Проблемы младенческого возраста

Нормальные

 Ориентация на продукт

 Анализирующие инвесторы

 Преданность не зависит от риска

 Негативный поток денежных средств

 Подкрепляемая преданность

 Отсутствие управленческой структуры

 Наличие небольшого числа систем

 Отсутствие делегирования полномочий

 Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других

 Ошибки

 Управление от кризиса к кризису

 Поддержка в семье

 Поддержка в совете директоров

 Изменение стиля руководства

 Кратковременное Младенчество

 Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций

 Великодушная диктатура

Аномальные

 Преждевременная ориентация на сбыт

 Сомневающиеся инвесторы

 Преданность ослабевает под влиянием риска

 Непредвиденный негативный поток денежных средств

 Ослабление преданности

 Преждевременное делегирование полномочий

 Преждевременное появление правил, систем, процедур

 Утрата контроля основателем

 Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность

 Отсутствие пространства для совершения ошибок

 Неуправляемые кризисы

 Отсутствие поддержки в семье

 Отсутствие поддержки в совете директоров

 Отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства

 Затянувшееся Младенчество

 Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций

 Диктатура

Глава 4 БУРНЫЕ ГОДЫ: «ДАВАЙ–ДАВАЙ»

Рис. 4.1. «Давай–Давай»

Что представляет собой организация на этапе «Давай–Давай»? На этапе Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. В период Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными, причем самонадеянными с большой буквы «С».

Благоприятные возможности как проблемы

Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай–Давай», часто попадают в затруднительное положение, когда пытаются браться за несколько дел сразу. Они напоминают маленьких детей, которые только что научились ползать.

Такие малыши хватаются за все сразу. Они ни в чем не видят проблем, а только благоприятные возможности. Все, что попадает им в руки, они либо засовывают в рот, либо пытаются сломать. Подобным образом и компании, достигшие этапа «Давай–Давай», во всем видят благоприятные возможности. В пятницу вечером основатель такой компании, занимающейся производством обуви, отправляется домой на уик–энд. В понедельник утром он приходит в свой офис и объявляет: «Я только что купил торговый центр». Эти слова не удивляют его сотрудников: ведь подобное случалось и прежде. «Торговля недвижимостью? Зачем нам это?» — «Мне подвернулась слишком хорошая сделка, чтобы от нее можно было отказаться. В любом случае все, что мы делали в обувном бизнесе, мы сможем делать и в риелторском бизнесе».

Сегодняшний успех заставил основателя компании забыть о трудностях периода Младенчества. Этот успех представляет собой реализованную мечту основателя, а если он смог реализовать одну мечту, то почему он не может реализовать и другие?

Компании, достигшие этапа «Давай–Давай» и имеющие патологические проблемы, представляют собой мини–конгломераты. К сожалению, такая диверсификация обычно означает, что компания размазывает свои ресурсы слишком тонким слоем.

Лидеры неизменно совершают одну и ту же ошибку: берутся за бизнес, о котором они не имеют ни малейшего представления. В результате компания за один день теряет на покупке торгового центра больше денег, чем она зарабатывает в течение года на производстве обуви.

В компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. На совещании в одной такой компании менеджеры попытались перечислить все выделенные ими приоритеты организации. В итоге их количество достигло 173. Однако слишком большое количество приоритетов фактически означает их отсутствие.

Когда я консультирую компании, достигшие этапа «Давай–Давай», то иногда у меня возникает ощущение, что я наблюдаю за тем, как кошка рожает котят. Как только я начинаю думать, что наконец–то родился последний котенок, на свет появляется еще один. Я всегда задаю менеджерам таких компаний один и тот же вопрос: «Сколькими видами бизнеса вы занимаетесь?» Когда они сообщают мне обо всех операциях компании, то кто–то обязательно припоминает еще одну сделку, еще один вид бизнеса или еще одну возможность, которую они используют или собираются использовать. Основатель International House of Pancakes следующим образом описывал этап «Давай–Давай» своей компании: «В то время мне казалось, что на продажу выставлен весь мир». На этом этапе рост продаж достигается легко и быстро, поэтому основатели компаний расслабляются. Они не планируют результаты. Они просто их ожидают. Частенько это им обходится слишком дорого.

Компании на данном этапе держат на огне так много утюгов, что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко они обжигаются о какой–то один утюг или сразу о несколько.

Реактивная ориентация на сбыт

На этапе Младенчества компании ориентируются на продукт, а на этапе «Давай–Давай» они поворачиваются лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же это означает? Маркетинг — это интеллектуальная составляющая сбыта: принятие решений о том, какой продукт продавать и по какой цене, через какие каналы распределения и каким образом стимулировать продажи. Маркетинг — это функция планирования и позиционирования. Он помогает определить не только что следует делать, но и чего не следует делать. В компаниях на этапе «Давай–Давай» самонадеянность, обусловленная достигнутыми успехами, такова, что дискуссия о том, чего не следует делать, считается преждевременной; такие компании, находящиеся на нормальном пути, считают подобную дискуссию почти что кощунством. Сбыт является функцией производства и реальных действий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их эффективности на рынке и реагирования на достигнутые результаты путем соответствующей корректировки плановых показателей.

В то время как на этапе Младенчества организации ориентируются на продукт, на этапе «Давай–Давай» организации имеют дело с «массами» и становятся предельно нацеленными на сбыт. «Если бы ему позволили, он продал бы свою тещу», — сказал один руководитель об основателе компании, достигшей этапа «Давай–Давай». Ориентация на сбыт превращается в пагубную привычку, при этом больше означает лучше. Организация отождествляет сбыт с успехом и скорее просто использует, чем планирует, благоприятные возможности. Таким образом, она становится стимулируемой благоприятными возможностями, а не стимулирующей их. Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии со своими пожеланиями.[30] Для организации на данном этапе больше — значит лучше, поэтому решение сконцентрировать внимание на том, чего не следует делать, оказывается на данный момент не очень популярным. Спеша продвинуть продукт на рынок, люди дают обещания, не думая о том, как компания будет их выполнять. Компания отгружает технически несовершенные изделия без инструкций по эксплуатации и без запасных частей. Это кошмарный сон для клиентов. Компания осуществляет доводку продукта на ходу, приводя в норму каждое изделие, направляемое покупателю. Это означает, что конструкторы никогда не могут полностью подготовить продукт для массового производства. Компания продает продукт прежде, чем конструкторы заканчивают его проектирование, и прежде, чем технологи разработают цикл необходимых производственных операций.