Но после того, как Семлер всех сделал одинаковыми в должности, снять с себя ответственность стало невозможно, поскольку теперь, скажем, и клерк отдела снабжения, и главный инженер завода (технический директор) оба стали компаньонами, оба координаторы и оба имеют один одинаковый голос. (Хотя зарплата у них по выполняемой работе — разная, скажем, у клерка 12 000 долларов в год, а у технического директора — 85 000.) Да, клерк может спросить технического директора, что ему делать, но даже если тот и ответит, то переложить на него ответственность за ошибку клерк не может, поскольку они одинаковы по должности. С таким же успехом клерк может спрашивать, что ему делать, у бригадира бригады уборщиков помещений, который тоже компаньон и тоже координатор. Мало этого, Семплер начал выискивать тех координаторов, которые стояли над или под другим координатором (по терминологии фирмы, «гоблинов») и вычищал их, заставляя переходить в рабочие или на другую работу в своей фирме или вне ее. В итоге, даже вице-президент «Семко», которого Семлер сманил к себе на фирму с большим трудом, тоже ушел, поняв, что без него обходятся. А оставшиеся вынуждены руководствоваться не указаниями начальников, а указаниями Дела. Кстати, о чувстве юмора Рикардо. Поскольку людям как-то неуютно без должности, то он разрешил им в визитных карточках писать не «координатор», а любую должность, которая им понравится (само собой, они этим правом не пользуются).
Семлер, помимо сказанного, сократил охрану, запретив обыскивать рабочих, разрешил выходить на работу по времени, когда удобно, в любой одежде, разрушил стены всех кабинетов, включая свой, упразднил всех личных секретарей и помощников, включая своих, убрал все виды контроля за служащими, заменив его самоконтролем. Мало того, что служащие являются на работу, когда им удобно, так еще и могут полдня читать газету. Короче, на своей фирме Семлер устроил бюрократии такую Варфоломеевскую ночку, что только за это перед ним можно снимать шляпу. Как следует из книги, он сократил численность «белых воротничков» на 75 % (по другим данным — на 60 %), а если из его слов хоть немногие соответствуют действительности, то внешний вид компании должен приводить в ужас любого менеджера — в «Семко» начисто отсутствует то, что «правильные менеджеры» считают дисциплиной.
Но продолжим об ответственности. У бюрократа есть и еще одна штука, с помощью которой бюрократ снимает с себя ответственность, — инструкция. Семлер и тут произвел капитальный погром, понимая, что для бюрократов покушение на инструкцию равносильно свержению богов. «Мы проявили осмотрительность, так как не хотели волновать и без того нервную команду. Грандиозного объявления нашего решения не последовало. За следующие три-четыре месяца мы просто изъяли всю нашу процедурную документацию. Ни с кем особо не советуясь, то же самое мы проделали с документами об организационной структуре компании. Люди спрашивали нас время от времени, когда появятся новые директивы. В конце концов некоторые начали подозревать, что обновленный вариант и вовсе не появится, и стали интересоваться почему. И только тогда мы сделали громкое заявление о замене письменных правил здравым смыслом».
Семлер в зародыше подавлял привычку делать что-либо только потому, что так сказал или когда-то написал начальник. Делать нужно только то, что требует Дело, по Семлеру, «здравый смысл».
Мало этого, Семлер принял меры, чтобы бумаги заново не наплодились, а «дурь каждого видна была». Отдам ему должное — он четко понимает сущность бюрократа: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Соответственно, «…в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка — имеют ограничение по объему — не больше одной страницы.
Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования. Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли».
И, наконец, сколько же Семлеру нужно было иметь самообладания и мужества, чтобы не просто понять, что нынешняя компьютеризация это способ плодить бюрократию, плодящую исключительно информационный мусор, но и открыто выступить против! Семлер это сумел!
«В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана. У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере — и ладно». Если вы вдумаетесь в то, что Семлер делал, то поймете, что он в зародыше подавлял привычку думать, что изготовление бумаги само по себе уже является полезным делом. Если это не дает прибыли компании, то это дело бесполезное — прекратить! Производящих эти бумаги — либо занять полезным делом, либо сократить!
Я не могу пересказать эту интересную книгу Семлера, но остановлюсь еще на одном моменте. Когда он убирал людей, плодящих ненужные бумаги и требующих выполнять ненужные для Дела действия, то полезность этого понятна без слов. Но ведь он сократил и полезных начальников! Вот, скажем, отдел снабжения, в нем начальник и шесть заместителей. Проблемы снабжения приходят к начальнику, а он делит их между заместителями: первый обеспечивает тем, второй — этим и т. д. И вот его нет — что заместителям делать. Требуется ящик болтов — кому из них его закупать? Каждому? В вопросах управления без руководителей не обойдешься! И Семлер таких руководителей учредил — это совещания соответствующих специалистов (Семлер называет их «командами»). То есть, шесть замов бывшего начальника отдела снабжения организуются в команду и все вопросы, которые решал их прежний начальник, решают сами путем договоренности между собой. Это пока слова. Я навидался этих совещаний бюрократов и гарантирую, что они до потери сознания будут доказывать, что этот ящик болтов не их обязанность, и в результате такого совещании фирма должна остаться без болтов. Но ведь у Семлера не остается!
Ярким примером совещания бюрократов являются парламенты — сборища безответственных болтунов. У Наполеона, насмотревшегося на них, хватило ума только на то, чтобы разогнать французский парламент, да сказать фразу, обогатившую мировую сокровищницу афоризмов: «Коллективная ответственность — отсутствие всякой ответственности!». Наполеон не сумел сделать команду французского парламента ответственной, а Семлер сумел сделать ответственными команды своих специалистов! Объяснить, как он это сделал, непросто, поскольку он возложил на свои команды не явно просматриваемую материальную, а тяжелую моральную ответственность, которую сложно увидеть.
Во-первых, он сделал «прозрачными» и зарплаты всех руководителей (включая свою), и финансовый итог работы компании. Выглядит это как заигрывание перед рабочими и профсоюзами, что, отчасти, так и есть.