемлет риска; Е стремится к росту. Если побеждает А, то стратегия неприятия риска доминирует и организация начинает преждевременно стареть. Если же побеждает Е, то организация возвращается на этап «Давай–Давай». Если же Е и А уживаются друг с другом, то организация движется к своему Расцвету.