Поэтому будет лучше, если мать использует оказывающие влияние полномочия. Она сама может начать есть шпинат на глазах у ребенка, исполняя роль поведенческой модели. В этом случае появится вероятность того, что ребенок последует ее примеру.

Мать обладает CAPI, если она предлагает: «Как насчет того, чтобы поесть шпината?» В этом случае ребенок сразу же берется за ложку, потому что он верит в полезность этого блюда, опасается последствий своего отказа и уважает усилия своей матери.

Хотя отдельный индивид может не обладать CAPI в той мере, которая требуется для решения его задачи, необходимое CAPI может иметь группа людей. Чтобы получить CAPI, менеджер должен создать обстановку общей увлеченности для различных заинтересованных групп, формирующих CAPI.

В организациях, где CAPI распределяется между людьми, полномочия обычно сохраняются у менеджмента. Совет директоров предоставляет топ–менеджерам полномочия для принятия решений. Чаще всего власть принадлежит менеджерам среднего звена, которые могут сотрудничать или не сотрудничать между собой. Технократы — профессионалы, владеющие ноу–хау принятия решений — обтадают влиянием.

Интересы этих трех групп могут вступать в противоречие друг с другом. Те, кто обладают полномочиями, могут сосредоточиваться на темпах роста, рыночной доле, сбыте, прибыли, доходности инвестиций или дивидендах. Обладающие властью наемные работники хотят улучшения условии и безопасности труда или повышения зарплаты. Технократов же может интересовать увеличение бюджета исследований, закупка более совершенного оборудования или нахождение более точных решении.

В краткосрочной перспективе интересы этих групп несовместимы, и возникающие конфликты могут парализовать продуктивную реализацию принятых решений. Для разрешения конфликтов необходима атмосфера взаимовыгодного сотрудничества и общности интересов, но создание таких утопичных условий невозможно ни в конкретный момент времени, ни в долгосрочной перспективе. В любой момент времени кто–то будет оказываться в выигрыше, а кто–то в проигрыше. Конфликт различных интересов должен считаться вполне нормальным явлением. Возьмите для примера свою личную жизнь. Вечером вы хотите пойти в театр, а ваша жена — в кино Вы предпочитаете слушать классическую музыку, а ваши дети — рок–н–ролл .В жизни постоянно возникают конфликты интересов.

Что же делать?

Дтя создания условий, в которых каждый оказывается в выигрыше, люди, образующие CAPI opганизации, должны вырабатывать взаимное доверие и видение своего взаимовыгодного существования в будущем, что соответствует процессу формирования I. Они должны поверить в то, что получат выгоды от создания долгосрочных беспроигрышных условий, даже если в краткосрочной перспективе кто–то из них будет оказываться в выигрыше, а кто–то в прошрыше. До тех пор пока все стороны не выработают взаимного доверия, краткосрочные конфликты интересов будут влиять на их поведение и затруднять продуктивную реализацию решений.

Эффективность реализации решений можно предсказать посредством оценки тою, каким CAPI обладает отдельный индивид по отношению к конкретному решению. Если индивид не обладает всем необходимым CAPI, то тогда мы должны выяснить, какова степень взаимного доверия и видения беспроигрышности ситуации среди тех людей, которые будут заниматься реализацией решения, — всех тех, кто совместно владеют CAPI.

Как предсказать, кто будет иметь контроль

Вспомним, что authorance включает в себя всю энергию, которую использует менеджмент для того, чтобы добиться желательного поведения. Он представляет собой комбинацию трех базовых элементов полномочий (законного права принимать решения), власти (возможности приостанавливать желательное и ожидаемое сотрудничество) и влияния (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу–хау). Возможными сочетаниями этих элементов являются: обладающая полномочиями власть, косвенная власть, оказывающие влияние полномочия и CAPI: объединенные полномочия, власть и влияние или контроль.

В следующих параграфах описываются изменения поведения различных элементов контроля на протяжении жизненного цикла организаций.

Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла

В период Ухаживания вопрос о полномочиях даже не возникает. В данных условиях он является неуместным. Перед свадьбой, в период восторженной влюбленности, проблема полномочий оказывается нерелевантной потому, что будущие супруги не сталкиваются с реальными задачами. Их взаимное ухаживание осуществляется в воображаемом мире: никто из них не делает ничего, что могло бы отпугнуть другого.

Рис. 13.3. Компоненты Authorance

Когда этап Ухаживания завершается и рождается организация, появляется необходимость решать реальные задачи и рисковать. Время летит. Мы должны действовать НЕМЕДЛЕННО! Решения должны быть приняты СЕЙЧАС!

Это требование срочности означает, что в условиях дефицита времени лишь один человек имеет полномочия для принятия решений. Естественно, что вся реальная власть находится у основателя — человека, наиболее преданного организации. Именно ему пришлось пойти на самые большие жертвы, измеряемые количеством затраченного времени, пролитого пота и бессонных ночей. Вот почему стиль управления в организациях–младенцах оказывается автократическим. В товариществах с равными долями капитала партнеры должны проводить большое количество времени вместе, решая, как им распределить обязанности. Обычно один из партнеров, Е, оказывается более влиятельным, чем другой.

В компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», все основные полномочия сосредоточены в руках одного человека. Фактически он занимает все основные должности: исполнительного директора, директора по финансам, управляющего делами, основателя, президента и председателя совета директоров. Организация — даже если она является товариществом или открытым акционерным обществом — превращается в театр одного актера. «Я создал монстра», — сказал партнер одной из моих организаций–клиентов о другом партнере, который стал её лидером. Основатель все меньше и меньше общается со своими последователями, а его самонадеянность растет по мере достижения компанией очередных успехов. Никто не оспаривает его монополию власти — пока. Никто не осмеливается это делать. Успех компании — самый весомый его аргумент.

Самонадеянный основатель решает, что достижения компании — это исключительно его заслуга. Он начинает верить, что именно его мудрое руководство правильные оценки, точный выбор времени действия и отличные отношени с клиентами обеспечили компании успех. «Он верит только собственным пресс релизам», — сказал о таком основателе один менеджер. Самонадеянность заставляет основателя все больше использовать свои полномочия и все меньше — своё влияние. Совет директоров компании ни в чем ему не перечит: на этапе «Давай Давай» совет директоров часто состоит из друзей или родственников основателя. Каждый делает деньги. «Оставьте его в покое; если бы мы разбирались в делах лучше его, то были бы на его месте» и «Мы нуждаемся в нем больше, чем он в нас» — вот примеры типичной реакции членов совета директоров и членов исполнительного комитета компании, достигшей этапа «Давай–Давай». Правление делает все что скажет ему делать основатель. Система участия в управлении компанией попрежнему отсутствует.

Потом дела начинают идти неважно. Компания трещит по швам, и авторитет основателя ставится под сомнение.

Первый поднимает флаг революционной борьбы против основателя, президента или председателя совета директоров администратор (А): менеджер, нанятый или назначенный для наведения порядка, или специалист, управляющий финансами.

Разгорается борьба за власть между предпринимательской (Е) и административной (А) ролями, за этой борьбой из укрытия следит совет директоров. Если в итоге побеждает предприниматель (Е), то он увольняет администратора (А) и после приема на работу его преемника начинается новый цикл борьбы за власть. Если Е не добивается полного контроля, то совет директоров заключает союз с А, узурпирует власть и изгоняет Е. На этапе Расцвета, когда Е институционализируется, оживает исполнительный комитет и совет директоров берет в свои руки всю власть; при этом он делегирует часть своих полномочий исполнительному комитету. Функция управления четко определена. Уточнены границы полномочий исполнительного комитета, совета директоров и каждого топ–менеджера. Передача и децентрализация полномочий подразумевают установление адекватной ответственности для каждого руководителя.