- в связи с тем, что ТНК работают во всех ведущих странах мира, они в значительной мере зависят от колебаний мировой экономической конъюнктуры, динамики курсов основных валют и т.п.
В последнее время в США бытует выражение: "Being small is beautiful" ("Быть небольшим прекрасно"). Сравнительно небольшие фирмы являются более гибкими, они в состоянии быстрее реагировать на любую новую тенденцию на рынке, в меньшей степени зависят от мировой экономики, их организационная структура более обозрима. Сбытовые организации крупных концернов со временем становятся менее гибкими, а порой даже высокомерными. Последнее нередко можно видеть прежде всего у американских концернов, которые считают себя выше остальных и уже не готовы заниматься частными проблемами потенциальных клиентов. Во избежание этого феномена в последнее время многие предприятия реорганизовались, создав у себя так называемые "profit centers - "центры прибыли" (более подробно см. об этом на с. 83). Эти "центры" создают возможность более гибко и быстро реагировать на изменение условий рынка. В ряде случаев крупные концерны были разукрупнены на несколько более мелких предприятий под общим руководством администрации концерна.
Ну, а теперь познакомимся поближе с некоторыми компаниями, их становлением, структурой и проблемами.
"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)
Это - крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По годовому обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987 г. годовой оборот "Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее заводах в 17 странах мира работает почти 400 тыс. человек. Фирма является крупнейшим производителем электронно-вычислительной техники и оргтехнического оборудования.
"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг фэбьюлэшинг рекординг К ". Современное название было зарегистрировано в 1924 г.
Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится со стороны?
В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что философией ее предприятия является коммерческий успех для самой фирмы и для ее акционеров, т.е. создание богатства для среднего американца. Ее бывший президент Том Уотсон, унаследовавший эту должность от своего отца, считал себя самым крупным капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда в 1971 г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на 36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона, Т. Уотсон-старший - один из самых успешных промышленников 20-30-х годов - был гениальным продавцом. Он изобрел известный девиз: "Think"! - "Думай"! как основной принцип всей деятельности концерна. Под его руководством компания "Ай-биэм" стала ведущим производителем счетных машин, работающих на перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области ЭВМ и поднял его на самый высокий уровень развития в современной экономической истории. Компания "Ай-би-эм" пробила себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым рентабельным предприятием в мире.
Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло стремление никогда не отступать от компьютерной технологии, хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г., выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена снизить цену товара на 30%.
Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма напряженный климат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с одного рабочего места на другое, назначал на такие должности, где заранее можно было видеть, что характер работы превышал способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы и совершал ошибки, он создал так называемый "penalty box" - "ящик (коробка) наказаний", иными словами, временное, но унизительное перемещение на другое рабочее место.
В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т. Уотсон-младший не жертвовал всего себя "Ай-би-эм". Он занимал видное место в обществе, являлся членом демократической партии, а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения объема производства ядерного оружия. Это - мобильный и организованный человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той транссибирской авиатрассе, по которой во время войны пилотировал американские самолеты.
В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара - около 2 млрд. Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой это позволял делать рынок.
Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно внедрять новые компьютерные модели на рынок, "ловить" клиентов и "цепляться" к ним, после того как те разместили свой первый заказ. Основой философии продаж компании является идея продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и целую программу обслуживания, т.е. компьютер плюс постоянное обслуживание персоналом фирмы.
Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм" стала программа не только продавать компьютеры клиентам, но и сдавать их в аренду. Концерн предоставляет свои компьютеры в распоряжение клиентов, и за арендную плату клиенты не только используют компьютеры, но и обеспечиваются постоянным обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для фирмы это имело то преимущество, что клиенты оказались практически полностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное обслуживание клиентов позволило концерну накопить подробные и детальные знания всех проблем этого клиента и тем самым поставить себя в более выгодное по сравнению с потенциальными конкурентами положение на рынке. И хотя эта программа потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она приобрела большие преимущества в том, что все колебания компьютерного рынка фирму уже практически не задевали.
Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько успешной, что она позволяла концерну занимать первое место на компьютерном рынке даже тогда, когда он не был в состоянии предлагать своим клиентам самую передовую технологию. Не редко даже сама фирма занимала второе место в выпуске новой технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда удавалось теснить своих клиентов. А, как говорится, для достижения этой цели все методы пригодны, если они приводят к желаемому результату.
На памяти один из случаев, который характеризует методы работы этого концерна. Одной из фирм, где мне довелось работать, "Ай-би-эм" предложила компьютер, который по технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ конкурента. Но конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы нашей фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью конкурента.
Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли знать всех наших потребностей, обещали, что они смогут легко решить все вопросы, предоставив нам вместе с компьютером необходимую программу. Как хорошие психологи, они выбрали из всех компетентных сотрудников нашей фирмы, решавших вопрос закупки компьютера, того, кто скорее был склонен разместить заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие, организовали внушительный показ компьютерной техники, как можно больше подчеркивая, что они - ведущая фирма в данной отрасли. На тех же сотрудников, которых, по мнению продавцов, убедить было нельзя, они не тратили ни минуты.