Трехмерный конфликт, описанный выше, — это нормальное явление в организации, вступившей в пору Юности. Патология возникает тогда, когда те, кто осуществляют формальный и неформальный контроль принятия решений в компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия.[53] Люди с предпринимательскими талантами перестают чувствовать возможность реализации новых идей и возможностей. «Почему, — спрашивают они, — мы должны заниматься всякой ерундой?» Они любили компанию, когда она была маленькой и гибкой. Теперь, когда она стала негибкой или политизированной, она перестала вызывать у них прежние чувства Поэтому они покидают компанию. Но их уход может породить патологический феномен.

Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость и знание внешней среды, которые, в свою очередь, формировали ее видение и внутренние движущие силы, компания начинает преждевременно стареть. Когда в системе работает большое число людей, она становится более продуктивной, но теряет эффективность. Прибыли могут расти, но сбыт через какое–то время стабилизируется или начинает снижаться. Такой результат в зависимости от того, каково сокращение сбыта, не обязательно оказывается негативным. The Organization Man («Человек–организация») — это поведенческая модель, и ее девиз звучит следующим образом: «Работай с системой и соблюдай правила».[54] Я называю это состояние преждевременным старением. Хотя организация сохраняет количество движения и энергию, приобретенные на этапе «Давай–Давай», она никогда полностью не реализует свой потенциал: другими словами, никогда не достигает состояния расцвета.

Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль руководства (позднее в данной книге мы увидим, как это следует делать), то она переходит к следующему этапу своего развития — этапу Расцвета.

Проблемы этапа Юности

Нормальные

 Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения

 Временная потеря видения

 Признание основателем суверенитета организации

 Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия

 Бессистемное делегирование полномочий

 Правила устанавливаются, но не соблюдаются

 Совет директоров пытается влиять на меры контроля

 Отношения любви–ненависти между организацией и ее активным лидером–предпринимателем

 Трудности изменения стиля руководства

 Предпринимательская роль монополизируется и персонифицируется

 Интеграционная роль монополизируется

 Отсутствие средств контроля

 Отсутствие подотчетности

 Низкий моральный дух

 Отсутствие схемы участия в прибылях

 Рост прибыли при неизменном сбыте

Аномальные

 Возврат на этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя

 Несогласованность целей

 Отстранение основателя

 Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки

 Организационный паралич во время бесконечной передачи власти

 Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения

 Совет директоров смещает лидера–предпринимателя

 Избыточное количество внутренних правил

 Неизменный, дисфункциональный стиль руководства

 Отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу

 Управление по принципу «разделяй и властвуй»

 Введение избыточных и затратных мер контроля

 Ответственность за прибыли делегируется без предоставления прав управлять ими

 Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников

 Преждевременное внедрение схемы участия в прибылях

 Рост прибыли при падении сбыта

Глава 6 РАСЦВЕТ

Рис. 6.1. Расцвет организации

Что такое Расцвет? Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

В этой книге в отличие от ее первого издания, где я обозначал Расцвет точкой на кривой жизненного цикла, Расцвет охватывает целый участок этой кривой. Почему? Гибкость и самоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся в постоянной «борьбе». Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия.[55] Иногда организация характеризуется большей гибкостью, чем контролируемостью, а иногда она оказывается недостаточно гибкой. Но не ждите чуда, затаив дыхание. Подобно счастью и другим хорошим вещам в нашей жизни, Расцвет не может быть постоянным — если вы не поддерживаете это состояние, то оно проходит.

Будет ли и дальше компания переживать Расцвет или нет, зависит от того, что делает ее менеджмент для сохранения этого состояния. Компания не может просто достигнуть Расцвета, расслабиться и почивать на лаврах. Стимулируют ли ее менеджеры те действия, которые замедляют старение и поддерживают состояние Расцвета? Когда менеджмент становится слишком гибким и решения принимаются буквально с лету, то какие корректирующие действия он осуществляет?

Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета, я также называю эту фазу Ранним Расцветом, и Позднего Расцвета, иногда я называю это фазой Заката. В действительности признаки нахождения организации в обеих фазах могут наблюдаться одновременно. Так как ни одна организация в любом случае не находится в какой–то одной точке жизненного цикла, то подобное смешение признаков может не иметь существенного значения. Это особенно справедливо для этапа Расцвета, так как гибкость и самоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодически уступая друг другу доминирующе положение. Эта неопределенность создает трудности только с точки зрения способа представления материала. Хотя в действительности признаки Раннего и Позднего Расцвета не являются взаимоисключающими или дискретными, я начну с рассмотрения Раннего Расцвета, а описание Позднего Расцвета будет дано в конце главы.

Ранний Расцвет

Организации в фазе Раннего Расцвета имеют следующие характеристики:

 видение и ценности — «соответствие слов делам»;

 институционализированный процесс управления;

 контролируемая и развиваемая креативность;

 сросшиеся цели;

 сознательно выбранные фокус и приоритеты;

 функциональные системы и организационные структуры;

 предсказуемое превосходство;

 рост сбыта и рост прибыльности;

 организационная плодовитость;

 внутри– и межорганизационная интеграция и связанность.