@importknig

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Мохан Субраманьям

«Будущее конкурентной стратегии. Использование возможностей данных и цифровых экосистем»

Предисловие

Моя связь с областью конкурентной стратегии началась более тридцати лет назад, когда я начал обучение в докторантуре. В то время значительное влияние на эту область оказала индустриальная организационная экономика. Она помогла сформулировать конкурентную стратегию в контексте отрасли, в которой работает компания. Отраслевые характеристики влияют на прибыльность компании; следовательно, компаниям имеет смысл конкурировать таким образом, чтобы наилучшим образом использовать отраслевые силы в своих интересах. Для ученых эта точка зрения предлагала изящные концептуальные основы и прочные эмпирические якоря. Для практиков и подавляющего большинства компаний, работающих по моделям бизнеса, основанным на цепочке создания стоимости, эта перспектива также предлагает прагматичные подходы к позиционированию компаний в соответствующих отраслях и четкие рекомендации по получению конкурентных преимуществ.

На рубеже веков наше внимание стали привлекать новые технологии. Стала очевидной мощь программного обеспечения. Интернет начал менять бизнес-процессы. Мы наблюдали экспоненциальный рост цифровых возможностей и появление цифровых платформ. Предприятия, особенно технологические компании, стали рассматривать окружающий их мир не как отрасли, а как экосистемы.

Наблюдая за этими тенденциями, я задумался: как будет выглядеть конкурентная стратегия, основанная на экосистемах, а не на отраслях? Идеи тогда были нечеткими. Но желание и цели были очевидны: во-первых, разработать новые основы конкурентной стратегии, которые придадут экосистемам ту же глубину и строгость, что и существующие основы для отраслей; во-вторых, сделать эти основы актуальными для подавляющего большинства промышленных компаний, конкурирующих с бизнес-моделями на основе цепочки создания стоимости, а не только для компаний, работающих в сфере новых технологий и использующих платформенные бизнес-модели.

В октябре 2014 г. я случайно встретился с Бала Айером на светской вечеринке у общих друзей. Я знал Бала еще с тех времен, когда он был новоиспеченным преподавателем кафедры информационных систем Бостонского университета, а я заканчивал докторантуру по стратегическому менеджменту в том же учебном заведении. К 2014 году он работал в Бэбсоне, а я - в Бостонском колледже. Наш разговор зашел об экосистемах. Общего интереса было достаточно, чтобы сделать вывод о том, что мы должны продолжить наши первые разговоры.

Мы стали встречаться два-три раза в неделю, и наши беседы длились часами. Он говорил о технологиях, а я предлагал свою стратегию. Первые мысли были о том, что цифровые экосистемы могут быть построены на основе API (прикладных программных интерфейсов). API, позволяющие программам общаться друг с другом, были хорошо известны миру технологий. Однако для индустриального мира их возможности по созданию новых экосистем были не столь очевидны. Мы опубликовали несколько статей о стратегическом значении API для промышленных компаний.

Бала трагически ушел из жизни в самом расцвете сил, через несколько лет после начала нашей совместной работы. Он оставил для меня драгоценные семена понимания, которые я смог взрастить и взрастить.

В это время я также проводил семинары для руководителей по всему миру. Эти семинары дали мне возможность представить свои новые идеи опытным руководителям, работающим в цифровом пространстве, и стали бесценным форумом для расширения и уточнения моих представлений. Начали формироваться ключевые элементы структуры цифровой экосистемы для конкурентной стратегии.

С тех пор как я начал эту работу, цифровые силы продолжают набирать силу. Датчики и Интернет вещей (IoT) теперь повсеместно распространены в промышленном мире. Сила данных очевидна для всех. Необходимость перехода от индустриального мышления к цифровому как никогда актуальна. Иными словами, наступило будущее конкурентной стратегии.

Эта книга закладывает основы цифрового будущего конкурентной стратегии. Я надеюсь, что вы получите такое же удовольствие от ее прочтения, как и я от ее написания.

Введение

"Самый ценный ресурс в мире - это уже не нефть, а данные", - провозгласила передовая статья журнала Economist от 6 мая 2017 г. В статье обращается внимание на несколько цифровых титанов, которые завладели большей частью стоимости этого ресурса, таких как Amazon, Google, Apple и Facebook. Эти цифровые титаны, доминирующие в нашей экономике благодаря своим бизнес-моделям, основанным на цифровых платформах, действительно вытеснили таких давних промышленных титанов, как Exxon, General Motors и Boeing, с их прежнего места в списке самых дорогих компаний мира. Такое изменение порядка ценностей в бизнесе должно заставить многих руководителей унаследованных компаний, опирающихся на модели бизнеса, основанные на цепочке создания стоимости, и имеющих богатую историю в промышленном мире, задаться вопросом: почему мы не можем воспользоваться новым потенциалом данных? Что нужно сделать, чтобы раскрыть ценность данных?

Подавляющее большинство традиционных компаний еще не осознали всей ценности данных для своего бизнеса. Так, в отчете McKinsey Global Institute за 2019 год подчеркивается, что современные цифровые технологии могут помочь компаниям увеличить мировой ВВП на 13 трлн. долл. к 2030 году. Однако в нем также отмечается, что «отставание от цифрового рубежа остается значительным во всех отраслях». Анализ, проведенный институтом, показывает, что большинство компаний еще не разработали стратегий, позволяющих воспользоваться новыми возможностями, которые открываются перед ними. На протяжении десятилетий конкурентные преимущества компаний определялись тем, как они производят и продают свою продукцию в своих отраслях. Теперь им дополнительно необходимо черпать конкурентные преимущества из данных - данных, которые их продукция может генерировать с помощью современных технологий, данных, которые они могут использовать в цифровых экосистемах, формирующихся вокруг них.

Для решения этой задачи необходимы три ключевых фактора: во-первых, новое понимание того, как цифровые технологии изменили существующие способы использования данных; во-вторых, новое понимание бизнес-среды как цифровой экосистемы; в-третьих, новое мышление и рамки для стратегии, которая создает преимущество на основе данных для конкуренции в цифровых экосистемах.

Цель этой книги - дать представление о том, как фирмы могут извлечь конкурентное преимущество из данных. Она обращает внимание на новую конкурентную динамику современного цифрового мира и объясняет, как компания может создать в нем преимущество, используя свои или чужие данные. Книга служит для компаний руководством по формированию пути цифровой трансформации, а также по разработке и реализации современных цифровых стратегий. Во введении рассматриваются основополагающие концепции и закладывается фундамент для последующих глав.

История компании Ford Motor

Чтобы получить некоторое представление о предстоящей задаче, рассмотрим некоторые из новых инициатив компании Ford Motor Company, адаптирующейся к меняющемуся бизнес-ландшафту. Компания Ford - представитель индустриальной эпохи и один из родоначальников автомобильной промышленности - в 2018 году выделила 11 млрд долл. на цифровые преобразования, рассчитанные на десять лет. Одной из основных особенностей цифровых инициатив компании является широкое внедрение датчиков, установленных на автомобилях Ford, которые генерируют данные из огромного количества источников. В качестве примера можно привести датчики, определяющие и фиксирующие в режиме реального времени состояние работы двигателя, эффективность торможения, давление в шинах, состояние дороги и качество воздуха. Датчики Ford могут передавать данные с частотой до пятидесяти раз в секунду. За один час езды они генерируют около 25 гигабайт данных.

На основе этих данных Ford может предложить несколько новых "умных" функций автомобиля. Автомобили могут обнаруживать и предупреждать водителей о наличии других транспортных средств в "слепых" зонах. Они помогают водителям придерживаться своей полосы движения. Они автоматически тормозят перед неминуемым столкновением. Они адаптируются к ограничениям скорости (с согласия водителя) и снижают скорость при обнаружении замедления движения впереди. Электромобили предоставляют водителю информацию о текущем и прогнозируемом уровне заряда, а также о времени, необходимом для зарядки на запланированное расстояние. На зарядных станциях такие автомобили предупреждают пользователя о неожиданном прекращении зарядки из-за отключения электричества, вынимания вилки или других подобных событий. Автомобили даже прокладывают маршруты, обеспечивающие достаточный заряд для поездки.

Ford также передает данные через свою автомобильную коммуникационную систему SYNC и множество приложений, доступных через магазин приложений, подключаемых через смартфон пользователя. Помимо доставки водителя из пункта А в пункт Б, приложения Ford предлагают услуги, которые соответствуют стилю жизни водителя во время поездки. Одним из таких примеров является приложение, позволяющее заказать кофе Starbucks через Alexa. Оценивая в реальном времени данные о местоположении, погоде и дорожной обстановке, автомобиль прогнозирует точное время, когда Starbucks должен ожидать водителя, обеспечивая быстрое получение напитка, без необходимости стоять в очереди. В то же время приложение Ford MyPass автоматически завершает покупку через подключенный банк. Благодаря таким функциям современные автомобили Ford работают как «смартфоны на колесах».

При этом Ford осознает, что эти инициативы - только начало. Впереди еще много этапов пути цифровой трансформации. Компания Ford работает над тем, чтобы значительно расширить "умные" функции помощи водителю и сделать свои автомобили полностью автономными. В планах компании - достижение 100-процентного "времени безотказной работы" коммерческих автопарков, когда каждый автомобиль будет прогнозировать поломку компонентов и планировать ремонт, а также заранее договариваться о наличии необходимых запчастей. 8 Еще одна цель компании Ford - расширить спектр услуг, предоставляемых с помощью приложений, не ограничиваясь, например, заказом кофе, а предлагая новые предложения, такие как помощь водителям в поиске свободных парковочных мест или предложение альтернативных маршрутов, когда водитель застрял в пробке.

Основные выводы и новые вопросы

Пример компании Ford позволяет сделать несколько полезных выводов для других компаний. Не каждая компания захочет или захочет инвестировать миллиарды в ближайшее десятилетие. Однако каждый продукт может по-новому взаимодействовать с пользователями с помощью данных. Данные, генерируемые продуктом, могут открыть новые возможности для бизнеса для каждой компании . А поскольку масштабы этих возможностей продолжают расширяться, данные становятся источником новых инициатив для всех компаний по созданию стоимости.

Однако эти выводы также поднимают ряд важных и более широких вопросов. Что, например, лежит в основе способности данных генерировать новые возможности создания стоимости? Как компании могут предвидеть и максимально использовать эти возможности? Как компании могут обеспечить себе конкурентные преимущества в борьбе за них?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, компаниям необходимо осознать некоторые ключевые принципы эффективного формирования и реализации цифровых инициатив. Три таких постулата, о которых пойдет речь далее, дают представление о том, что стоит на кону для каждой унаследованной фирмы, стремящейся конкурировать в современном цифровом мире. Эти постулаты также представляют собой основополагающие концепции современной цифровой конкурентной стратегии, которые подробно рассматриваются в последующих главах книги.

Тенет 1: Признание нового потенциала данных

Использование данных само по себе не является чем-то новым. Большинство компаний обладают данными о своих продуктах, рынках и операциях. Они анализируют их, чтобы понять и принять решение. Например, на основе анализа данных о продажах компания Ford знает, какие из ее автомобилей пользуются большей популярностью, в каких регионах и у каких конкретных дилеров. Ford регулярно использует эти данные для разработки продуктов, планирования производственных мощностей и маркетинга. Это давно сложившаяся практика в унаследованных компаниях. Отличие сегодняшнего дня заключается в том, что современные цифровые технологии позволяют использовать данные гораздо шире.

Интерактивные данные

В современных данных акцент смещается с эпизодических на интерактивные. Эпизодические данные генерируются в результате дискретных событий, таких как поставка компонента от поставщика, производство или продажа продукта. Интерактивные данные, напротив, генерируются путем непрерывного отслеживания характеристик активов и обмена данными между пользователем и продуктом с помощью датчиков и Интернета вещей (IoT). Непрерывное отслеживание активов и их эксплуатационных параметров может повысить производительность. Например, датчики, отслеживающие и поддерживающие в нужном диапазоне температурный режим при супернагреве расплавленной стали, повышают качество и производительность производства. Кроме того, датчики, встроенные в изделия, могут обеспечить революционный пользовательский опыт.

Многие из новых функций компании Ford, такие как ассистент смены полосы движения, автоматическое торможение, оповещение о состоянии зарядки автомобиля или приложение для заказа кофе, основаны на анализе ситуации в реальном времени и возможны только благодаря использованию интерактивных данных. Аналогичным образом реактивные двигатели GE взаимодействуют с пилотами во время полета, помогая им оптимизировать расход топлива. Для этого во время работы реактивного двигателя используются интерактивные данные, такие как данные о встречном и попутном ветре, турбулентности и высоте полета самолета. Теннисные ракетки Babolat получают интерактивные данные, позволяющие отслеживать навыки игрока и рекомендовать пути их совершенствования. Матрасы Tempur Sealy International взаимодействуют с пользователем, помогая ему изменить положение тела для улучшения качества сна. Для этого компания использует данные о частоте сердечных сокращений, дыхании и движениях тела в режиме реального времени. 9

Для сбора интерактивных данных компании могут также использовать датчики на базе веб-приложений или приложений. Например, с помощью таких данных газета Washington Post рекомендует журналистские материалы, которые могут особенно заинтересовать читателей, просматривающих новости на сайте компании. Приложение Bank of America под названием Erica взаимодействует со своими пользователями, отслеживая их расходные операции, что позволяет использовать такие функции, как подтверждение возврата средств от продавцов, анализ еженедельных расходов или напоминание о необходимости оплаты счетов. Датчики на базе приложений компании Allstate Insurance помогают пользователям перейти к более безопасному вождению. Это происходит благодаря интерактивным данным, получаемым во время движения. Таким образом, для сбора интерактивных данных компании могут использовать несколько подходов, основанных на использовании датчиков (см. рис. 0.1)

Данные в реальном времени и после факта: Новые виды информации

Данные, получаемые в реальном времени при взаимодействии продукта с пользователем, со временем превращаются в данные "постфактум", которые могут быть проанализированы для получения ретроспективных выводов. Но эти "постфактумные" данные, получаемые на основе накопленных сенсорных данных, обладают некоторыми примечательными характеристиками. Во-первых, сенсорные данные помогают компаниям определить объекты, по которым они хотят получить информацию "постфактум". Здесь мы можем рассмотреть два таких объекта на примере компании Ford: компоненты автомобиля, такие как двигатели, и водители. Компания Ford создает отдельные профили для каждого двигателя, накапливая данные с сотен датчиков, установленных в двигателе. Аналогичным образом, агрегируя данные с нескольких датчиков, компания формирует профили для каждого конкретного водителя. Это позволяет компании Ford анализировать работу каждого двигателя в отдельности, чтобы, в частности, предсказать, когда он может выйти из строя. Это также позволяет компании Ford понять некоторые характеристики каждого конкретного водителя, например, как часто водитель заряжает электромобиль или насколько безопасно он ездит. Чем шире будут внедряться продукты, оснащенные датчиками, тем больше объектов, о которых компания может получить информацию "постфактум".

Рисунок 0.1

Датчики генерируют интерактивные данные. Примечание: Цифровые платформы, такие как Amazon или Uber, обычно используют только веб-сенсоры или сенсоры на базе приложений. В традиционных компаниях могут использоваться датчики на основе веб-технологий, приложений и физических устройств.

Накапливаемые данные датчиков также помогают компаниям разрабатывать подробные сведения по каждому профилю. Компания Caterpillar знает, используют ли ее клиенты автогрейдеры для перемещения тяжелой грязи или легкого гравия. Матрасы Sleep Number знают, насколько хорошо вы спите каждую ночь. Allstate знает, насколько безопасно водит машину абонент, пользующийся ее услугами. Аналогичным образом компания Nike может узнать, использует ли покупатель кроссовок для бега обувь в основном для бега или для ходьбы.

По мере того как датчики продолжают предоставлять данные в режиме реального времени, они помогают компаниям совершенствовать и формировать более тонкие профили продуктов и пользователей. Полученные в результате этого глубокие знания закладывают основу для предложения более индивидуальных функций продукта, новых впечатлений для клиентов и новых возможностей для создания стоимости. Например, компания Caterpillar разработала новую конструкцию автогрейдера для более эффективного перемещения гравия, а не грязи, что позволило снизить себестоимость продукции, предложить более конкурентоспособную цену и повысить маржу. Корпорация Sleep Number предлагает новые оздоровительные услуги, основанные на улучшении качества сна. Allstate может предложить индивидуальные и более привлекательные страховые взносы для более безопасных водителей. Аналогичным образом компания Nike может предложить другую обувь, более точно соответствующую предпочтениям покупателя в ходьбе и беге.

Современные цифровые технологии расширяют роль данных

Те сведения, которые компании теперь могут получить из интерактивных данных, указывают на изменение традиционного назначения продуктов. Продукты больше не предназначены только для обеспечения функциональности, создания бренда или получения прибыли. Вместо этого продукты становятся важным каналом для генерирования данных, которые служат источником новых впечатлений для клиентов. Кроме того, в бизнесе наблюдается изменение роли данных и продуктов. Преобладающая роль данных заключается в поддержке продуктов. Теперь же не данные поддерживают продукты, а продукты поддерживают данные, поскольку продукты становятся проводниками для новых видов данных о взаимодействии продукта и пользователя, получаемых с помощью современных цифровых технологий, таких как датчики и IoT. При такой смене ролей продукты становятся не единственными источниками дохода для традиционных компаний. Данные тоже становятся важным источником дохода. По мере того как современные технологии трансформируют ключевые характеристики данных, они играют все более значительную роль в современных корпорациях (см. табл. 0.1 и 0.2).

Более того, продукты не являются единственным источником интерактивных данных. Множество различных источников могут генерировать интерактивные данные с помощью датчиков. Такие данные могут поступать от поставщиков, от активов, от различных процессов (таких как сборка, производство, заявки на банковский кредит, страховые случаи), от логистических служб, с полок магазинов и т.д. . Такие данные могут быть объединены с традиционными базами данных компании и с альтернативными источниками данных, такими как социальные сети.

Таблица 0.1

Преобразование характеристик данных

Преобладающие характеристики

Новые характеристики

- Эпизодические: генерируются в результате дискретных событий (например, каждый раз, когда продается какой-либо товар, например, матрас)

- Интерактивные: генерируются в процессе постоянного взаимодействия (например, непрерывная передача данных о частоте сердечных сокращений и дыхания для оценки качества сна с помощью датчиков в матрасе)

- Хранятся в агрегированном виде (например, агрегированная выручка по различным типам матрасов, розничным каналам или географическим регионам)

- Хранятся для создания индивидуальных профилей (например, насколько спокойно спит человек с течением времени)

- Извлечение ценности в основном из анализа данных, хранящихся в памяти (например, почему продажи конкретной модели матраса, в определенном розничном канале или географии растут или падают)

- Извлечение ценностей как из интерактивных данных в реальном времени, так и из сохраненных данных (например, улучшение отдыха во время сна пользователя с использованием данных в реальном времени и понимание закономерностей сна на основе анализа архивных данных)

Ряд других технологических достижений еще более расширяет возможности компаний по работе с такими новыми массивами данных и сочетанию данных, получаемых в режиме реального времени и накопленных "постфактум". Новейшие облачные технологии позволяют компаниям поддерживать обширные хранилища профилей и осуществлять постоянный поиск данных в режиме реального времени для каждого сенсорного устройства. Такие технологии, как искусственный интеллект (ИИ), машинное обучение и аналитика данных, еще более усиливают процессы формирования информации по каждому профилю. Фирмы также могут обмениваться отдельными аспектами данных в режиме реального времени по различным подключенным активам, связанным с помощью IoT. Например, с помощью подключенных парковок компания Ford может с разрешения водителя передавать данные о местоположении автомобиля, чтобы направить водителя к свободному месту парковки. Более того, несмотря на то, что сенсорные устройства обмениваются данными в режиме реального времени, их взаимодействие может быть сформировано на основе накопленных данных. Компания Babolat может использовать накопленные данные об уровне мастерства теннисиста, полученные с помощью подключенных теннисных ракеток пользователей, для подбора ему других игроков с аналогичными навыками или подходящих тренеров. По разным оценкам, в ближайшие годы 30-50 млрд. таких подключенных активов, что создает широкие возможности для раскрытия ценности данных в целях получения конкурентных преимуществ.

Таблица 0.2

Расширение роли данных

Примеры

Преобладающая роль данных

Новая роль данных

Компания по производству матрасов

- Упорядочить поступление материалов от поставщиков

- Оптимизация планирования производства, запасов и логистики распределения

- Дизайн изделий

- Приспособление маркетинговых и торговых усилий к потребностям клиентов

- Отслеживание взаимодействия матраса с пользователем для контроля качества сна (с помощью датчиков)

- Улучшение качества сна за счет адаптации матрасов к данным сна в режиме реального времени

- Улучшение качества сна за счет обмена данными о сне в реальном времени с внешними объектами в комнате (например, освещением, успокаивающей музыкой)

- Генерирование новых услуг и доходов на основе данных путем превращения матрасов в продукт для здоровья и хорошего самочувствия

Страховая компания

- Оценка рисков в популяциях (например, в популяциях домов для страхования жилья)

- Ценовая выгодная и конкурентная политика

- Повышение эффективности обработки претензий после нанесения ущерба

- Разработка эффективных маркетинговых кампаний, ориентированных на различные сегменты рынка, с целью увеличения численности населения, снижения оттока клиентов и уменьшения средних рисков

- Мониторинг индивидуальных рисков (например, отдельных домов с помощью датчиков)

- Прогнозирование ущерба (например, вероятность замерзания труб)

- Предупреждение ущерба с помощью оповещения (например, просьба к домовладельцам пустить горячую воду по трубам до их замерзания)

- Предоставление услуг после ущерба (например, отправка ремонтных бригад, если ущерб не удалось предотвратить)

- Переориентация страхового бизнеса с возмещения ущерба на предотвращение и обслуживание ущерба за счет новых услуг и потоков доходов, основанных на данных

Тенет 2: Понимание новых цифровых экосистем

Для раскрытия нового потенциала данных компании необходима сеть получателей данных, с которыми можно обмениваться информацией. Некоторые из этих получателей являются внутренними в цепочке создания стоимости компании. Например, данные с датчиков о каком-либо компоненте автомобилей Ford передаются таким получателям, как отделы разработки программного обеспечения, центры искусственного интеллекта, подразделения, координирующие работу цифровых сервисов, склады запасных частей, сервисные дилеры - все они являются частью организации Ford. Эти получатели могут координировать свою деятельность для создания новых цифровых ценностных предложений, например, услуг по предиктивному обслуживанию. Другие получатели сенсорных данных являются внешними по отношению к цепочке создания стоимости компании. Amazon (через смарт-динамик Alexa), Starbucks, банки, а также поставщики приложений о погоде или пробках - вот примеры получателей данных, которые координируют свои действия для реализации описанного ранее сервиса Ford по продаже кофе. Сеть генераторов и получателей данных составляет цифровую экосистему компании. Для унаследованных компаний такая сеть состоит из двух компонентов: один, внутренний для цепочек создания стоимости, - это производственные экосистемы; другой, внешний для цепочек создания стоимости, - это экосистемы потребления.

Производственные экосистемы

Производственные экосистемы возникают благодаря цифровым связям между различными организациями, активами и видами деятельности внутри компании, связанными с производством и реализацией продукции, включая поставщиков, НИОКР, производство, сборку и каналы сбыта. Такие связи возможны благодаря оснащению датчиками и подключению к IoT всех звеньев цепочки создания стоимости компании. Таким образом, производственные экосистемы предоставляют компании внутренние возможности для раскрытия ценности данных. Например, создав сенсорную сеть в цепочке поставок, компания добивается более четкой координации запасов на основе данных об их использовании в режиме реального времени. Используя датчики на своих "умных" заводах, компании могут еще больше повысить эффективность производства, синхронизируя взаимодействие машин, роботов или производственных и сборочных подразделений для оптимизации рабочих процессов.

Благодаря наличию датчиков в продуктах производственные экосистемы помогают раскрыть новую ценность, направляя генерируемые продуктом данные на создание новых функций и услуг, связанных с его эксплуатационными характеристиками. Это возможно, когда продукция адаптирует свои свойства к данным об использовании отдельных потребителей. Кроме того, результаты предоставления таких услуг можно отслеживать, улучшать и отображать в виде осязаемых показателей. Компания GE внедрила услуги, основанные на "результатах", для своих авиационных двигателей, основываясь на гарантиях снижения затрат на топливо, если пилоты будут следовать указаниям двигателей во время полета. Доходы GE от этих услуг дополняют доходы от традиционных продаж реактивных двигателей.

Другие компании могут пойти по аналогичному пути, предлагая "умные" продукты, которые адаптируются к данным об использовании потребителем и улучшают качество продукции. Например, "умные" зубные щетки Oral-B улучшают привычку пользователей чистить зубы, отслеживая и отображая результаты чистки зубов в приложениях для смартфонов. Компания Caterpillar сокращает время простоя своих машин на строительных площадках благодаря датчикам, которые в режиме реального времени отслеживают их использование и износ. Это примеры того, как компании могут извлекать новую ценность из своих производственных экосистем. Подразделения НИОКР, разработки продукции, маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания - при наличии цифровой связи для получения, анализа, генерирования, обмена и реагирования на данные датчиков - могут обеспечить такую ценность. Чем шире и разветвленнее сенсорная сеть компании среди таких подразделений, тем крупнее ее производственные экосистемы.

Экосистемы потребления

Экосистемы потребления отличаются от производственных экосистем тем, что в них основное внимание уделяется связям, внешним по отношению к цепочкам создания стоимости. Экосистемы потребления возникают на основе сети внешних субъектов, которые дополняют данные, получаемые от датчиков продукта. Примером дополнения может служить розничная сеть, например Starbucks, которая предлагает водителю кофе на основе данных, передаваемых с датчиков в автомобиле. Другой пример - парковочное место, которое в цифровом виде сигнализирует автомобилю о том, что оно свободно. В отличие от подразделений и организаций, входящих в цепочку создания стоимости, фирма не контролирует эту сеть напрямую. Эта сеть независимых субъектов также расширяется по мере того, как все больше активов подключается к ней с помощью цифровых технологий. Например, экосистемы потребления компании Ford расширяются, когда большее количество розничных магазинов (помимо Starbucks) или большее количество активов (например, парковочные места) получают возможность дополнить данные датчиков цифровыми данными.

Для подавляющего большинства компаний экосистемы потребления не существовали до появления современных достижений в области передачи данных и цифровых технологий. В качестве примера можно привести новые экосистемы потребления, развивающиеся вокруг лампочки, оснащенной датчиками. "Умные лампочки" содержат датчики для сбора данных о таких условиях, как движение, местоположение объектов и звук. Данные об этих условиях открывают перед различными сторонами новые возможности для создания стоимости. В зависимости от генерируемых "умной лампой" данных и привлекаемых ею третьих сторон могут возникать экосистемы потребления в различных областях. Возьмем, к примеру, движение. Чувствуя движение в домах, которые должны быть пустыми, датчик в умной лампе может инициировать экосистему охранных услуг, состоящую из сигнализаций и мобильных приложений. Чувствуя движение и отслеживая запасы на складах, он создает экосистему организаций, улучшающих логистику. Чувствуя выстрелы, он создает экосистему камер, операторов 911 и машин скорой помощи для повышения безопасности на улицах. Экосистемы потребления открывают новые возможности для развития традиционных компаний. Они предлагают новые способы раскрытия ценности данных.

Экосистемы потребления и цифровые платформы

В отличие от производственных экосистем, которые обеспечивают внутренний путь к созданию стоимости, экосистемы потребления предлагают внешний путь. Однако для того, чтобы извлечь из них выгоду, компания должна организовать обмен данными между взаимодополняющими организациями. Другими словами, она должна работать как цифровая платформа. Бостонский стартап Cimcon, разработавший "умную" лампу, реагирующую на выстрелы, управляет платформой, соединяющей такие объекты, как камеры, и такие организации, как полиция, скорая помощь и больницы. Кофейный сервис Ford работает на основе платформы, организующей обмен данными между водителем автомобиля, Alexa, Starbucks, различными разработчиками приложений и банками. Несмотря на новизну идеи для продуктов, подход повторяет многие известные цифровые платформы , которые организуют обмен данными между различными третьими сторонами. Например, Facebook организует обмен новостями и информацией между друзьями и группами. Uber, платформа для обмена поездками, организует обмен между водителями и пассажирами.

Экосистемы, работающие на данных

Таким образом, данные являются общей нитью, проходящей через все цифровые экосистемы, как производственные, так и потребительские. В производственных экосистемах данные используются в рамках цифровых цепочек создания стоимости, а в потребительских экосистемах - через цифровые взаимодополняющие структуры. Оба подхода расширяют сферу конкурентоспособности компании, не ограничиваясь продукцией и данными, генерируемыми продукцией. Оба подхода открывают новые возможности для трансформации взаимодействия компании с клиентами. В совокупности они помогают компании увидеть весь потенциал своих данных. Однако важно анализировать эти типы экосистем по отдельности, поскольку они требуют различных бизнес-моделей - цепочек создания ценности и платформ - и обладают совершенно разными возможностями. Осознание их различий также помогает компании увидеть больше стратегических возможностей и рассмотреть более широкий набор подходов к формированию своей цифровой стратегии.

Таким образом, цифровые экосистемы, понимаемые как сочетание экосистем производства и потребления, являются ключевым фактором, определяющим, как унаследованная компания использует свои данные для формирования своей цифровой конкурентной стратегии. Цифровые экосистемы представляют собой наиболее значительную силу, позволяющую компаниям раскрыть весь потенциал полученных данных. От того, как унаследованная компания строит свою цифровую экосистему и взаимодействует с ней, в значительной степени зависит, насколько эффективно она сможет использовать возможности данных для реализации цифровой стратегии.

Данные и цифровые экосистемы - движущая сила цифровой трансформации

В зависимости от того, какие данные будет генерировать унаследованная компания и какие цифровые экосистемы она решит развернуть, она может раскрыть ценность данных на четырех прогрессивных уровнях. Продвигаясь по этим уровням, унаследованная компания будет также сталкиваться с растущими проблемами в преобразовании своих преобладающих бизнес-моделей. Другими словами, эти четыре уровня соответствуют четырем эшелонам цифровой трансформации (см. рис. 0.2).

Рисунок 0.2

Четыре уровня цифровой трансформации.

Уровень 1 на рис. 0.2 подразумевает использование интерактивных данных с датчиков или IoT, полученных от активов и машин в цепочке создания стоимости, для повышения эффективности цепочки создания стоимости. Например, компания Ford использует автоматизированный контроль лакокрасочных покрытий на своих заводах (с помощью датчиков, IoT, дополненной реальности или виртуальной реальности и искусственного интеллекта) для повышения эффективности обнаружения дефектов в своих автомобилях.

Уровень 2 предполагает использование интерактивных данных, полученных от пользователей продукции, для дальнейшего повышения эффективности деятельности в цепочке создания стоимости. В качестве примера можно привести разработку компанией Caterpillar нового экономичного автогрейдера, который более эффективно перемещает гравий, а не грязь, на основе данных, полученных из интерактивных данных пользователей продукции. Использование интерактивных данных, полученных от пользователей продукции, в отличие от ее активов, сопряжено с большими трудностями. На втором уровне компания также расширяет сферу повышения эффективности, не ограничиваясь использованием активов, а охватывая более широкие процессы, такие как НИОКР и разработка продукции.

Уровень 3 предполагает использование интерактивных данных пользователей продуктов для создания новых услуг, основанных на данных. В качестве примера можно привести компанию GE, использующую интерактивные данные пользователей продуктов для повышения эффективности использования топлива и присваивающую часть экономии средств авиакомпаний за счет новых аннуитетов от доходов "по результатам". Фирмы переходят от использования данных для повышения эффективности к новым способам получения дохода. Это требует еще более существенных изменений в сложившихся бизнес-моделях по сравнению с двумя предыдущими уровнями.

Наконец, уровень 4 подразумевает расширение цепочки создания стоимости продукта на цифровые платформы за счет использования интерактивных данных, полученных от пользователей продукта, для связи пользователей со сторонними организациями. В качестве примера можно привести компанию Peloton, которая использует интерактивные данные, полученные от своих тренажеров, для создания сообщества пользователей и подбора подходящих инструкторов для отдельных пользователей. Этот уровень является наиболее сложным для компаний, унаследовавших промышленные традиции и работающих по моделям бизнеса, ориентированным на цепочки создания стоимости, и не имеющих достаточного опыта работы с цифровыми платформами.

Первые три уровня предполагают развертывание производственных экосистем. Четвертый уровень предполагает развертывание экосистем потребления. В последующих главах этой книги подробно рассматривается, как компании, принадлежащие к наследию, могут продвигаться по этим четырем уровням, повышая ценность данных, полученных с помощью цифровых экосистем.

Концепция цифровых экосистем как комбинации экосистем производства и потребления является центральной в данной книге. Цифровые экосистемы, адаптированные к потребностям унаследованных фирм, лежат в основе цифровых конкурентных стратегий этих фирм и являются краеугольным камнем идей, представленных в данной книге.

Тенет 3: Формирование нового мышления для цифровой стратегии

Цифровая конкурентная стратегия - это набор вариантов, которые компания использует для создания конкурентных преимуществ за счет использования данных в своих цифровых экосистемах. Такая стратегия отличается от традиционной конкурентной стратегии, основанной на создании преимуществ за счет продуктов в рамках отрасли, в которой работает компания. Смещение фокуса конкурентной борьбы на данные и цифровые экосистемы также требует пересмотра и реконфигурации многих основополагающих принципов, связанных с продуктами и отраслями.

Основополагающие принципы традиционной конкурентной стратегии

Для компаний, конкурирующих с продуктами, полезно рассматривать бизнес-среду как отрасль. Ключевая предпосылка заключается в том, что конкурентные преимущества обусловлены атрибутами отрасли, и, следовательно, конкурентная стратегия заключается в использовании этих атрибутов для достижения преимуществ. Популярная в 1980-х годах система "пяти сил" Майкла Портера помогает компаниям определить ключевые рычаги, которые они могут использовать для влияния на отраслевые атрибуты, создания конкурентных преимуществ и получения прибыли выше средней. Чтобы использовать сильные стороны своей продукции, компании находят способы создания асимметричной власти над покупателями, поставщиками и заменителями в своей отрасли. Они находят способы ослабить сильные стороны конкурентов, предлагающих конкурирующие продукты. Кроме того, они используют такие атрибуты отрасли, как масштаб (например, большие постоянные затраты, высокие инвестиции в производственные мощности или рекламу), чтобы ограничить вход на рынок несколькими конкурентами и, как следствие, получить доминирующую долю рынка. Для этого фирмы наращивают потенциал, используя цепочки создания стоимости и лежащий в их основе комплекс взаимозависимых видов деятельности, с помощью которых они производят и продают свою продукцию.

Основополагающие принципы цифровой конкурентной стратегии

Когда компании конкурируют с данными, генерируемыми продуктами, меняются основополагающие принципы традиционной конкурентной стратегии. Прежде всего, использование преимуществ данных требует наличия сети получателей данных. В мире, где происходит обмен данными и анализ того, что эти данные значат для компаний, клиентов и партнеров, объем производственных мощностей (или количество свободных номеров в гостиницах, или площадь торговых залов), которыми располагает одна компания, внезапно становится менее важным. Более важными становятся данные об этих активах и то, как к ним подключаются те, кто извлекает из них пользу. Для старых компаний, стремящихся конкурировать с помощью современной цифровой стратегии, цифровые экосистемы, а не отрасли, становятся основным источником и основой для поиска конкурентных преимуществ. Для таких компаний уже нецелесообразно концентрироваться только на атрибутах отраслей при создании преимуществ перед традиционными конкурентами. Вместо этого стратегия переходит к использованию атрибутов цифровых экосистем для достижения конкурентных преимуществ. Цифровые экосистемы вытесняют отрасли в качестве основной бизнес-среды и конкурентной арены компании.

Необходимость нового мышления

Рассмотрим, как этот переход от традиционной к цифровой стратегии отразится на компании Ford, планирующей в ближайшие годы предложить автопарки с полностью автономными автомобилями. Компания Ford предполагает, что будущие клиенты предпочтут услуги по подписке на пользование автомобилем, а не владение им. Например, пользователь может выбрать услугу, при которой автономный автомобиль приезжает в нужное время, знает расписание пользователя, планирует маршруты по различным направлениям и может настраивать предложения для различных жизненных потребностей, таких как остановки в любимых кофейнях или магазинах или прослушивание персонализированных новостей, видео или музыки во время поездки.

При таком сценарии атрибуты управления данными в автомобилях становятся важнее их физических характеристик. Пользователям может быть не так важно, какая именно марка или модель автомобиля приедет к ним, вместо этого они будут больше ценить услуги, основанные на данных, которые предлагаются при поездке. Следовательно, цифровые экосистемы, которые предоставляют компании Ford возможности и силы для оказания таких услуг, основанных на данных, становятся более важными, чем атрибуты традиционной отрасли. Действительно, границы таких цифровых экосистем, включающих все организации, которые могут генерировать и обмениваться данными для новых сервисов, основанных на данных, выходят за пределы традиционной автомобильной промышленности.

Кроме того, конкуренция в цифровых экосистемах меняет многие базовые предпосылки, связанные с конкуренцией в отраслях. Теперь конкурентами становятся компании, имеющие схожий доступ к данным, а не просто предлагающие схожие продукты. Ford сталкивается с новыми конкурентами, такими как Waymo, компания, занимающаяся разработкой технологий автономного вождения автомобилей и запущенная материнской компанией Google Alphabet, и Uber, которые конкурируют, имея схожий доступ к данным и обладая различными возможностями управления услугами, основанными на данных. Многие из традиционных отраслевых конкурентов Ford, если они продолжают предлагать только продукты, теряют свою конкурентоспособность.

В связи со смещением фокуса конкурентной борьбы в сторону услуг, основанных на данных, компании Ford требуются новые возможности для управления цифровыми платформами. Преобладающие возможности цепочки создания стоимости по производству и продаже автомобилей уходят на второй план. Компании Ford необходимо привлекать новых клиентов, которые будут участвовать в работе ее платформ, предоставляя данные с датчиков. Это потребует от компании Ford изменить свою прежнюю маркетинговую тактику, которая была направлена на привлечение клиентов к покупке автомобилей Ford. Ford должен считаться с тем, что его новые цифровые конкуренты могут предоставлять услуги своих платформ бесплатно, чтобы привлечь пользователей платформ и получить их данные. Преобладающие бизнес-модели Ford не рассчитаны ни на что подобное.

Цифровые титаны обычно предоставляют многие услуги платформы, не взимая за них плату, поскольку понимают роль и значение сетевых эффектов. Их платформы становятся все более привлекательными, поскольку в них участвует все больше клиентов. Сетевые эффекты - отличительная черта нового цифрового мира, хотя они были замечены и в старом индустриальном мире. Например, пишущие машинки с клавиатурой формата QWERTY выигрывали, когда растущая сеть пользователей QWERTY блокировала альтернативные форматы клавиатуры. Такие преимущества, однако, касались лишь некоторых продуктов и наблюдались только в отдельных отраслях, называемых "сетевыми". Сегодня, когда устаревшие продукты оснащаются датчиками и генерируют интерактивные данные, как и многие цифровые платформы, сетевые эффекты становятся гораздо более распространенными и являются важнейшим источником преимуществ для широкого спектра предприятий. Чтобы реализовать свою цифровую стратегию, компания Ford также должна создавать подобные сетевые эффекты с помощью своих платформ. Преимущества сетевых эффектов растут в геометрической прогрессии, и в результате часто возникает конкурентный сценарий "победитель - все". Если Ford добьется успеха, то эти сетевые эффекты в конечном итоге создадут более серьезные барьеры для входа новых конкурентов с конкурирующими сервисами поездок на основе данных, чем те барьеры, которые создавал преобладающий производственный масштаб деятельности Ford. В табл. 0.3 обобщены эти идеи.

Определение пути развития в новом цифровом мире

По мере того как компании будут смещать акцент с продуктов на данные, они столкнутся с проблемами, аналогичными тем, с которыми сталкивается Ford. Им придется искать новые подходы, чтобы конкурировать в формирующихся вокруг них цифровых экосистемах. Однако появление цифровых экосистем не означает, что преобладающие отраслевые концепции теряют свою актуальность. Эти концепции помогают компаниям сохранять свои сильные стороны, основанные на продукции. Они важны. Они создают базу для формирования новых ресурсов, необходимых для конкуренции в цифровых экосистемах. Преобладающие сильные стороны также могут помочь компаниям перестроиться на новые сильные позиции. Например, бренд и большая клиентская база компании Ford могут быть использованы для разработки популярных платформ с сильным сетевым эффектом. Хотя данная книга посвящена в первую очередь цифровой конкурентной стратегии, в ней также рассматриваются некоторые ключевые концепции традиционной конкурентной стратегии, чтобы подчеркнуть как их различия, так и взаимозависимость. В будущем компаниям придется искать баланс между традиционными сильными сторонами и способами мышления и новыми, чтобы адаптироваться к своим уникальным конкурентным условиям.

Таблица 0.3

Эволюция концепций и необходимость изменения стратегического мышления

Концептуальный домен

Традиционные предпосылки конкурентной стратегии

Помещения современной цифровой стратегии

Конкурсный инструмент

Продукт

Данные

Деловая среда

Промышленность

Цифровые экосистемы

Репозитории возможностей

Цепочки создания стоимости

Интеллектуальные цепочки создания стоимости и цифровые платформы

Барьеры для конкуренции

Масштаб

Сетевые эффекты

Стоимость, предоставляемая клиентами

Купить продукцию

Покупка продуктов и предоставление интерактивных данных

Конкуренты

Конкуренты продукта

Конкуренты по данным

В этой книге содержится информация, необходимая фирмам для того, чтобы наметить такой путь. В этих главах читатель получит ответы на многие вопросы: Как компании должны создавать новые резервы данных? Как привлечь клиентов к предоставлению интерактивных данных? Как создать новые цифровые экосистемы, наиболее подходящие для их бизнеса? Как сохранить преобладающие сильные стороны своих продуктов, даже если они ищут новые источники ценности в своих цифровых экосистемах? Какую стратегию должны принять компании для использования данных в своих производственных экосистемах? Какую стратегию они должны принять в своих экосистемах потребления? Как компании могут расширить свои продукты до уровня платформ? Как они должны конкурировать с этими платформами на сайте ? Как распознать новых конкурентов в своих цифровых экосистемах? Какие новые возможности они должны создать? Наконец, как выбрать подход, который поможет им создать конкурентное преимущество за счет интерактивных данных, полученных в их цифровых экосистемах?

Рисунок 0.3

Путь от данных к цифровой стратегии.

Основные направления и структура книги

Основное внимание в книге уделено тому, как компании, принадлежащие к традиционному бизнесу, могут извлечь новую ценность из данных через свои цифровые экосистемы, чтобы реализовать цифровую конкурентную стратегию. Все главы книги посвящены этой основной теме. Их идеи опираются на центральную структуру цифровых экосистем, представленных здесь как сочетание экосистем производства и потребления. Эти цифровые экосистемы специально предназначены для унаследованных компаний, чтобы извлечь новую ценность из данных, и они отличаются от знакомых многим из нас цифровых экосистем цифровых титанов. Система цифровых экосистем, предлагаемая в этой книге, позволяет унаследованным компаниям сохранить свои сильные стороны, ориентированные на продукт, и при этом найти новую ценность от данных. В целом эта книга представляет собой новое путешествие "от данных к цифровой стратегии", в ходе которого будут рассмотрены четыре ключевых фактора, способствующих развитию цифровых технологий: экосистемы, клиенты, конкуренты и возможности, а также способы использования каждого из них для достижения конкурентных преимуществ и роста (см. рис. 0.3 и табл. 0.4).

Таблица 0.4

План этой книги

Введение

Основная идея книги

Почему использование данных в цифровых экосистемах - новый источник конкурентных преимуществ

Глава 1

Уроки титанов цифровой индустрии

Как традиционные компании могут научиться использовать возможности данных, как это делают титаны цифровой индустрии

Глава 2

API: клей для экосистемы

Как API обеспечивают основу для стратегии цифровой экосистемы

Глава 3

Цифровые экосистемы

Как унаследованные фирмы должны рассматривать свои цифровые экосистемы: Что такое экосистемы производства и потребления? Чем они отличаются, но в то же время связаны между собой? Почему они являются важной основой для цифровой конкурентной стратегии унаследованной фирмы?

Глава 4

Производственные экосистемы

Как раскрыть ценность данных в производственных экосистемах

Глава 5

Экосистемы потребления

Как раскрыть ценность данных в экосистемах потребления: Что такое привязанные цифровые платформы?

Глава 6

Цифровые клиенты

Кто такие цифровые клиенты? Чем они отличаются от традиционных клиентов? Как компании формируют базу цифровых клиентов?

Глава 7

Цифровые конкуренты

Кто такие цифровые конкуренты? Чем они отличаются от нынешних конкурентов в вашей отрасли? Как их распознать? Как вы оцениваете их угрозы?

Глава 8

Цифровые возможности

Что такое цифровые возможности? Чем они отличаются от преобладающих возможностей индустриальной эпохи? Как их создавать?

Глава 9

Возникающие в обществе проблемы, связанные с данными

Каким образом компаниям, ведущим свою историю, следует бороться с растущей обеспокоенностью общества по поводу конфиденциальности данных и конкурентных преимуществ, основанных на данных?

Глава 10

Цифровая конкурентная стратегия

Какова ваша цифровая конкурентная стратегия? Как найти оптимальную для вас стратегию? Как вы планируете ее реализовать?

Цифровые экосистемы усиливают мощь данных и предоставляют унаследованным компаниям различные возможности для раскрытия их ценности. Цифровые клиенты предоставляют интерактивные данные о продукте и пользователе, что крайне важно для традиционных компаний, чтобы предложить новые услуги, повышающие доходы и основанные на данных. Цифровые конкуренты конкурируют за доступ к аналогичным данным. Они отличаются от конкурентов, конкурирующих с аналогичными продуктами, которые хорошо знакомы традиционным компаниям. Понимание того, как противостоять цифровым конкурентам, является важнейшей частью эффективной цифровой стратегии. И наконец, старым фирмам необходимы новые цифровые возможности, чтобы раскрыть ценность данных и открыть новые горизонты в рамках цифровой конкурентной стратегии.

Главы 1 и 2 посвящены тому, как компании могут создать мощные резервы данных и повысить свою квалификацию в области их использования. Глава 1 начинает обсуждение с подробного описания того, чему старые компании могут научиться у титанов цифровой индустрии в плане использования возможностей данных. В главе раскрывается внутреннее устройство "цифровых титанов" и то, как они добились мастерства в использовании возможностей данных с помощью своих цифровых платформ. В главе рассматриваются конкретные способы, с помощью которых унаследованные фирмы могут применить эти знания в своем бизнесе для разработки цифровой стратегии.

В главе 2 описаны программные интерфейсы приложений (API) - инструменты, позволяющие различным программам взаимодействовать друг с другом. API позволяют объединять самые разные программы, обмениваться данными между множеством компаний и устанавливать сложные инструкции по операциям с данными. В результате они обеспечили беспрецедентное взаимодействие компаний для создания добавленной стоимости и сегодня являются движущей силой возникновения и роста цифровых экосистем. В этой главе рассказывается о том, как титаны цифровой индустрии используют API. В ней также предложено, как их передовой опыт может быть использован унаследованными компаниями для создания основы стратегии развития цифровой экосистемы.

В главах 3, 4 и 5 рассматривается работа цифровых экосистем и то, как компании могут наилучшим образом использовать их для раскрытия ценности данных. В главе 3 раскрывается основная идея данной книги: цифровые экосистемы представляют собой сочетание экосистем производства и потребления. В ней на различных примерах объясняется, как унаследованная компания может создавать экосистемы производства и потребления и взаимодействовать с ними. Анализируются различия между экосистемами производства и потребления. Предостерегается, что сильное знакомство с цепочками создания стоимости может исказить их восприятие и ограничить использование только возможностей, связанных с производственными экосистемами. В главе показано, как признание экосистем потребления в качестве дополнительного аспекта цифровых экосистем помогает унаследованным компаниям избежать подобных ловушек и открыть новые пути создания стоимости.

Глава 4 посвящена производственным экосистемам, в которой на различных примерах показано, как компании могут использовать свои производственные экосистемы для повышения операционной эффективности и предоставления новых услуг, основанных на данных. При этом проводится различие между стоимостью, создаваемой при использовании производственных экосистем для повышения операционной эффективности, и стоимостью, создаваемой при использовании новых услуг, основанных на данных. В этой главе приводится несколько примеров того, как компании могут реализовать эти варианты.

В главе 5 также подробно рассматривается, как экосистемы потребления помогают создавать новые услуги, основанные на данных. В этой главе также представлена новая концепция "привязанных цифровых платформ", в соответствии с которой унаследованные компании могут превращать свои продукты в платформы. В главе подробно рассматриваются обстоятельства, определяющие, когда, почему и как продукты могут превратиться в платформы, а также подходы, которые могут использовать унаследованные фирмы, если платформа является для них приемлемым вариантом. Стратегия привязанной платформы - еще один важный элемент стратегии цифровой экосистемы компании.

В главе 6 представлена концепция цифровых клиентов, т.е. клиентов, которые предоставляют сенсорные данные в процессе использования или взаимодействия с продукцией компании. В главе подчеркивается, чем эти клиенты отличаются от традиционных клиентов компании и какое значение они имеют для компании при разработке цифровой стратегии. В главе также рассматриваются различные подходы, с помощью которых компании могут создать базу цифровых клиентов и расширить объем получаемых от них сенсорных данных.

В главе 7 вводится понятие цифровых конкурентов, или конкурентов, имеющих аналогичный доступ к данным. В главе развивается понимание того, как компании могут предвидеть и идентифицировать своих цифровых конкурентов, обсуждается характер конкурентной динамики с ними и объясняется, как компания может оценить свои относительные преимущества по отношению к этим конкурентам. В главе также рассматривается вопрос о том, как унаследованная компания может противостоять цифровым конкурентам при разработке своей стратегии развития цифровой экосистемы.

В главе 8 рассматриваются новые цифровые возможности, необходимые для конкурентной борьбы с данными в цифровых экосистемах. В ней подробно рассматриваются возможности, необходимые для раскрытия ценности данных в экосистемах производства и потребления. Рассматривается, как унаследованные компании могут объединить новые цифровые возможности с уже существующими возможностями при разработке своей цифровой конкурентной стратегии.

В главе 9 рассматриваются некоторые проблемы, связанные с совместным использованием данных в условиях, когда вопросы конфиденциальности и безопасности вызывают все большую озабоченность. В ней предлагаются некоторые рекомендации для компаний, которые уже давно работают, чтобы сбалансировать пользу, которую они могут извлечь из обмена данными, с негативными внешними эффектами, связанными с этим.

В главе 10 все эти сведения собраны воедино, чтобы дать целостное представление о том, что необходимо для создания цифровой конкурентной стратегии, основанной на данных. В ней также предлагается план действий для унаследованных фирм по разработке и реализации цифровой конкурентной стратегии.

Видение этой книги

В 1960 г. профессор Гарвардской школы бизнеса Тед Левитт опубликовал влиятельную работу под названием «Маркетинговая близорукость». Он отметил, что, когда фирмы сосредотачиваются исключительно на своей преобладающей продукции, они часто теряют из виду меняющиеся потребности своих клиентов. Например, фирмы, сосредоточенные на производстве кнутов для колясок, не замечали, что их клиенты переходят от конных экипажей к другим видам транспорта. Чтобы избежать подобной близорукости, он призвал компании задавать вопрос: "Каким бизнесом мы занимаемся?". В классическом примере, если бы компания, производящая кнуты для колясок, задала соответствующий вопрос: "Мы занимаемся производством кнутов для колясок или перевозками?" - она могла бы избежать разрушения. Она могла бы перейти на продажу продукции, более подходящей для клиентов, использующих новые средства передвижения, отличные от конных экипажей.

Понятие "бизнес" вскоре стало синонимом понятия "промышленность". Даже в оригинальной статье Левитта термины "бизнес" и "индустрия" часто перемежаются. Неудивительно, что его знаменитый вопрос чаще всего перефразировался как: "В какой отрасли мы работаем?". А связанный с ним последующий вопрос, подразумевающийся в этой линии мышления, звучит следующим образом: "Как мы должны адаптировать нашу продукцию к меняющимся тенденциям в нашей отрасли?". Фирма, производящая кнуты для багги, следуя этой логике, должна была попытаться адаптировать свою продукцию к меняющимся тенденциям в транспортной отрасли.

В современном цифровом мире совет Левитта по-прежнему актуален. Вопрос "Каким бизнесом мы занимаемся?" по-прежнему актуален. Однако способы интерпретации этого вопроса изменились. Современная близорукость сменилась маркетинговой близорукостью на цифровую близорукость. Цифровая близорукость является следствием того, что компании продолжают упорно полагаться на продукты и отрасли для получения конкурентных преимуществ. Она возникает, когда компании не видят смещения предпочтений клиентов от обычных продуктов к новым услугам, основанным на данных, и цифровому опыту. Это происходит, когда компании не видят, какую новую ценность они могут генерировать из данных через цифровые экосистемы, и как эта новая ценность может расширить горизонты их бизнеса.

Эта книга призвана расширить стратегическое видение читателей и помочь им преодолеть распространенную ловушку цифровой близорукости. Если вы относитесь к числу тех руководителей, которые сегодня ищут свежие идеи о том, как извлечь больше пользы из данных и возродить традиционные бизнес-модели, вам стоит прочитать эту книгу. Если вы ищете способы расширить возможности своих продуктов, чтобы предложить более богатый опыт клиентам, вам следует прочитать эту книгу. Если вы хотите расширить свою конкурентную сферу за пределы традиционных отраслевых границ и перейти к новым цифровым экосистемам, вам следует прочитать эту книгу. А если вы хотите создать новые цифровые возможности, чтобы конкурировать с помощью выигрышной цифровой стратегии в современную эпоху, вам следует прочитать эту книгу.

Глава

1. Создание мощных хранилищ данных: Чему мы можем научиться у титанов цифровых технологий?

В январе 2020 года, в начале нового десятилетия, семь из десяти самых дорогих компаний мира были цифровыми титанами. Совокупная стоимость пяти из них - Apple, Microsoft, Google, Facebook и Amazon - превысила 5 трлн. долл. В совокупности на них приходится около 20% рыночной стоимости всех компаний, входящих в индекс S&P 500. В ближайшие годы они также готовы еще больше укрепить свое господство. Что стало наиболее значимым фактором их роста? Их умение извлекать выгоду из данных.

Восхождение этих компаний стало возможным благодаря широкому распространению Интернета. Сначала они использовали Интернет и программное обеспечение для разработки цифровых платформ. Впоследствии они использовали свои цифровые платформы для раскрытия беспрецедентного потенциала данных. Хотя компании Apple и Microsoft появились еще до появления Интернета, они также установили свое господство, используя Интернет и свои цифровые платформы. В отличие от других компаний, Apple использовала для своего становления свои продукты - смартфоны, планшеты и ноутбуки. При этом большую роль в ее восхождении сыграли цифровые платформы, такие как iOS. Некоторые другие компании также стали известны благодаря своему стремительному взлету с помощью цифровых платформ. Airbnb, Uber, Alibaba, Tencent, Baidu, Netflix, eBay, Groupon - вот лишь некоторые известные примеры. Их объединяет то, что цифровые платформы изменили сложившуюся практику использования данных, применив новые инновационные подходы.

Важно понимать - собственно, ради этого и написана эта книга, - что и традиционные компании могут использовать эти подходы. Современные технологии, такие как датчики, Интернет вещей (IoT) и искусственный интеллект (AI), позволяют подражать тому, как титаны цифровых технологий используют свои данные для получения преимуществ . Старые компании также могут превратиться в мощные хранилища данных. Однако для этого им необходимо сначала разобраться во внутреннем устройстве цифровых платформ.

Платформы

Платформы объединяют и облегчают обмен между несколькими пользователями. Хотя этот термин в основном ассоциируется с такими цифровыми титанами, как Amazon, Airbnb или Uber, физические платформы существуют уже много веков. Рынки, на которых торговцы и люди собираются и обменивают провизию, скот и другие товары на деньги, существуют уже более пяти тысяч лет. Современные торговые центры функционируют как платформы, аналогичным образом соединяя продавцов с потребителями. Обмен на таких физических платформах происходит в местах, где участники находятся в физической близости.

С появлением Интернета отпала необходимость в том, чтобы участники торговли находились в одном месте. Обмен между книгоиздателями и покупателями или между производителями и слушателями музыки может осуществляться без физических магазинов (например, на платформах Amazon и Apple), обмен между источниками и искателями информации может осуществляться без библиотек (например, с помощью поисковой системы Google), а обмен между друзьями, желающими пообщаться, может осуществляться без физического присутствия (как на Facebook). В каждом из этих случаев обмен данными может осуществляться через Интернет с помощью программного обеспечения и без необходимости совместного физического присутствия участников. Например, компания Netflix, имея такие данные о названии фильма и выборе фильма пользователем, обеспечивает обмен данными о прокате фильмов с помощью программного обеспечения через Интернет. Для такого обмена прокатчику не нужно посещать физический магазин.

Восхождение цифровых платформ: Вспомогательная роль данных

На первых порах конкурентное влияние цифровых платформ ощутили на себе традиционные компании, осуществлявшие физический обмен в физических точках. Компания Netflix вытеснила компанию Blockbuster с лидирующих позиций в области розничной торговли видеопрокатом, а первый выход Amazon на рынок онлайновой книжной торговли стал атакой на кирпично-портовые магазины и рыночный статус компании Barnes & Noble. Конкурентное воздействие Amazon было обусловлено двумя видами преимуществ: преимуществом "длинного хвоста" и преимуществом сетевого эффекта. Эти преимущества обусловлены тем, что обмен товарами может осуществляться без необходимости совместного использования физического пространства участниками обмена. Благодаря тому, что данные позволяют осуществлять цифровые обмены, фирмы также могут воспользоваться этими преимуществами. О каждом из этих двух преимуществ мы расскажем ниже на примере компаний, ставших известными. Поскольку мы прослеживаем становление цифровых платформ с момента их зарождения, некоторые примеры могут показаться знакомыми. Однако цель состоит в том, чтобы на основе этих знакомых примеров вывести несколько фундаментальных понятий, которые в последующих главах будут использованы для создания новых основ.

Преимущество длинного хвоста

Длинный хвост - это часть статистического распределения продаваемых товаров, в которой менее известные и непопулярные товары значительно превосходят популярные. В кино или музыке, например, есть только несколько популярных хитов; большая часть выпускаемых фильмов и песен практически не становится известной. Меньший набор популярных товаров представляет собой "голову" распределения, а большее количество менее популярных товаров - "длинный хвост" распределения (см. рис. 1.1).

В традиционных рыночных условиях ограничения, связанные с необходимостью наличия единого физического пространства, ограничивают сферу применения физических бирж узким набором популярных товаров. Таким образом, физические площадки в основном пользуются преимуществами ограниченного напора - наиболее популярные товары находятся слева от кривой распределения. Однако эти ограничения не действуют, когда участникам обмена не нужно использовать общее физическое пространство. Следовательно, цифровые платформы получают выгоду не только от популярных товаров, но и от гораздо более широкого набора малоизвестных товаров, представленных длинным хвостом, показанным светло-серым цветом на кривой на рис. 1.1. Таким образом, цифровые платформы получают преимущество длинного хвоста.

Рисунок 1.1

Длинный хвост.

Рассмотрим, как Netflix использовала это преимущество в конкурентной борьбе с компанией Blockbuster при выходе на рынок видеопроката. И Netflix, и Blockbuster способствовали обмену между производителями фильмов и прокатчиками. Для компании Blockbuster физический обмен происходил в тысячах магазинов, разбросанных по всей стране. Из-за нехватки места в каждом из этих магазинов бизнес-модель компании Blockbuster была ориентирована на узкий круг популярных наименований; она делала ставку на "блокбастеры", которые прокатчики с наибольшей вероятностью выберут при просмотре в магазине. (В магазинах обычно продавалось несколько копий популярных фильмов). В компании Netflix обмен DVD-дисками, основанный на данных, первоначально осуществлялся через Интернет с помощью веб-сайта и программного обеспечения. Прокатчик выбирал DVD через Интернет, без необходимости посещения магазина. Выбранный DVD-диск доставлялся почтой с одного из примерно пятидесяти крупных складов, способных хранить миллионы DVD-дисков без ограничений по площади (в свое время у Blockbuster было более восьми тысяч магазинов, расположенных в престижных коммерческих местах). Таким образом, компания Netflix могла предложить широкий спектр наименований, причем не только популярных, но и тысячи других, менее известных. Это дало Netflix преимущество перед Blockbuster в виде длинного хвоста.

Netflix укрепила свое преимущество "длинного хвоста" и другими аспектами своей стратегии. Одним из таких аспектов было установление цен на свои услуги по модели подписки. Благодаря ежемесячной подписке Netflix не зависела от того, что каждый фильм будет взят в прокат. Компания могла позволить себе хранить тысячи неиспользуемых наименований, которые имели мало шансов быть взятыми в прокат. В отличие от этого компания Blockbuster получала доход только в том случае, если фильм был взят напрокат в ее магазине. Следовательно, непрокатные фильмы, занимающие дорогостоящее место на полках, имели для компании большое значение. Таким образом, компания Blockbuster в дальнейшем зависела только от популярных фильмов или от того, что находилось на вершине кривой видеопроката.

Еще один аспект стратегии Netflix - использование программной системы рекомендаций для "проталкивания" малоизвестных наименований, вместо того чтобы полагаться на "проталкивание" популярных наименований, как это делал Blockbuster (подробнее об этом далее в главе). В целом преимущество в длинном хвосте перед Blockbuster помогло Netflix завоевать позиции на рынке видеопроката.

Преимущество сетевых эффектов

Благодаря использованию данных и отсутствию необходимости в общем физическом пространстве для обмена данными цифровые платформы также имеют меньше ограничений по количеству пользователей, которых они могут пригласить на свои платформы. С увеличением числа пользователей платформы становились более привлекательными для каждого отдельного пользователя, что называется преимуществом сетевого эффекта. Компания Netflix могла приглашать производителей фильмов к размещению контента на своих цифровых платформах независимо от их популярности. Netflix также могла расширять свою подписную базу прокатчиков благодаря широкому распространению Интернета. Она привлекала подписчиков даже из небольших и отдаленных городов с малым количеством населения и низкой вероятностью проката. В таких местах компания Blockbuster не могла открыть жизнеспособные физические магазины. Производители фильмов были мотивированы предлагать больше контента, поскольку на платформу Netflix подписывалось больше прокатчиков; прокатчики выигрывали, поскольку больше производителей фильмов предлагали контент.

Подобные сетевые эффекты являются неотъемлемым аспектом успешных цифровых платформ. Это связано с тем, что миллионы пользователей могут быть связаны между собой посредством обмена данными и программным обеспечением так, как это невозможно сделать в физическом пространстве. Следует отметить два вида преимуществ сетевых эффектов: прямые и косвенные. Эти виды преимуществ зависят от того, какие группы пользователей привлекает платформа. Под "группами пользователей" понимаются скопления схожих пользователей. Например, продюсеры фильмов составляют одну группу пользователей Netflix, а прокатчики - другую.

Прямое преимущество сетевых эффектов возникает, когда пользователь получает больше пользы от общения с большим количеством пользователей одной и той же платформы. Facebook представляет большую ценность для каждого "друга", поскольку он с большей вероятностью найдет других "друзей" на этой платформе. Аналогичным образом, пользователи документов находят большую ценность в использовании Microsoft Word, поскольку они с большей вероятностью найдут пользователей, которые также используют Microsoft Word, что значительно упрощает обмен документами и совместную работу.

Косвенное преимущество сетевых эффектов возникает, когда одна группа пользователей получает выгоду от других групп пользователей платформы. Например, друзья Facebook выигрывают, когда больше разработчиков приложений предлагают свои услуги на платформе (например, музыкальные потоки Spotify или игры Zynga). Apple iOS и Google Android предоставляют своим пользователям доступ к миллионам разработчиков приложений, а разработчики приложений, в свою очередь, получают доступ к миллионам пользователей, создавая таким образом значительное косвенное сетевое преимущество.

По мере роста размеров цифровых платформ усиливается их преимущество за счет сетевых эффектов. Однако это преимущество отличается от преимуществ, связанных с размером, которыми пользуются их конкуренты из числа традиционных компаний. Традиционные преимущества, связанные с размером компании, обусловлены эффектом масштаба, когда выгода от эффективности обусловлена поставками больших объемов. Например, крупные объемы проката DVD-дисков через тысячи магазинов позволили компании Blockbuster снизить удельные затраты на рекламу по сравнению с более мелкими сетями проката DVD-дисков. Большие объемы закупок DVD также помогли Blockbuster договориться с производителями о более низких затратах на закупку наименований фильмов.

В отличие от этого, преимущества сетевых эффектов возникают за счет экономии на масштабе спроса. Эти преимущества увеличиваются с ростом спроса, так как выгоды от эффективности возникают благодаря большим сетям пользователей. Сети увеличивают стоимость из-за взаимозависимости потребительского спроса или когда на решения одного потребителя о выборе продукта влияют решения других потребителей в сети. Другими словами, чем больше людей входит в данную сеть, тем более привлекательной является сеть для присоединения. Чем больше число пользователей, тем более доминирующим является преимущество сетевых эффектов. Например, преимущество Facebook заключается не в экономии на масштабе со стороны предложения, например за счет технологии, лежащей в основе платформы, а в экономии на масштабе со стороны спроса за счет огромной сети пользователей. Однако некоторые цифровые платформы могут пользоваться эффектом масштаба как со стороны предложения, так и со стороны спроса. Размер компании Amazon не только позволяет ей поддерживать низкие закупочные цены, аналогичные ценам Barnes & Noble (за счет эффекта масштаба со стороны предложения), но и обеспечивает преимущество сетевого эффекта (за счет эффекта масштаба со стороны спроса), которого не хватает Barnes & Noble в ее кирпично-морковном режиме работы.

Преимущества цифровых платформ на ранних этапах и стимулирующая роль данных

Поскольку транзакции, основанные на данных, позволили объединить большое количество и разнообразие пользователей, цифровые платформы получили преимущества в виде длинного хвоста и сетевых эффектов. Когда цифровые платформы только появились, они не оказали существенного влияния на то, как компании производят товары и услуги. Вместо этого они повлияли на способы продажи товаров и услуг. Во многом это было связано с развитием электронной коммерции. Зачастую от электронной коммерции выигрывали и производители, предоставляя им более широкие возможности для продажи. Например, книгоиздатель мог использовать в качестве розничных продавцов как Barnes & Noble, так и Amazon, а производители фильмов могли распространять их как через Blockbuster, так и через Netflix. В 2001 году Майкл Портер, известный бизнес-стратег, охарактеризовал бизнес-модели, основанные на использовании Интернета, как подходы, дополняющие традиционную стратегию. Они не рассматривались как разрушители Земли.

Закрепление "цифровых титанов": Центральная роль данных

Сегодня, спустя два десятилетия, несколько компаний, возникших благодаря широкому распространению Интернета, превратились в могущественных цифровых титанов. Широкие технологические тенденции, такие как повсеместное распространение смартфонов, более широкая полоса пропускания телекоммуникационных каналов и общий рост цифрового взаимодействия, способствовали усилению влияния цифровых титанов. Поскольку такое развитие событий экспоненциально расширяло возможности для обмена данными, эти компании стали доминирующими каналами передачи данных. Более того, оседлав волну новых технологических возможностей, "цифровые титаны" также усилили роль данных в своих бизнес-моделях. Теперь данные - это не просто вспомогательное средство для облегчения цифровых обменов; они являются центральной силой, определяющей нынешнее доминирование цифровых бирж. Чтобы понять этот сдвиг, полезно рассмотреть, как титаны цифровой индустрии раскрыли потенциал одного из конкретных аспектов своих данных, а именно интерактивных данных.

Интерактивные данные

Интерактивные данные являются неотъемлемой частью цифровых платформ. Чтобы принять участие в цифровом обмене, пользователи взаимодействуют с платформой. А поскольку веб-сайт или приложение платформы фиксирует особенности каждого взаимодействия с помощью программного обеспечения, участие пользователей приводит к появлению интерактивных данных. Компания Amazon получает все данные, генерируемые покупателем при поиске товара на ее сайте. Аналогичным образом Google получает все данные, генерируемые при задании поисковиком различных вопросов до получения удовлетворительного ответа. Таким образом, сайт или приложение платформы выступает в роли датчика, собирающего эти интерактивные данные.

Когда взаимодействие отслеживается в режиме реального времени, интерактивные данные также становятся данными реального времени. Осуществление обмена на цифровой платформе требует данных в реальном времени. Например, данные в реальном времени позволяют компании Uber сопоставить конкретного водителя с конкретным пассажиром для поездки. Аналогичным образом, используя данные реального времени, Google сопоставляет поисковый запрос с ответом.

Однако интерактивные данные имеют большую ценность, которая выходит за рамки простого обмена данными в режиме реального времени. Чтобы раскрыть эту ценность, титаны цифровой индустрии используют три важных свойства интерактивных данных: способность к глубокому анализу, возможность передачи внешним структурам и способность обогащать цифровой опыт. Ниже приводится описание каждого из этих атрибутов (см. рис. 1.2).

Глубокое понимание: Интерактивные данные фиксируют многие аспекты транзакции в режиме реального времени. Книга или фильм, который ищет пользователь, место, где пассажир ожидает попутку, запрос, заданный во время поиска в Интернете, или реакция друга на сообщение другого друга - все это примеры данных, получаемых в реальном времени. По окончании каждого взаимодействия эти данные в реальном времени превращаются в данные "постфактум". Цифровые титаны накапливают данные "постфактум" для создания профиля каждого пользователя. При повторном взаимодействии эти данные пополняют хранилища, уточняя каждый профиль путем добавления новых данных. Со временем такие профили позволяют получить глубокое представление о каждом пользователе. Глубокое понимание развивается, когда генерируются большие объемы интерактивных данных, отражающих тонкие и сложные аспекты персоналий пользователей.

Рисунок 1.2

Атрибуты интерактивных данных.

Например, Amazon генерирует интерактивные данные каждый раз, когда пользователь просматривает сайт в поисках товара, даже если эти операции не приводят к покупке. В отличие от этого, в физическом магазине, где нет подобных данных о просмотре сайтов, накопленные данные ограничиваются тем, что было куплено в магазине. Еще более важно то, что масштабы деятельности Amazon позволяют генерировать огромные объемы интерактивных данных. В настоящее время Amazon занимает почти 50% всего объема электронной коммерции. Каждую минуту в день на сайт Amazon заходит более четырех тысяч уникальных посетителей.

В целом растущая зависимость от цифровых интерфейсов в повседневной деятельности значительно увеличила поток данных, поступающих в хранилища цифровых титанов. В 2012 году насчитывалось 2,2 млрд. активных пользователей Интернета. В 2019 году их число выросло до 4,4 млрд. Масштабы такого трафика позволяют цифровым титанам наматывать на себя беспрецедентные объемы интерактивных данных. Google обрабатывает 40 000 поисковых запросов каждую секунду. Facebook фиксирует 2,7 млрд. действий "нравится" в день и сканирует более 3 терабайт данных каждую минуту.

Интерактивные данные также позволяют выявить сложные и тонкие грани личности пользователя. Поисковые запросы в Google или просмотр товаров на Amazon могут дать много информации о подлинных предпочтениях человека. Аналогичным образом, схемы "лайков" на Facebook или моментов, которыми делятся на Instagram, раскрывают многие внутренние мысли пользователей. Когда большие объемы таких сложных и нюансированных данных в режиме реального времени поступают в уникальные профили пользователей, можно получить глубокие выводы. Цифровые титаны еще больше обогащают эти сведения с помощью мощных алгоритмов и искусственного интеллекта. В результате они многое знают об отдельных пользователях. Например, Facebook может предсказать, когда пара может пожениться, еще до того, как она примет решение. Microsoft знает о ваших профессиональных навыках и рабочих связях через Office 365 и LinkedIn (подробнее об этом в главе 2). Facebook и Google вместе контролируют около 60% рынка цифровой рекламы объемом 88 млрд. долл., поскольку их знания о предпочтениях и поведении каждого пользователя помогают им микронаправлять сообщения в соответствии с его потребностями.

Возможность передачи информации внешним субъектам: Предположим, интерактивные данные Uber показывают, что женщина ожидает попутку в небезопасном месте поздно вечером. Обновления в реальном времени отражают, когда пассажирка получила попутку, как она продолжила свой путь и когда, наконец, добралась до места назначения. Uber может передавать эти данные разработчикам приложений, которые, в свою очередь, могут, например, обеспечить отправку текстовых сообщений указанным пассажиром друзьям в режиме реального времени, что позволит следить за его безопасностью. Однако эта функция безопасности имеет смысл только в том случае, если данные передаются в режиме реального времени. Она не имеет большого значения, если данные передаются постфактум, например, через день после поездки.

Таким образом, элемент реального времени в интерактивных данных открывает другой вид стоимости, который можно получить только при условии обмена данными в режиме реального времени. Иначе говоря, некоторые возможности создания стоимости исчезают, если интерактивные данные не распространяются в режиме реального времени. Ценность таких данных также теряет актуальность для получателя данных после их получения. Таким образом, эта преходящая ценность данных, получаемых в режиме реального времени, позволяет передавать их внешним организациям (например, разработчикам приложений), не опасаясь утраты собственных преимуществ. Иначе обстоит дело с накопленными данными, , ценность которых не является преходящей. Более того, ценность накопленных данных возрастает с течением времени. Более того, делиться накопленными данными с внешними организациями рискованно, поскольку конфиденциальность данных часто необходима для сохранения конкурентных преимуществ. Например, компания Uber вряд ли будет передавать профили своих пассажиров и водителей внешним организациям.

Современные цифровые технологии также позволяют легко обмениваться данными в режиме реального времени. Обмен осуществляется с помощью технологического протокола, называемого интерфейсом прикладного программирования (API). API позволяет двум (или нескольким) программам взаимодействовать друг с другом и обмениваться информацией между широким кругом организаций (подробнее об API рассказано в главе 2). Возможность обмена данными в режиме реального времени определяет цифровые экосистемы цифровых платформ титанов. Чем с большим количеством организаций они обмениваются данными, тем крупнее и динамичнее их цифровые экосистемы.

Цифровой опыт: Обмениваясь данными в режиме реального времени с назначенными друзьями водителя для обеспечения его безопасности, Uber предлагает цифровой опыт. Цифровой опыт - это опыт, основанный на данных. Uber предлагает и другие цифровые возможности. Для пассажиров, направляющихся в аэропорт, Uber предлагает услуги онлайн-регистрации на рейс. Водителю, направляющемуся в ресторан, Uber предлагает рейтинги ресторанов и помогает выбрать оптимальный ресторан. Uber также может помочь забронировать столик в ресторане, заранее ознакомиться с меню и порекомендовать блюда. Весь этот цифровой опыт становится возможным благодаря тому, что интерактивные данные, генерируемые во время поездки, обмениваются с внешними организациями (авиакомпаниями и ресторанами), чье цифровое присутствие дополняет интерактивные данные Uber. Обычное такси, не имеющее интерактивных данных, не может предоставить эквивалентный цифровой опыт. Вместо этого он предлагает физический опыт, например, чистые автомобили или вежливых водителей, которые также может предложить Uber.

Интерактивные данные обогащают цифровой опыт различными способами. Во-первых, интерактивность способствует получению опыта в режиме реального времени - то есть в тот момент, когда пользователь взаимодействует с платформой данных. Цифровой опыт Uber - это опыт в реальном времени, которым пользователь может наслаждаться во время поездки. Аналогичным образом, пользователь, просматривающий книгу на сайте Amazon, получает такой цифровой опыт, как : ему предлагаются советы по другим книгам того же автора, по другим авторам, пишущим на схожие темы, или по отзывам пользователей, и все это в режиме реального времени. Во-вторых, возможность обмена интерактивными цифровыми данными в режиме реального времени стимулирует использование вклада взаимодополняющих организаций, которые могут добавить новый опыт. Uber может опираться на широкий круг разработчиков приложений, которые могут предложить более креативные услуги и опыт. В-третьих, глубокое понимание каждого пользователя, которое интерактивные данные формируют с течением времени, также формирует и настраивает каждый цифровой опыт. Например, рекомендации Uber по ресторанам или меню формируются на основе того, что Uber узнает из профиля каждого пользователя.

Сила интерактивных данных

Интерактивные данные делают цифровых титанов еще более могущественными. Они позволяют цифровым титанам расширить свое влияние за пределы их основного бизнеса, связанного с цифровыми платформами. Рассмотрим, как Alibaba и Tencent, доминирующие цифровые платформы в Китае, добились значительных успехов в банковском бизнесе страны, используя возможности своих интерактивных данных. Эти цифровые титаны имеют пять основных взаимосвязанных компонентов в своих платформах: поиск, электронная коммерция, платежные сервисы, чат с социальными сетями и развлекательные сервисы. В совокупности эти сервисы извлекают массу интерактивных данных по целому ряду признаков, в том числе и о том, как расходуются деньги.

Например, когда пользователь хочет купить автомобиль, Alibaba и Tencent знают, какой автомобиль он хочет приобрести, когда он хочет его приобрести, к каким друзьям он обращается за советом, какова его кредитная история и где он живет. Подобные сведения, полученные на основе интерактивных данных, делают Alibaba и Tencent гораздо более конкурентоспособными при предоставлении кредита, чем обычный банк. Кроме того, они предлагают такие популярные цифровые услуги, как цифровое оформление кредита без мучительного оформления документов, требуемого обычными банками, поиск автомобиля по конкурентной цене и связь получателя кредита с удобно расположенным дилером. Неудивительно, что сегодня Alibaba и Tencent являются одними из ведущих кредиторов потребительских кредитов в Китае. (Подробнее об Alibaba и Tencent мы поговорим в главе 8, когда представим концепцию цифровых конкурентов).

Интерактивные данные позволяют цифровым платформам влиять не только на то, как производятся товары и услуги, но и на то, как они продаются. Компания Netflix сейчас занимается производством фильмов и телесериалов. Интерактивные данные, которые собирает компания, дают ей возможность массово адаптировать свои предложения так, как это не могут сделать традиционные производители фильмов и музыки. Здесь мы вспоминаем из предыдущей главы историю о том, как компания Ford предложила платформу для приложений, позволяющих пассажирам автоматически делать заказ на кофе. Интерактивные данные объясняют, почему Ford стремится к такому сервису и почему Google и Uber могут стать грозными конкурентами в автомобильном бизнесе. Созданные титанами цифрового рынка основы для формирования богатых профилей пользователей с помощью различных интерактивных источников данных дают им серьезные конкурентные преимущества в будущем, когда пользователи будут предпочитать индивидуальные поездки покупке автомобилей. Google может использовать все, что ему известно об отдельных пользователях (например, маршруты календаря, предпочтения в покупках, семейные отношения), для предоставления гораздо более удобных и персонализированных услуг по перевозке автомобилей.

Преимущество данных перед цифровыми титанами

Таким образом, цифровые титаны используют данные для того, чтобы запустить цикл взаимодополняющих преимуществ (см. рис. 1.3).

Данные способствуют цифровым обменам, которые создают преимущества в виде длинного хвоста и сетевых эффектов. Эти преимущества укрепляют цифровые платформы компаний. И по мере того как эти платформы становятся доминирующими, пользователи продолжают предоставлять им множество интерактивных данных, обеспечивая глубокое понимание и преимущества обмена данными, которые могут быть преобразованы в полезный и привлекательный цифровой опыт.

Рисунок 1.3

Информационное преимущество цифровых титанов.

Интерактивные данные, в свою очередь, также усиливают преимущества "длинного хвоста" и сетевых эффектов. Например, компании Netflix и Amazon используют глубокие знания, полученные в результате многократного взаимодействия с пользователями, для получения выгоды от длинного хвоста предложений. Netflix рекомендует фильмы, которые могут понравиться пользователям, основываясь на их предыдущей истории. Многие из них - это малоизвестные фильмы из длинного хвоста наименований Netflix, которые в противном случае пользователь мог бы и не выбрать. С годами, благодаря глубокому пониманию предпочтений каждого пользователя, система рекомендаций Netflix приобрела огромную мощь. Более 80% времени просмотра фильмов приходится на рекомендации Netflix.

Аналогичным образом Amazon использует свои глубокие знания для рекомендации пользователям товаров, многие из которых являются частью длинного хвоста инвентарных товаров. Amazon генерирует информацию о пользователях не только из интерактивных данных Amazon Prime, но и из других интерфейсов, например Alexa. Таким образом, Amazon также обладает огромными возможностями по рекомендации товаров пользователям. Более трети выбора товаров на Amazon осуществляется с помощью функции «Люди, которые купили это, также купили это».

Усиливая преимущества "длинного хвоста", интерактивные данные также укрепляют преимущества сетевых эффектов. Имея возможность демонстрировать больше фильмов, Netflix привлекает не только больше производителей фильмов, но и больше подписчиков. Аналогичным образом Amazon привлекает больше продавцов благодаря своим преимуществам в подборе товаров с длинным хвостом и предпочтениями пользователей. По мере того как все больше производителей и продавцов фильмов присоединяются к их платформам и предлагают все больше товаров, на их платформы также приходит все больше прокатчиков и покупателей. Таким образом, и Netflix, и Amazon усиливают свое преимущество за счет сетевых эффектов.

Таким образом, три основных источника преимуществ данных - длинный хвост, сетевые эффекты и интерактивные данные - усиливают друг друга.

Выводы для унаследованных фирм

Чему старые фирмы должны научиться у титанов цифровых технологий? Каким образом эти идеи могут быть использованы, ведь большинство унаследованных фирм не являются платформами? Каким образом изложенные выше идеи применимы к унаследованным бизнес-моделям, построенным на основе цепочек создания стоимости? Вот некоторые из вопросов, на которые мы попытаемся ответить в следующих главах. Однако прежде чем мы погрузимся в эти детали, несколько выводов, кратко изложенных ниже, могут дать пищу для размышлений.

Первое: датчики и IoT могут обеспечить интерактивные данные. Одним из важных выводов для унаследованных компаний является концепция интерактивных данных и их роль в создании мощных информационных ресурсов. Большинство старых компаний не имеют интерактивных данных. У большинства из них нет систем, позволяющих отслеживать взаимодействие клиентов с продукцией в режиме реального времени. Однако современные датчики и технологии IoT позволяют им создавать такие системы. Они также могут генерировать интерактивные данные с помощью таких датчиков и наполнять свои старые информационные ресурсы новой энергией и новым потенциалом создания стоимости. Они также могут использовать интерактивные данные для получения глубоких знаний о своих клиентах, которые позволяют им предлагать новые захватывающие цифровые возможности.

Второе: необходимо разработать средства для обмена данными. Еще один важный вывод связан с обменом данными. Большинство унаследованных компаний не обмениваются данными с внешними организациями, не входящими в их цепочки создания стоимости. Это вполне объяснимо, поскольку большая часть их данных не имеет переходного компонента реального времени, пригодного для такого обмена. Интерактивные данные, получаемые от датчиков, могут дать унаследованным компаниям такую возможность. Как только унаследованные компании смогут найти способы обмена данными, они окажутся на пути к открытию своих цифровых экосистем, что позволит им извлечь гораздо больше пользы из своих данных.

Третье: использование интерактивных данных для создания цифровых платформ создает новые, прибыльные бизнес-модели. Устаревшие компании строили свои модели, основанные на цепочке создания стоимости, на экономии от масштаба поставок, которая благоприятствует стандартизации. Знаменитое предложение Генри Форда продавать автомобили, окрашенные в "любой цвет, лишь бы он был черным", олицетворяет основы индустриального мира, который долгое время полагался на повышение эффективности за счет стандартизации. Бизнес-модели, основанные на таком мышлении, принципиально не допускают разнообразия и, как следствие, препятствуют получению преимуществ в виде длинного хвоста и сетевых эффектов. Интерактивные данные, получаемые с помощью датчиков, могут позволить компаниям изменить свои бизнес-модели. Они могут расширить существующие цепочки создания стоимости до цифровых платформ, чтобы воспользоваться преимуществами длинного хвоста и сетевых эффектов.

В последующих главах эти идеи будут подробно рассмотрены. Но прежде мы обсудим еще один важный аспект того, как титаны цифровой индустрии раскрывают ценность данных. Глава 2 посвящена API и тому, как они формируют основу цифровых экосистем.

Глава 2. Использование мощных хранилищ данных: Что нужно знать об

API

?

В Главе 1 рассказывалось о важности интерактивных данных и о том, почему они являются неотъемлемой частью цифровых платформ. В ней также рассказывалось о том, как титаны цифровой индустрии используют данные такого рода для глубокого изучения пользователей и создания мощного цифрового опыта. В этой главе мы более подробно рассмотрим, как титаны цифровой индустрии добиваются таких результатов. В ней описывается, как титаны цифровой индустрии раскрывают возможности интерактивных данных и повышают их ценность в своих цифровых экосистемах. В значительной степени это происходит через программные интерфейсы приложений, или API.

Если старые компании хотят подражать подходам цифровых титанов к раскрытию ценности данных, они должны понять значение API. Если они планируют использовать интерактивные данные для того, чтобы поразить своих клиентов новым цифровым опытом, они должны понимать, как работают API. Если они хотят распространить свои бизнес-модели цепочки создания стоимости на цифровые платформы, они должны разработать передовые возможности управления API. Если они стремятся создать новые цифровые возможности для конкуренции в цифровых экосистемах, они должны научиться использовать возможности сетей API. В этой главе на примере титанов цифровой индустрии описывается, как функционируют и генерируют ценность API. В главе также рассказывается о том, что могут извлечь из этих примеров унаследованные компании и как API могут помочь им сформировать современную цифровую стратегию.

Что такое API?

Интерфейсы прикладных программ - это механизмы, позволяющие различным программам взаимодействовать друг с другом. Кроме того, они предоставляют функции и правила для организации такого взаимодействия. API-интерфейсы позволяют объединять различные программы и данные из множества источников. Они могут инициировать обширный набор инструкций по работе с данными. В результате API сделали возможным беспрецедентный обмен данными и сотрудничество между компаниями. Например, именно с помощью API ведущая цифровая платформа для бронирования туристических услуг Expedia объединяет данные практически всех конкурирующих авиакомпаний, тысяч отелей, курортов и компаний, предоставляющих автомобили напрокат, а также поставщиков платежных услуг. Таким образом, Expedia обеспечивает беспрепятственный доступ к туристическим услугам: за одно посещение сайта клиент может забронировать авиабилеты, отели, автомобили напрокат и другие услуги для отпуска или деловой поездки.

Внедрение API началось с появлением программных приложений в бизнесе в начале восьмидесятых годов. В соответствии с этой тенденцией даже устаревшие компании уже давно используют API для интеграции функциональных возможностей различных программ в рамках своих предприятий. Например, с помощью API можно объединить программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) с программным обеспечением для расчета заработной платы. Одним из преимуществ такого подхода является автоматический обмен данными о производительности труда продавца с расчетной ведомостью, что позволяет отразить в зарплатном чеке его заработанную премию.

Однако до недавнего времени многие компании рассматривали API в первую очередь как технологические инструменты, скрытые в системах планирования ресурсов предприятия (ERP) - наборе программных приложений, с помощью которых организация может собирать, хранить, анализировать и управлять данными, полученными в результате нескольких видов деятельности в цепочке создания стоимости. Часто API остаются скрытыми от глаз ИТ-отдела компании. Сегодня API стали гораздо более заметны, вплоть до руководителей компаний. Это связано с тем, что унаследованные фирмы стали замечать более широкое стратегическое значение API. Они видят в API ключ, открывающий для них новый мир цифровых экосистем. Они также понимают, что API могут стать основой их стратегии развития цифровых экосистем. В современном цифровом мире глубокое понимание API является обязательным для всех руководителей. Наблюдение за тем, как титаны цифровых технологий используют API, помогает обрести такое понимание.

Функционирование API

API обеспечивают структурированный подход к взаимодействию различных цифровых сервисов через Интернет на общем языке. 2 Рассмотрим, например, два таких цифровых сервиса: Google Maps - сервис, предоставляющий данные о местоположении, и Yelp - сервис, предлагающий пользовательские рейтинги для заведений, предоставляющих услуги (например, стоматологических кабинетов или кофеен). Совместная работа этих двух сервисов может повысить ценность заведения, которое хочет предложить информацию о местоположении и одновременно продемонстрировать свои отзывы на собственном сайте. API обеспечивают такую добавочную стоимость. В данном случае Google и Yelp выступают в роли "провайдеров", а заведения, такие как стоматологические кабинеты или кофейни, - в роли "потребителей". Программное обеспечение провайдеров предлагает данные и функциональные возможности, а программное обеспечение потребителей использует эти данные и функциональные возможности. API помогают интегрировать такие потребности между несколькими сторонами (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1

Функциональные возможности API.

Такая интеграция происходит в больших масштабах благодаря классу программистов, называемых разработчиками. Над API работают миллионы разработчиков. 3 Эти разработчики умеют находить API и объединять их с другими API для создания новых функций для клиентов. Например, разработчик может дать возможность компании Fidelity Investments, занимающейся инвестиционным консультированием, разместить на своем сайте список различных офисов, используя функции Google Maps. Такие веб-страницы, объединяющие множество функций цифровых сервисов, называются мэшапами и работают на основе API.

API предоставляют разработчикам строительные блоки для программирования новых функций и обеспечивают гибкость в настройке пользовательского опыта. Эти функции могут использоваться на веб-сайтах или в приложениях, как в примере с Fidelity. Они также могут использоваться для упрощения бизнес-моделей компаний. Twilio - коммуникационная платформа, предоставляющая такие API. Разработчики используют их для настройки потоков таких коммуникаций, как голосовые звонки, текстовые или видеосообщения, в соответствии с различными требованиями. eBay, ведущая цифровая платформа, использует API Twilio для упрощения коммуникации между покупателями и продавцами на своей торговой площадке. Например, как только покупатель предлагает купить товар, продавец получает уведомление; как только продавец подтверждает предложение, звонок автоматически поступает в службу, которая забирает и доставляет посылку. В любой момент покупатели или продавцы могут позвонить в службу поддержки и получить ответы на интересующие их вопросы. API-интерфейсы Twilio обеспечивают такую гибкость в настройке коммуникационных потоков, которая недоступна для услуг, предоставляемых телекоммуникационными компаниями. Основная бизнес-модель большинства телекоммуникационных провайдеров заключается в продаже стандартных тарифных планов на подключение к сети, а не в настройке потоков связи по желанию различных клиентов (как это может сделать eBay). API-интерфейсы Twilio служат удобным мостом между (негибкими) телекоммуникационными провайдерами и разработчиками программного обеспечения, которые хотят создавать удобные коммуникационные сервисы для конечных пользователей.

Более того, API могут служить проводниками данных и улучшать функциональность цифровых сервисов. Изучение того, как титаны цифровых технологий используют эти возможности, поможет нам понять, как повторить эту работу в традиционном бизнесе.

Как цифровые титаны извлекают выгоду из API

Цифровые титаны используют атрибуты API для создания стоимости, применяя два подхода. Один подход ориентирован на внутренние потребности. В этом случае API создают более широкие функциональные возможности для цифровых сервисов титанов за счет повышения внутренней эффективности разработки программного обеспечения. При таком подходе титаны цифровых технологий используют API в качестве внутренних каналов для сбора данных. API помогают направлять данные, генерируемые сервисами титанов, в их внутренние архивы данных для уточнения профилей пользователей и углубления их понимания.

Второй подход ориентирован на внешние факторы. Здесь API помогают улучшить функциональные возможности цифровых сервисов титанов за счет использования внешних ресурсов. API также служат каналами передачи данных внешним организациям. Таким образом, API помогают расширить возможности пользователей, опираясь на изобретательность сторонних организаций. Однако этот второй подход также требует от титанов цифровой индустрии балансировать между двумя противоположными результатами широкого обмена данными через API: большим удобством, которое может предложить их цифровой опыт, и растущей обеспокоенностью по поводу потери конфиденциальности пользователей (подробнее об этом далее в этой главе и в главе 9, где эта проблема подробно рассматривается). Подходы, ориентированные на внутренний и внешний фокус, описаны ниже.

Использование преимуществ API с помощью внутреннего фокуса

При внутренней ориентации API способствуют развитию внутренних компетенций цифровой платформы. API, ориентированные на внутренний рынок, также называют частными API. 4 Например, компания Google использует частные API для использования функциональности своей поисковой системы в других продуктах компании, таких как Google Maps, Google Photos, Google News и Google Docs. Это позволяет компании избежать дублирования усилий и повысить эффективность разработки программного обеспечения. Части уже разработанного программного обеспечения Google могут быть повторно использованы в новых программных продуктах. Подобно тому, как смешиваются и сочетаются различные блоки Lego, Google использует API, позволяющие независимо менять местами, повторно использовать и совместно использовать с другими функциями (например, картами) любой фрагмент функциональности (например, поиск). Таким образом, Google может использовать возможности своей функции поиска в широком спектре своих современных и будущих продуктов.

Но продукты Google также являются источниками интерактивных данных. Взаимодействуя с Google Photos или Google Docs, пользователь сообщает Google, с кем он хочет поделиться своими фотографиями или документами. Взаимодействие с Google Maps информирует Google о местах, которыми интересуется пользователь или с которыми он связан. При использовании Google News пользователь сообщает Google о своих тематических интересах, политических пристрастиях и других предпочтениях. API также интегрируют и передают эти данные в специальные хранилища. Помимо расширения функциональности программного обеспечения, API выступают в качестве внутренних каналов, по которым Google направляет данные из множества своих программных продуктов. Это позволяет расширить профиль каждого отдельного пользователя и получить более глубокие сведения о нем.

Аналогичным образом Microsoft использует API в Office 365 - подписной версии широко используемого пакета Microsoft Office. В состав пакета Office входят продукты, знакомые миллионам пользователей по всему миру, такие как Word, Excel, PowerPoint, Outlook и OneNote. Кроме того, Office 365 предлагает и другие продукты, включая Skype for business (для проведения видеоконференций), SharePoint (для интеллектуального и безопасного обмена документами с коллегами), OneDrive (облачный хостинг файлов), Microsoft Teams (для совместной работы сотрудников в чате) и Yammer (социальная сеть для предприятий) для корпоративных клиентов.

Как и в случае с Google, API помогают Microsoft обмениваться многими функциональными возможностями между этими продуктами. Например, функции чата в Skype также используются в Teams и Yammer, а функции Word, Excel и PowerPoint являются важными компонентами SharePoint. Также, как и в случае с Google, каждый из этих продуктов собирает данные о взаимодействии с пользователем. Соответственно, Microsoft знает, чем занимается пользователь в своей среде Office 365. Она знает о запланированных встречах пользователя (через Outlook), о его коллегах (через Teams) и некоторых его навыках (через SharePoint). Он может отслеживать взаимоотношения на основе того, кто кому отправляет электронные письма. Определяя тех, кто одновременно вносит изменения в одни и те же документы в SharePoint, Microsoft также знает, кто с кем сотрудничает. API-интерфейсы направляют и помогают интегрировать интерактивные данные, собираемые этими продуктами. Это помогает Microsoft создавать профили пользователей в корпоративном мире, как это делают Facebook, Amazon и Google в потребительском мире. Microsoft называет это Office Graph.

Приобретя в 2016 году компанию LinkedIn, Microsoft существенно расширила свой доступ к интерактивным данным. Число пользователей LinkedIn составляет около 500 млн человек по всему миру, и эта социальная сеть является фактической социальной сетью для профессионалов. Используя API, Microsoft объединяет данные LinkedIn с данными других продуктов Office 365, тем самым существенно расширяя возможности Office Graph. Кроме того, Microsoft применяет процессы машинного обучения и бизнес-аналитики к этим совокупным данным. В результате появляется множество новых персонализированных цифровых сервисов. Например, в ленте новостей LinkedIn появляются статьи, основанные на проектах, над которыми сотрудник работает в данный момент. Office 365 предлагает наставников или экспертов, с которыми сотрудник может связаться для решения текущей или будущей задачи. Microsoft также предоставляет целевую рекламу на основе профилей пользователей, как это делают Google и Facebook: в 2016-2019 годах Microsoft получила более 7 млрд долл. дохода от рекламы. 5

API не только направляют данные, собираемые собственными продуктами титанов, но и помогают собирать данные от сторонних организаций. Например, API Facebook позволяют размещать кнопку "Мне нравится" на сайтах сторонних организаций. Каждый раз, когда пользователь нажимает на кнопку "Мне нравится", например, на сайте салона красоты, салон красоты становится виден всем друзьям пользователя на платформе Facebook. В свою очередь, Facebook получает больше данных через эти "лайки", которые дополняют "лайки", собираемые ее собственной платформой. Таким образом, размещение кнопки "Мне нравится" на сайтах сторонних компаний сродни размещению на них датчиков. API-интерфейсы направляют данные датчиков в свои хранилища. Широкое распространение кнопки "нравится" (достигнутое с помощью API) помогает Facebook собирать и направлять (через API) в свои хранилища множество дополнительных интерактивных данных, которые углубляют ее понимание отдельных пользователей.

Использование преимуществ API с помощью внешнего фокуса

Ориентируясь на внешние факторы, цифровые титаны используют API для привлечения ресурсов внешних организаций с целью расширения возможностей своей цифровой платформы. Такие API также известны как публичные API. При таком подходе цифровые титаны открывают свои данные внешнему миру через API. Открывая свои данные, "цифровые титаны" побуждают разработчиков и другие внешние организации искать способы дальнейшего расширения функциональных возможностей своих цифровых платформ. Предпосылкой является то, что вероятность появления инновационных идей выше, когда над их созданием работают тысячи независимых друг от друга организаций, а не одна. Это подход "пусть расцветает тысяча цветов". Рассмотрим пример Twitter.

API позволяют распускаться тысяче цветов

В самом начале своего существования пользовательский интерфейс Twitter был недостаточно удобен для обычных пользователей, и после первого запуска платформа некоторое время прозябала. Однако, к счастью, в то время Twitter проводил политику открытых API, предоставляя разработчикам свободный доступ к своим данным. TweetDeck, сторонний разработчик, использовал эти API для создания более удобного пользовательского интерфейса на основе движка Twitter. Приборная панель TweetDeck позволила пользователям отправлять и получать твиты, а также просматривать профили пользователей более инновационными способами. Ее функции стали настолько популярными, что привели к взрыву использования Twitter. В конечном итоге в 2011 году компания Twitter купила TweetDeck.

Компания Google Nest - электронный программируемый самообучающийся термостат (приобретенный в 2014 году за 3,2 млрд долл. у компании Nest Labs из Пало-Альто) - также имеет открытые для внешнего мира API в рамках инициативы "works for Nest". 6 В рамках этой инициативы Google ищет партнеров, способных найти инновационные способы подключения своих продуктов к Nest. При этом открытые API позволяют партнерам найти Nest, а не самой Nest прилагать все усилия для их поиска. Благодаря открытым API многие компании нашли способы подключения своих продуктов к Nest. Автомобили Mercedes-Benz подключаются к Nest, оповещая водителя о приближении к дому, что позволяет своевременно отрегулировать температуру в доме. Nest также знает, когда водитель покидает дом, и может соответствующим образом изменить температуру в доме . Аналогичным образом робот-пылесос Samsung начинает уборку, когда узнает, что пользователь вышел из дома. Духовые шкафы JennAir, когда они используются, помогают Nest снизить температуру в доме, чтобы приспособиться к дополнительному выделению тепла. Браслеты Jawbone, отслеживающие движения человека, сообщают Nest, когда пользователь просыпается или засыпает, чтобы соответствующим образом изменить температурные настройки. Whirlpool и поставщики электроэнергии для дома подключаются к Nest, чтобы запускать приборы, такие как стиральные и посудомоечные машины, в непиковые периоды потребления энергии. API направляют данные из различных источников, включая GPS-данные с автомобилей и данные Интернета вещей (IoT) с различных приборов, которые Nest может анализировать с помощью современных аналитических инструментов, предлагая новые услуги.

Все эти совместные работы начинались как эксперименты. Некоторые из них должны были сработать, другие - потерпеть неудачу. Но всего несколько приложений-блокбастеров оправдывают все усилия. API помогают проводить такие эксперименты. Эрик Шмидт, бывший генеральный директор и исполнительный председатель совета директоров Google, назвал стратегию URL - сначала уникальность, потом доходы. Он объяснил это так: "Если вы сможете построить устойчивый бизнес по продаже глазных яблок, вы всегда сможете найти умные способы их монетизации". 7 Инвестиции в повсеместное распространение или широкомасштабное использование API вызывают больший интерес к данным, предлагаемым компанией, со стороны третьих лиц. Это, в свою очередь, повышает шансы на успешное партнерство. Соответственно, вероятным результатом является увеличение доходов.

API расширяют возможности использования цифровых сервисов

Открытие API для разработчиков также способствует расширению использования цифровых сервисов. Например, компания Netflix в 2008 году открыла доступ к своим API, предоставив внешнему миру беспрецедентный доступ к своим внутренним информационным ресурсам. Разработчики получили возможность просматривать и искать по обширному каталогу контента, получать оценки пользователей, управлять их видеоочередями и вставлять кнопки воспроизведения видео в свои приложения. Вследствие этого Netflix столкнулась с резким ростом числа пользователей. К 2014 году API Netflix поддерживали около 58 млн. подписчиков, в то время как в 2008 году их было около 9 млн. 8 Эти новые подписчики могли смотреть контент на множестве цифровых устройств, от консоли Nintendo Wii до смартфонов.

Аналогичным образом, популярность Slack, платформы для делового общения, резко возросла за несколько лет благодаря стратегии использования API. Основанная в 2009 году, она привлекла 12 млн. ежедневных активных пользователей и к 2019 году была оценена более чем в 20 млрд. долл. 9 Она известна своими креативными функциональными возможностями и бесшовной интеграцией с несколькими цифровыми сервисами, включая Gmail, Google Docs и Google Calendar, а также приложениями для управления проектами, такими как Trello. Среди его функциональных возможностей - создание индивидуальных рабочих мест внутри компании, в которых пользователи могут общаться в режиме реального времени; создание "каналов" для расширения сотрудничества даже с людьми за пределами компании; "боты" - веб-роботы, запрограммированные на выполнение специализированных задач, - могут заглядывать в различные календари и автоматически находить оптимальное время встреч между коллегами. Пользователи Slack пользуются множеством интеллектуальных функций благодаря открытой политике компании в отношении API.

Однако API не обязательно держать открытыми вечно. API может быть закрыт или доступ к нему может быть изменен в любой момент по стратегическому усмотрению. В настоящее время компания Netflix не предоставляет такой же открытый доступ внешним организациям, какой она предлагала в 2008 году. Она сохранила свои API открытыми для нескольких избранных партнеров, но закрыла их для остальных. После того как компания достигла своей первоначальной цели - широкого распространения на различных устройствах с обеспечением единообразного опыта, она изменила свою политику в отношении API. Аналогичный шаг Twitter предпринял после достижения желаемой пользовательской базы. Желая получить больший контроль над тем, как пользователи взаимодействуют с его сервисом, компания Twitter отсекла многих разработчиков, которые раньше полагались на API Twitter для создания своих собственных предложений. Таким образом, API могут использоваться провайдерами в качестве стратегических рычагов и использоваться в своих интересах. Потребителям или партнерам провайдеров API следует помнить об этом, когда они решают, в какой мере полагаться на API того или иного провайдера в рамках своей бизнес-модели.

API и вопросы конфиденциальности

Открытость API для разработчиков может значительно расширить функциональные возможности цифровой платформы. Например, функциональность современных смартфонов выросла благодаря миллионам приложений, созданных разработчиками, которые используют API, связанные с операционными системами Apple iOS и Google Android, - двумя доминирующими платформами операционных систем в большинстве смартфонов. Функциональные возможности, которые эти платформы предоставили смартфонам, изменили нашу жизнь. В то же время эти возможности вызывают вполне понятные опасения по поводу конфиденциальности.

В качестве примера можно привести усилия Apple и Google во время пандемии COVID-19. Компании совместно создали сервис отслеживания контактов для решения задач по сдерживанию распространения инфекции. Они предложили взаимосовместимые API, позволяющие разработчикам создавать сервисы для всех устройств на платформах iOS и Android. Функционал планируется реализовать следующим образом: смартфоны определяют и отслеживают людей, которые находятся в определенной близости друг от друга. Если кто-то из этой группы людей обнаруживает, что у него положительная реакция на COVID-19, он вводит эту информацию в свой смартфон через приложение органа здравоохранения. Люди, которые были отслежены как находящиеся в непосредственной близости от нее, получают сообщения от органа здравоохранения с просьбой принять соответствующие меры (например, ввести карантин на четырнадцать дней).

Однако для того, чтобы эта функция работала, участники должны дать согласие. Вполне понятно, что пользователи могут испытывать серьезные опасения по поводу того, что государственные органы будут следить за их местонахождением и тем, с кем они встречаются. Действительно, на момент написания статьи соображения конфиденциальности не позволили реализовать эту инициативу в США. Однако в других странах, таких как Австрия, Бельгия и Канада, эта инициатива уже реализована.

Вопросы защиты частной жизни волнуют все компании, собирающие интерактивные данные о человеке и использующие их для создания профилей пользователей. Потоки интерактивных данных и создаваемые на их основе профили, безусловно, могут быть использованы для улучшения цифрового опыта. Такой цифровой опыт может обеспечить полезные удобства в повседневной жизни. Однако знание того, кто вы есть, путем отслеживания многих действий, которые вы совершаете ежедневно, также может привести к нарушению неприкосновенности частной жизни.

Alexa может подслушивать пользователей. Такое подслушивание, однако, может обеспечить потребителей удобными услугами. Например, Alexa слышит, что только что сломалась посудомоечная машина, и тут же инициирует звонки от трех конкурирующих компаний по обслуживанию посудомоечных машин. Однако подслушивание может стать и большой проблемой: например, никто не хочет звонков от конкурирующих адвокатов по бракоразводным процессам, когда подслушивает ссору с супругом. Аналогичным образом, Ford может узнать о предпочтениях водителя в отношении кофе и рекомендовать ему новые кофейни во время поездки. Кто-то может расценить это как вторжение в частную жизнь, кто-то - как удобство.

В современном цифровом мире компании все чаще сталкиваются с проблемой, когда нужно умудриться совместить современные удобства с защитой частной жизни потребителей. Это сложная проблема, по которой правительства всего мира разрабатывают нормативные акты, а предприятия ищут решения. И API могут оказаться в центре этого противостояния. Важно отметить, что API - это всего лишь инструмент. Каждая компания должна найти способ использовать этот инструмент таким образом, чтобы он был удобен и не нарушал конфиденциальность. Как компании должны решать эти проблемы? Прежде всего, необходимо усилить контроль за тем, кто использует открытые API компании, и тщательно отслеживать потребление API.

Компания Apple представила инструмент, позволяющий частным лицам узнать, что Apple знает о них. Вопрос в том, последуют ли другие компании примеру Apple и предложат прозрачную информацию о том, что они знают о вас. Кроме того, все ли цифровые компании будут добросовестно использовать API? И как мы узнаем, что они принимают адекватные меры предосторожности для защиты конфиденциальности пользователей? Эти вопросы волнуют регулирующие органы. Один потребитель, действуя самостоятельно, мало что может сделать для того, чтобы повлиять на решение этих вопросов. Не выходить в Интернет или не пользоваться приложениями для смартфонов - нереальные варианты. Однако, мобилизуясь в большие группы, отдельные люди могут повлиять на правительства, чтобы те приняли значимые законы. Дорога к достижению этих целей может быть полна извилистых путей, поскольку компании, отдельные лица и правительства будут экспериментировать с различными подходами. В главе 9 данной книги более подробно описано, как унаследованные компании могут решать вопросы, связанные с конфиденциальностью данных, безопасностью данных и изменением нормативной базы в области обмена данными.

Выводы для унаследованных фирм

Как старым компаниям использовать API для создания стоимости? Это еще один важный вопрос, на который титаны цифровых технологий могут дать полезные ответы. Несмотря на то что многие старые компании уже знакомы с API, подражание титанам может помочь им расширить использование API в рамках традиционных систем планирования ресурсов предприятия (ERP) (например, подключить систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) к системе расчета заработной платы) несколькими способами.

API обеспечивают цифровое взаимодействие, поскольку по своей сути предназначены для связи различных программных единиц. С ростом числа датчиков и развитием IoT появляется гораздо больше программных единиц, к которым могут подключаться API (все датчики и IoT-объекты имеют программные компоненты). API позволяют использовать преимущества такого распространения программного обеспечения. То есть, расширяя API, компании устанавливают больше связей между этими новыми программными единицами. Это, в свою очередь, помогает унаследованным компаниям активизировать новые цифровые экосистемы, которые предоставляют больше возможностей для раскрытия потенциала их данных. Таким образом, API дают унаследованным фирмам ключ к конкуренции в новом мире цифровых экосистем.

Внутренние и внешние подходы к использованию API, применяемые титанами цифровых технологий, могут помочь и традиционным компаниям разработать структурированный путь для расширения применения API и сформировать стратегию цифровой экосистемы, будь то экосистема производства или экосистема потребления. Как уже говорилось во введении к данной книге, производственные экосистемы используют связи между группами и видами деятельности внутри компании, связанными с производством и продажей продукции, включая НИОКР, производство, сборку и каналы распределения. Экосистемы потребления сосредоточены на внешних связях и формируются на основе сети внешних организаций, которые дополняют собственный источник данных компании, например, датчики на продукте, который она производит.

Это различие может помочь унаследованным компаниям оценить текущее использование API и определить, где они могут расширить это использование. Таким образом, API могут стать основой для стратегии развития цифровой экосистемы (см. рис. 2.2).

В производственных экосистемах "интерфейсная" часть инициализма API имеет два уровня. Первый уровень - внутрифирменный интерфейс - активизируется при соединении через API внутренних программ или программных единиц предприятия. Примером внутрифирменного интерфейса является соединение через API программного обеспечения CRM с программой расчета заработной платы. Второй уровень - интерфейс цепочки поставок - расширяет возможности API-соединения с подразделениями, находящимися за пределами предприятия, но входящими в его цепочку поставок. В качестве примера можно привести соединение программного обеспечения для отслеживания запасов у поставщика (или розничного продавца) с программным обеспечением для планирования производства на заводе-изготовителе. Компания может задать вопрос: "Где в этих двух слоях мы используем API? Для каких целей используются эти API? Как мы можем расширить имеющиеся возможности?

Рисунок 2.2

Слои API-интерфейсов.

В экосистемах потребления третий интерфейс, интерфейс дополнения, активизируется, когда API открываются для внешнего мира. Во введении рассказывалось о бортовой компьютерной системе Ford, связывающей автомобиль с ближайшей кофейней, чтобы заказать для водителя идеально подходящий по времени напиток. Эта иллюстрация является примером работы комплементарного интерфейса. Этот подход компании Ford аналогичен подходу компании Nest, описанному в этой главе.

API-интерфейсы в интерфейсе комплементатора крайне важны для унаследованных компаний, если они намерены распространить свои преобладающие продукты на цифровые платформы. Здесь унаследованная компания может спросить: есть ли у нас API в интерфейсе комплементатора? Если нет, то как мы можем их задействовать? Какие дополнительные цифровые услуги и сопутствующий опыт мы можем получить с их помощью?

В последующих главах мы расскажем о том, как унаследованные фирмы могут расширить использование API-интерфейсов в рамках этих трех интерфейсов. Вот два основных понятия, которые мы подробно рассмотрим:

Первое: Старые компании могут более активно использовать API в своих производственных экосистемах. Многие старые компании используют API для координации взаимодействия между программными приложениями, лежащими в основе различных бизнес-функций, таких как управление уровнем запасов, производительностью машин или графиком производства. В этой роли API могут также изменить характер взаимодействия этих программных приложений и помочь предприятиям изменить конфигурацию своих бизнес-процессов для повышения гибкости цепочки создания стоимости.

Эти преобладающие функции API расширяются в мире цифровых экосистем, где предприятия получают преимущества от новых технологий, таких как датчики, IoT и искусственный интеллект. В этом новом мире цепочки создания стоимости превращаются в цифровые производственные экосистемы. Здесь API играют гораздо более значительную роль, поскольку они являются основой для интеллектуальных бизнес-процессов, таких как самооптимизация уровня запасов, производительности машин или графика производства. Они также закладывают основу для новых услуг, основанных на данных.

Второй: унаследованные фирмы могут разрабатывать новые API для своих экосистем потребления. Цифровые экосистемы открывают новые возможности для компаний по предоставлению нового пользовательского опыта с помощью "умных" продуктов. Многие новые пользовательские впечатления, возникающие благодаря "умным" продуктам, обусловлены взаимодействием с экосистемами потребления, в которых данные о взаимодействии продукта и пользователя передаются внешним сторонним организациям. Для многих старых компаний экосистемы потребления могут быть новыми. Они могут не иметь API, предназначенных для обмена данными с внешним миром. Они также могут не иметь большого опыта взаимодействия со сторонними организациями, такими как разработчики, необходимые для активации интерфейса дополнения API. В этой области унаследованным фирмам есть чему поучиться у титанов цифровых технологий. Этот опыт особенно необходим, когда компания планирует расширить свой бизнес, основанный на цепочке создания стоимости, на цифровую платформу.

API - это мощный механизм, позволяющий направлять данные для создания новых цифровых возможностей как в производственной, так и в потребительской экосистемах. Таким образом, API являются основополагающими каналами передачи данных для цифровых экосистем компании. В главах 3, 4 и 5 подробно рассматривается, как унаследованные компании могут раскрыть ценность своих данных в цифровых экосистемах.

Глава 3.

Структура цифровых экосистем для унаследованных фирм

Основная цель данной книги - рассказать о том, как унаследованные фирмы могут извлечь новую ценность из полученных данных и использовать их для получения конкурентных преимуществ. С этим связано и понимание того, как унаследованная компания может сформировать свою конкурентную стратегию, используя данные в качестве ключевого фактора. Во введении сформулированы эти цели, а данная книга охарактеризована как "путешествие от данных к цифровой стратегии" для унаследованных фирм. Главы 1 и 2 начали этот путь, рассказав о том, чему старые фирмы могут научиться у титанов цифровых технологий в отношении новой и взрывной силы данных, которые они используют. Они содержат ценные уроки. Один из важных выводов заключается в том, что цифровые титаны используют свои цифровые экосистемы для получения огромной рыночной силы из данных. Именно благодаря своим цифровым экосистемам титаны усиливают ценность своих данных и используют их для предоставления богатого цифрового опыта своим клиентам. Таким образом, цифровые экосистемы во многом определяют их влияние в современной экономике.

Наследственные компании также могут создавать цифровые экосистемы для повышения ценности своих данных. Они также могут предлагать своим клиентам новые услуги и опыт, создающие добавленную стоимость, с помощью своих цифровых экосистем. Однако для этого им необходимо новое стратегическое мышление. Устаревшие компании долгое время основывали свои бизнес-модели на продуктах и отраслях. Переход от продуктов и отраслей к данным и цифровым экосистемам требует новых подходов к управлению бизнесом. Более того, унаследованные фирмы должны осуществить этот переход, продолжая опираться на свои сильные стороны, которые основаны на продуктах и отраслях. Проще говоря, унаследованные фирмы должны создавать цифровые экосистемы, отвечающие их потребностям.

В этой главе рассказывается об уникальных характеристиках цифровых экосистем унаследованных фирм и о том, как унаследованные фирмы должны строить свои цифровые экосистемы, чтобы сбалансировать свои старые сильные стороны, ориентированные на продукт, с новыми, ориентированными на данные. В главе изложена основная концепция данной книги - новая система цифровых экосистем, адаптированная к потребностям унаследованных фирм. Согласно этой концепции, цифровые экосистемы старых компаний состоят из двух взаимосвязанных компонентов - производственной экосистемы и экосистемы потребления. Производственная экосистема - это внутренняя сеть генерирования и обмена данными, построенная на основе собственных цепочек создания стоимости. Экосистема потребления - это внешняя сеть генерации и обмена данными, построенная на базе сторонних организаций и дополняющая сенсорные данные, генерируемые продуктом. В совокупности экосистемы производства и экосистемы потребления предоставляют унаследованным компаниям возможность выбора различных вариантов извлечения новой ценности из своих данных при сохранении их сильных сторон. Таким образом, экосистемы производства и потребления создают основу для разработки цифровой конкурентной стратегии (см. рис. 3.1).

Данная глава развивает эту концепцию цифровых экосистем. В ней подчеркивается значительная роль цифровых экосистем в формировании цифровой конкурентной стратегии унаследованной фирмы. В ней также сделан важный шаг вперед на пути перехода от данных к цифровой стратегии.

Рисунок 3.1

Концепция цифровых экосистем для традиционных фирм.

Что такое цифровые экосистемы и почему они важны?

Цифровые экосистемы - это сети, состоящие из создателей и получателей данных. Особым свойством таких экосистем является усиление ценности данных при их совместном использовании в сети экосистемы. Цифровые титаны более чем убедительно подтверждают это свойство. Например, миллионы пассажиров, водителей, разработчиков приложений и сторонних организаций, которые являются источниками и получателями данных цифровой платформы Uber, составляют ее цифровую экосистему. Из глав 1 и 2 мы также знаем, что цифровые титаны извлекают беспрецедентную ценность из данных, используя их в своих цифровых экосистемах. В первую очередь они делают это через свои цифровые платформы. Их бизнес-модели, основанные на существовании цифровых платформ, предполагают генерирование данных и обмен ими. Чем богаче их цифровые экосистемы, тем больше они генерируют и обмениваются данными и тем выше их благосостояние и процветание. Благодаря своим цифровым платформам цифровые титаны превратили цифровые экосистемы в свою естественную среду обитания. А поскольку цифровые экосистемы увеличивают возможности данных и формируют конкурентные преимущества компаний, они формируют и основную конкурентную среду цифровых титанов.

Однако устоявшиеся компании придерживаются иного подхода. Для многих из них цифровые экосистемы могут вообще не иметь никакого значения, поскольку они конкурируют в первую очередь со своими продуктами, а не с данными. Хотя у старых компаний могут быть огромные массивы данных о рынках, клиентских сегментах, продажах, запасах и других операционных аспектах их бизнеса, эти объемные данные используются в основном для поддержки и улучшения их продукции и конкурентных позиций. Кроме того, данные собираются для внутреннего использования в рамках цепочек создания стоимости унаследованных фирм. Поскольку большинство унаследованных компаний не являются цифровыми платформами, их данные не передаются внешним организациям и не распространяются среди них, а также не являются легкодоступными для такого использования.

Поскольку продукты определяют их ключевые ценностные предложения, унаследованные фирмы черпают свои сильные стороны из отраслей, в которых они конкурируют. Действительно, характеристики их отраслей усиливают ценность и конкурентоспособность их продуктов - об этом подробнее будет сказано ниже. Неудивительно, что в течение длительного времени фирмы-старожилы считали своей главной конкурентной основой именно отрасли, а не цифровые экосистемы. Кроме того, поскольку отрасли определяли их стратегическое мышление, руководители многих фирм-старожилов до сих пор не заметили особой ценности цифровых экосистем для их преобладающих бизнес-моделей.

Эта динамика меняется, когда унаследованная компания рассматривает возможность добавления данных в свой конкурентный арсенал. В этом случае отрасль перестает быть единственной сферой создания стоимости компании, равно как и отрасль перестает быть доминирующим фактором конкурентной стратегии. Чтобы усилить ценность данных, унаследованным компаниям необходимы цифровые экосистемы. А когда компании переходят от отраслей к цифровым экосистемам, приобретаемые ими данные становятся генератором стоимости сами по себе, наряду с продукцией компании. Как следствие, роль данных в цифровых экосистемах возрастает с простого сопровождения продуктов до равноправного с ними партнера в обеспечении доходов.

Важно отметить, что стремление компании расширить свою конкурентную сферу за счет цифровых экосистем не означает, что отрасли потеряют свою значимость для компании. Уставшие фирмы не должны упускать из виду, что такие параметры отрасли, как масштаб, расширяют возможности их продуктов. Ведь продукты - это средства, с помощью которых генерируются новые данные о взаимодействии с пользователями. Чем сильнее их продукты, тем более эффективными проводниками данных они могут стать. Вместо этого унаследованным компаниям необходимо возводить новые цифровые экосистемы на основе сложившихся отраслевых структур. При этом они должны найти способ использовать сильные стороны как своих прежних отраслей, так и новых цифровых экосистем.

Таким образом, цифровые экосистемы, созданные специально для старых компаний, не похожи на экосистемы, в которых конкурируют титаны цифровых технологий. Они могут иметь некоторые общие черты, поскольку в обоих случаях цифровые экосистемы генерируют данные и обмениваются ими. Однако цифровая экосистема старой фирмы имеет ряд уникальных особенностей, отвечающих потребностям фирмы, поскольку она построена на фундаменте сложившейся отраслевой структуры. Эти особенности помогают унаследованным фирмам извлекать новую ценность из данных, которыми они обмениваются в цифровых экосистемах, даже если они сохраняют свои старые сильные стороны, основанные на их преобладающих продуктах, бизнес-моделях и отраслях. Чтобы оценить уникальные особенности цифровых экосистем, в которых работают унаследованные фирмы, полезно прежде всего понять, какие сильные стороны унаследованных фирм заложены в их отраслях. Эти сильные стороны должны сохраниться и в новых цифровых экосистемах.

Почему важны отрасли?

Существует множество веских причин, по которым компании считают отрасли своей основной конкурентной средой. Прежде всего, отраслевые границы позволяют компаниям легко ориентироваться в конкурентной борьбе на своих рынках. Они помогают компаниям узнать, кто является их конкурентами, или определить, кто предлагает аналогичную продукцию их целевым клиентам. Это помогает сосредоточить внимание на соответствующих конкурентах и легче отслеживать их действия. Отрасли также помогают компаниям определить поставщиков, поскольку они, как правило, принадлежат к общему пулу, который разделяют все конкуренты. Отрасли также помогают компаниям распознавать общие тенденции, возможности и угрозы. Они помогают компаниям перенимать опыт своих отраслевых конкурентов и адаптироваться к коллективным изменениям. В силу многих таких причин отрасли с годами превратились в институты, обеспечивающие фирмам мощную идентичность. Например, производитель автомобилей считает себя "принадлежащим" к автомобильной промышленности; банк идентифицирует себя как члена банковской индустрии.

Помимо прагматической привлекательности, ценность определения бизнес-среды как отрасли подтверждается обширной базой исследований, имеющих глубокую теоретическую и эмпирическую основу в области экономики и бизнеса. Десятки исследований рассказывают о том, почему и как атрибуты отрасли формируют конкуренцию и эффективность деятельности компании. Их совокупность подтверждает парадигму "структура - поведение - эффективность". Под структурой понимаются ключевые и относительно стабильные атрибуты отрасли. Одним из таких признаков, например, является количество конкурентов и их относительная доля на рынке. Считается, что отрасль имеет "концентрированную" структуру, когда несколько фирм доминируют на рынке, и "фрагментированную", когда конкурирует большое количество фирм, при этом ни одна или две не имеют значительной доли рынка. Такие структурные характеристики отрасли влияют на поведение фирмы, или стратегию, с помощью которой она конкурирует. Например, в концентрированной отрасли фирма, скорее всего, будет устанавливать цены на свою продукцию с высокой маржой, а в фрагментированной - с низкой. Кроме того, и структура отрасли, и поведение компании влияют на ее эффективность. В концентрированных отраслях с небольшим количеством конкурентов компания, скорее всего, будет работать лучше. Так, например, компании Coca-Cola и PepsiCo на протяжении десятилетий получали высокие прибыли, пользуясь преимуществами концентрированной отрасли (вместе они занимают около 70% мирового рынка безалкогольных напитков). Однако и в фрагментированной отрасли компания может преодолеть негативные шансы за счет инновационных стратегий или поведения. Например, компании Budweiser, Heineken и Miller превратили в свое время разрозненную пивную отрасль с тысячами микропивоварен в концентрированную благодаря масштабным заводам, масштабным усилиям по брендингу и крупным дистрибьюторским сетям.

Работы Майкла Портера являются примером такого подхода. 5 Его известная система "пяти сил" отражает целый ряд структурных особенностей отрасли под влиянием пяти сил, а именно: относительной власти покупателей, поставщиков и заменителей, угрозы появления новых участников и интенсивности соперничества. В совокупности эти силы определяют привлекательность отрасли и влияют на вероятность успешной работы компании в ней. Если эти пять сил складываются в пользу компании, то она с большей вероятностью добьется хороших результатов; и наоборот, если эти силы складываются не в ее пользу, то она, скорее всего, добьется плохих результатов. Другими словами, структура отрасли, отраженная в характере пяти сил отрасли, в которой работает компания, влияет на ее эффективность.

Значение цепочек создания стоимости в отраслях промышленности

Система "пяти сил" также показывает, как поведение фирмы, или ее стратегия, влияет на результаты ее деятельности. Компания может изменить действие пяти сил в свою пользу путем стратегического позиционирования в своей отрасли. Позиционирование отражает уникальные атрибуты того, как продукт предлагается на рынке по сравнению с конкурирующими продуктами. Такое позиционирование осуществляется через цепочку создания стоимости фирмы - совокупность видов деятельности, таких как закупка у поставщиков, производство, сборка, НИОКР, маркетинг и продажа, которые связаны с производством и реализацией продукции.

Например, уникальное и дифференцированное положение компании Nike в индустрии спортивной обуви обусловлено различными подходами, с помощью которых компания управляет глобальной цепочкой поставок, инвестирует в НИОКР, поддерживает свой бренд и управляет обширной розничной сетью. В рамках НИОКР компания разрабатывает высококачественную обувь, которая улучшает результаты спортсменов. С помощью брендинга Nike связывает спортивные результаты со своей продукцией. Таким образом, Nike не только создает значительную власть над своими покупателями, но и затрудняет конкурентам имитацию продукции компании. Благодаря масштабу закупок Nike получает власть над своими поставщиками. А благодаря масштабам в области рекламы, НИОКР и продаж компания Nike снижает потенциальную угрозу со стороны новых участников, желающих конкурировать с ее продукцией.

Таким образом, конкурентные преимущества товаров зависят как от отраслевой структуры, так и от цепочки создания стоимости. Отраслевая структура может обеспечить благоприятные условия для процветания продукции. Цепочки создания стоимости могут помочь компаниям позиционировать себя таким образом, чтобы сделать эти условия еще более благоприятными для создания конкурентных преимуществ своих продуктов. Такова, вкратце, предпосылка традиционной конкурентной стратегии. Это также является основой того, почему отрасли играют столь значительную роль в формировании бизнес-среды унаследованной фирмы.

Могут ли отрасли превратиться в цифровые экосистемы?

Итак, какие же признаки объединяют отрасли с цифровыми экосистемами? Они обе являются сетями. Цифровые экосистемы - это сети генераторов и получателей данных. Основная задача цифровых экосистем - повысить ценность данных за счет их совместного использования. Отрасли тоже представляют собой сети, состоящие из различных взаимозависимых организаций, видов деятельности и активов. Но главная цель отраслевой сети - не усиление ценности данных, а усиление ценности продуктов. Эти две сети - отраслевая сеть и сеть, представленная цифровыми экосистемами, - могут быть объединены с большой пользой для унаследованного бизнеса. Благодаря такому сочетанию унаследованные компании могут создавать цифровые экосистемы, которые сохраняют свои сильные стороны и добавляют новые. Чтобы понять, как это сделать, необходимо разобраться в природе отраслевых сетей.

Рисунок 3.2

Отраслевые сети: Ford Motor Company.

Промышленность как сеть

Рассмотрим отраслевую сеть, с которой взаимодействует компания Ford, конкурируя со своей продукцией, как показано на рис. 3.2. Одна часть этой сети, показанная на левой стороне рисунка, является частью цепочки создания стоимости компании Ford, помогающей ей производить и продавать свою продукцию. Другая часть сети, показанная на правой стороне рисунка, образована взаимодополняющими организациями, включая автозаправочные станции, автотрассы и ремонтные мастерские, которые поддерживают использование продукции Ford после ее производства и продажи. Описание каждой части приведено ниже.

Сеть цепочки создания стоимости

Сеть цепочки создания стоимости компании Ford представляет собой сложный комплекс взаимоотношений между взаимозависимыми предприятиями, активами и видами деятельности, позволяющий компании производить и продавать свои автомобили. Эта сеть включает в себя поставщиков, производственные и сборочные подразделения, отделы НИОКР, маркетинга, сбыта и дилеров, занимающихся послепродажным обслуживанием. У компании Ford около ста основных поставщиков и еще несколько вспомогательных. Компания располагает 65 заводами по всему миру. В мире насчитывается более 7500 дилерских центров, которые поддерживают Ford в продажах и послепродажном обслуживании. Каждый из этих поставщиков, заводов и дилерских центров обладает огромным количеством активов и видов деятельности, роль и вклад которых должны быть синхронизированы для достижения одной общей цели: поставки продукции клиентам таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход и прибыль.

Ford еще больше расширяет свою сеть цепочки создания стоимости, привлекая партнеров по альянсу для поддержки отдельных аспектов своей деятельности, таких как НИОКР, производство или маркетинг. В качестве примера можно привести недавний альянс компании с Volkswagen по разработке электромобилей, технологии автономного вождения и транспортных услуг.

В сеть компании Ford входят также ее конкуренты. Эти конкуренты связаны с деятельностью компании Ford в цепочке создания стоимости, поскольку каждое конкурентное действие Ford неизменно вызывает ответную реакцию со стороны конкурентов. На снижение цены компанией Ford обычно отвечает соразмерным снижением цен ее конкурентами. Аналогичным образом, если компания Ford принимает решение о выпуске нового продукта или выходе на новый страновой рынок, можно ожидать, что конкуренты предпримут аналогичные ответные шаги. Другими словами, действия конкурентов не являются изолированными событиями, а представляют собой взаимозависимые ходы и контрходы. Неписаные правила, лежащие в основе этих действий, неявно понимаются и соблюдаются ключевыми конкурентами для поддержания конкурентного равновесия в отрасли.

Например, компания Ford и ее конкуренты сопоставляют свое присутствие в продуктовом предложении и присутствие на глобальном рынке, что позволяет им быстро и эффективно реагировать на действия конкурентов. Благодаря многорыночному контакту, если, например, Toyota снижает цены на американском рынке, у Ford есть возможность в ответ снизить цены на родном японском рынке Toyota, где это может нанести Toyota наибольший ущерб. Такой вариант возможен, поскольку Ford сопоставляет присутствие Toyota на ее родном рынке с присутствием Ford в Японии. Идея заключается в том, чтобы создать реальную угрозу возмездия и тем самым отбить желание начинать конкурентные атаки. Таким образом, многорыночный контакт, как показывают многочисленные эмпирические исследования, повышает вероятность сохранения прибыльности в отрасли. Масштаб цепочки создания стоимости компании Ford определяет ее многорыночный контакт, поскольку выбор компанией Ford места и способа размещения своих видов деятельности в цепочке создания стоимости определяет, насколько равномерно Ford сопоставляет своих ключевых конкурентов со своим глобальным присутствием в производстве, продажах и послепродажном обслуживании. Это, в свою очередь, помогает компании управлять сетью конкурентов таким образом, чтобы повысить конкурентоспособность своей продукции.

Сеть комплементаторов

Отраслевая сеть компании Ford также выходит за пределы цепочки создания стоимости, превращаясь в сеть дополнений. Роль различных дополнений проявляется уже после того, как компания Ford производит и продает свои автомобили, или после того, как цепочка создания стоимости компании Ford заканчивается. К таким дополнениям можно отнести, например, автозаправочные станции и инфраструктуру дорог и магистралей, которые необходимы для эксплуатации автомобилей. Другими примерами могут служить независимые сервисные службы, например, франшизы Midas и Meineke, которые помогают клиентам Ford обслуживать свои автомобили и продлевать срок их эксплуатации. Ford не играет никакой роли в создании автозаправочных станций, строительстве дорог и автомагистралей, не вмешивается в деятельность Midas и Meineke. Однако она полагается на свою комплементарную сеть для повышения спроса на свои автомобили.

Отраслевые сети хорошо развиты

Таким образом, отрасль Ford можно рассматривать как сеть цепочек создания стоимости и взаимодополняющих организаций, активов и видов деятельности. Практически все компании, производящие и продающие продукцию, имеют цепочки создания стоимости. Такие крупные компании, как Ford, Boeing, Bank of America и Progressive Insurance, имеют огромные цепочки создания стоимости с тысячами сложных взаимозависимостей между различными организациями, активами и видами деятельности. Даже самые мелкие фирмы, такие как рестораны, работают с функционирующей цепочкой создания стоимости. Практически все товары также имеют дополнения. Лампочкам нужны розетки, проводка и электричество. Коммерческим самолетам нужны аэропорты. Зубным пастам нужны зубные щетки. Прохладительные напитки нуждаются в холодильниках или льде. Банкам, выдающим кредиты, нужны объекты - дома или автомобили, под которые люди хотят взять деньги. И т.д.

Сети цепочки создания стоимости большинства унаследованных компаний обычно крупнее и сложнее, чем сети комплементаров. Кроме того, унаследованные фирмы уделяют гораздо больше внимания своим сетям цепочки создания стоимости, чем сетям комплементаров. В большинстве случаев унаследованные фирмы полагаются на своих клиентов, которые сами организуют необходимые для использования их продукции дополнения. Клиенты компании Ford могут сами найти заправочные станции. Точно так же покупатели копировальных аппаратов сами договариваются о приобретении бумаги; покупатели лампочек сами договариваются о розетках, проводке и электричестве. В некоторых случаях компания может продавать как товары, так и дополнения к ним, как это делает Gillette со своими бритвами и лезвиями. В отдельных случаях фирма может продавать дополнения отдельно, но кобрендировать их, как это делает компания Colgate в отношении зубных щеток и пасты. Однако это скорее исключения, чем правило. В целом дополнения играют для унаследованных фирм гораздо меньшую роль, чем их цепочка создания стоимости. Хотя большинство унаследованных компаний признают значимость дополнений, они, как правило, не принимают участия в управлении ими.

Вливание новых сил через данные в устоявшиеся сети

Эта динамика существенно меняется, когда унаследованные фирмы превращают свои отраслевые сети в цифровые экосистемы. В частности, роль комплементарных сетей значительно возрастает благодаря современной цифровой связи. При превращении сетей цепочек создания стоимости в цифровые экосистемы существенно меняется и их направленность. Однако существование цепочек создания стоимости и комплементарных сетей как устоявшихся концепций для унаследованных компаний свидетельствует о том, что сети как таковые не являются для них чем-то новым. Новым является использование существующих сетей в качестве цифровых экосистем.

В этом заключается существенное различие: отраслевые сети ориентированы на поддержку продуктов и создание ценности за счет их позиционирования. Цифровые экосистемы ориентированы в первую очередь на генерирование и обмен данными для создания услуг, опыта и ценности, основанных на данных. Несмотря на то что в сетях цепочек создания стоимости может происходить значительное генерирование данных и обмен ими (в меньшей степени в сетях комплементарных компаний), сети цепочек создания стоимости направляют данные в основном на повышение операционной эффективности производства и продажи продукции. Такая операционная эффективность, безусловно, важна. Однако, превратив отраслевые сети в цифровые экосистемы, унаследованные компании могут еще больше увеличить эти преимущества за счет предоставления новых услуг и цифрового опыта, основанных на данных.

Задача, стоящая перед унаследованными компаниями, заключается в укреплении существующих преимуществ, заложенных в их отраслевых сетях, и создании новых преимуществ путем превращения этих отраслевых сетей в цифровые экосистемы. Для этого унаследованные компании должны сделать так, чтобы различные организации, активы и виды деятельности, входящие в их преобладающие цепочки создания стоимости и дополняющие их сети, стали различными видами генераторов и получателей данных. Они должны превратить потенциал своих сетей по генерированию и обмену данными в источники новых услуг, опыта и ценности, основанных на данных. В этом им могут помочь современные цифровые технологии. А поскольку цепочки создания стоимости и дополнения являются широко распространенными концепциями среди унаследованных компаний, они представляют собой отличную основу, на которой унаследованные компании могут строить цифровые экосистемы. Чем прочнее эти основы, тем больше возможностей у унаследованных компаний адаптировать традиционные для их отраслей роли, ориентированные на продукт, к новым ролям цифровых экосистем, ориентированным на данные.

Построение цифровых экосистем на базе отраслевых сетей

Чтобы эффективно использовать основы, заложенные в отраслевой сети унаследованной фирмы, важно понимать, что цепочки создания стоимости и комплементаторы играют разные роли в повышении ценности продукции. Цепочки создания стоимости укрепляют сильные стороны компаний и их продукции со стороны предложения. Они помогают максимизировать эффективность производства и продажи продукции покупателям. Например, сеть научно-исследовательских и опытно-конструкторских организаций, цепочек поставок, маркетинга и продаж компании Nike повышает эффективность ее производства и предложения продукции покупателям. В отличие от них, комплементаторы укрепляют сильные стороны этих продуктов со стороны спроса. Они повышают ценность продукции, облегчая ее использование и потребление. Например, повсеместное распространение электричества и стандартных электрических розеток повышает спрос на лампочки, делая их массовым товаром, который широко и легко потребляется.

В силу этих различий в их роли сети цепочек создания стоимости и комплементарные сети представляют собой разные виды фундамента, на котором унаследованные фирмы могут строить цифровые экосистемы. Сети цепочки создания стоимости ведут к созданию производственных экосистем. Сети-комплементаторы ведут к созданию экосистем потребления.

От сетей цепочек создания стоимости к производственным экосистемам

Сначала рассмотрим, как сеть цепочек создания стоимости компании Ford превращается в производственную экосистему. Здесь важно помнить, что истоки сетей цепочки создания стоимости лежат во взаимозависимости задач, возникающих при производстве и продаже товаров, а не в генерации и обмене данными. В отличие от цифровых платформ цифровых титанов, эта сеть может функционировать даже в том случае, если в ней нет ни генерации данных, ни обмена ими. Действительно, сеть цепочки создания стоимости Форда возникла в начале 1900-х годов, задолго до появления современных компьютеров и связанных с ними возможностей по генерированию и обмену данными. В те времена координация между различными видами деятельности в рамках цепочки создания стоимости осуществлялась вручную.

При этом цепочки создания стоимости получают значительные преимущества, когда их деятельность координируется с помощью данных. Эти преимущества также постепенно увеличиваются по мере усиления роли данных. Переход от сырой сети цепочки создания стоимости, в которой данные не играют никакой роли, к насыщенной сети, в которой роль данных максимальна, - вот что характеризует преобразование сети цепочки создания стоимости старой фирмы в цифровую производственную экосистему. На рис. 3.3а, 3.3б и 3.3в показан такой переход для компании Ford. На рис. 3.3а показана сырая сеть цепочки создания стоимости без цифровых связей.

На рис. 3.3б показано внедрение ИТ-систем и сервисов на базе программного обеспечения, инициирующее определенный элемент генерации и обмена данными в сети цепочки создания стоимости и тем самым начинающее ее преобразование в производственную экосистему. Этот шаг позволяет повысить операционную эффективность сети цепочки создания стоимости.

Рисунок 3.3a

Сеть цепочки создания стоимости сырья: Ford Motor Company.

Рисунок 3.3b

От цепочки создания стоимости к производственной экосистеме с помощью ИТ: Ford Motor Company.

Рисунок 3.3c

От цепочки создания стоимости к богатой производственной экосистеме с современными технологиями: Ford Motor Company.

На рис. 3.3c показано дальнейшее развитие производственной экосистемы, которая становится все более совершенной благодаря достижениям современных цифровых технологий, таких как датчики, IoT и искусственный интеллект. Этот шаг позволяет компании Ford не только повысить операционную эффективность, но и предложить новые услуги, основанные на данных, которые могут расширить сферу применения ценностей и увеличить доход.

Этот путь продолжается. Чем больше способов компания Ford находит для повышения роли данных в своей сети цепочек создания стоимости, тем богаче становятся ее производственные экосистемы. Поскольку ИТ-службы инициировали превращение сетей цепочки создания стоимости в производственные экосистемы, их роль рассматривается в первую очередь.

Роль традиционных ИТ-сервисов: Инициирование производственных экосистем

Начиная с 1970-х годов, благодаря компьютерам, программному обеспечению и появлению различных ИТ-услуг, унаследованные фирмы автоматизировали многие рабочие процессы, чтобы повысить эффективность цепочки создания стоимости. Понятно, что такие усилия начинались с малого и имели узкую сферу применения. Например, в начале своего существования подразделение закупок компании Ford имело один конкретный вид ИТ-системы, которая помогала отслеживать состояние товарно-материальных запасов, в том числе их заказ, получение и наличие на складе. Аналогичным образом, подразделение планирования производства компании Ford могло иметь другую ИТ-систему, которая позволяла отслеживать последовательность изготовления и сборки компонентов. Поскольку эти системы были разными и использовали различные виды программного обеспечения, их интеграция была затруднена. Даже если данные, генерируемые в каждом подразделении, передавались в разные подразделения, такой обмен осуществлялся неуклюжими и трудоемкими способами, часто путем обмена файлами данных в конце каждого дня. Например, подразделение закупок в конце дня может обмениваться файлами с отделом планирования производства для сверки заказанных в течение дня запасов с запасами, которые были израсходованы в этот день.

Со временем развитие ИТ-услуг позволило улучшить интеграцию таких автономных программных систем и их индивидуальных усилий по автоматизации рабочих процессов. Среди заметных достижений - внедрение систем планирования ресурсов предприятия (ERP) такими компаниями, как SAP и Oracle. Получившие значительное распространение в 2000-х годах, ERP-системы помогли компаниям объединить программное обеспечение, используемое различными подразделениями. Это позволило таким компаниям, как Ford, получить более полное представление о результатах различных бизнес-процессов. Например, компания Ford могла отслеживать состояние различных аспектов своей деятельности, связанных с общей эффективностью, таких как денежные средства, запасы, производственные мощности, заказы на поставку от дилеров и начисление заработной платы, в разрезе своих глобальных подразделений. ERP-системы также постоянно обновляют состояние этих показателей, используя общие базы данных. Все это стало возможным благодаря API, позволяющим различным программам взаимодействовать друг с другом. В главе 2 такой вид использования API был описан как внутрифирменное интерфейсное приложение. Такие приложения обеспечивают интеграцию данных и систем внутри внутренних подразделений компании Ford.

ERP-системы также сделали возможным формирование и обмен данными между более широкими частями цепочки создания стоимости, включая поставщиков и даже, в некоторых случаях, конкурентов. Например, компания Ford вместе со своими основными конкурентами на внутреннем рынке - GM и Chrysler - приняла систему обмена данными Automotive Network Exchange, или ANX. Эта биржа позволила общему пулу поставщиков "большой тройки" использовать стандартную ИТ-систему для взаимодействия с каждым из трех автопроизводителей. Это позволило снизить административные расходы не только автопроизводителей, но и их поставщиков. И в этом случае API позволили программам Ford, GM, Chrysler и их общих поставщиков взаимодействовать друг с другом. В главе 2 такое использование API было описано как применение интерфейса цепочки поставок.

На протяжении многих лет ИТ-службы постоянно совершенствовали интеграцию рабочих процессов в сетях цепочки создания стоимости с использованием данных. Эти усилия продолжаются. К числу последних достижений относятся облачные технологии, позволяющие традиционным компаниям передавать инфраструктуру, лежащую в основе необходимого им программного обеспечения и ИТ-услуг, на аутсорсинг софтверным компаниям. Например, компания Salesforce.com предлагает программное обеспечение как услугу (SaaS), с помощью которого фирмы-клиенты могут координировать свои продажи и маркетинг с помощью своего программного обеспечения, не владея и не управляя базовой инфраструктурой, необходимой для создания этих услуг. Аналогичным образом Amazon, Microsoft и Google предлагают инфраструктуру как услугу (IaaS), предоставляя унаследованным фирмам возможность передавать на аутсорсинг множество других услуг. Например, производитель спортивной обуви, такой как New Balance, желающий дополнить существующие на сайте точки продаж (например, Amazon или Footlocker) собственным каналом электронной коммерции, может воспользоваться удаленной инфраструктурой сторонних компаний, которые по подписке создадут и будут управлять бизнесом электронной коммерции для производителя. Облачные сервисы упрощают управление инфраструктурой для традиционных компаний и обеспечивают большую гибкость и согласованность ИТ с их бизнес-целями. Кроме того, облачные сервисы позволяют устранить барьеры, мешающие обмену данными в рамках организации.

Эти достижения в области ИТ-услуг, безусловно, улучшили интеграцию данных в сети цепочки создания стоимости с помощью программного обеспечения. Такая интеграция приводит к повышению операционной эффективности при производстве и продаже продукции. Однако, несмотря на эти достижения, многие компании по-прежнему остаются в плену старых систем, работающих на идиосинкразических программных языках и объединяющих данные в изолированные форматы хранения. Такие условия по-прежнему препятствуют эффективному обмену данными. Более того, генерирование и обмен данными, осуществляемые такими ИТ-сервисами, мало чем помогают сетям цепочек создания стоимости, кроме повышения их операционной эффективности. Однако последние достижения в области цифровых технологий позволяют унаследованным компаниям преодолеть эти барьеры. Они способствуют дальнейшей трансформации сетей цепочек создания стоимости в более богатые производственные экосистемы. Давайте обсудим их.

Роль современных цифровых технологий: Обогащение производственных экосистем

Существует целый ряд цифровых технологий, которые можно назвать "современными". Эти технологии набирают обороты в последние несколько лет и демонстрируют огромную перспективу изменить наш образ жизни. Например, блокчейн способен подтверждать подлинность финансовых операций и продаваемых товаров, предоставляя электронную книгу для аудита. Дополненная реальность может повысить эффективность работы складских и заводских рабочих, показывая данные о том, какие действия им следует предпринять, чтобы забрать пакет с ремонтным оборудованием на сборочной линии. 3D-печать позволяет доставлять запасные части не физически, а в электронном виде. Сюда же можно отнести и достижения в области телекоммуникаций, например 5G, которые позволяют обмениваться большими объемами данных на больших скоростях между подключенными устройствами.

И все же, когда мы сужаем круг тех технологий, которые оказывают наибольшее влияние на превращение отраслевых сетей в цифровые экосистемы, то выделяем несколько. Это технологии, позволяющие унаследованным фирмам генерировать интерактивные данные и обмениваться ими так, как это делают титаны цифровых технологий (об этом говорилось в главах 1 и 2). Эти технологии расширяют границы возможностей традиционных компаний в отношении того, что они могут делать со своими данными. Тремя такими современными технологиями являются сенсоры, IoT и искусственный интеллект.

Датчики позволяют компаниям собирать интерактивные данные в реальном времени от активов, продуктов и клиентов. IoT позволяет подключать различные физические объекты к Интернету с помощью таких протоколов, как Wi-Fi, Bluetooth или Zigbee. Возможности подключения растут по мере увеличения количества объектов, оснащенных датчиками и программными интерфейсами, а также при увеличении мощности телекоммуникаций, например, за счет более широкой полосы пропускания беспроводной связи, доступной в технологии 5G. ИИ - это термин, охватывающий множество различных технологий, таких как статистическое машинное обучение, нейронные сети, обработка естественного языка или автоматизация роботизированных процессов. В рамках данной книги под термином "ИИ" мы понимаем технологию, позволяющую распознавать закономерности в больших объемах данных, которые человек может не заметить. Она также позволяет делать вероятностные прогнозы на основе этих закономерностей, что может помочь в принятии решений.

Датчики, IoT и искусственный интеллект экспоненциально повышают операционную эффективность, обеспечиваемую традиционными ИТ. При этом они также способствуют достижению первоначальных целей сетей цепочки создания стоимости - поддержке продуктов и их позиционированию. Однако еще важнее то, что эти технологии позволяют сетям цепочки добавленной стоимости выйти за пределы их традиционной продуктоориентированности. Эти технологии позволяют унаследованным компаниям использовать свои отраслевые сети для создания новых услуг, основанных на данных, и цифрового опыта.

Повышение эффективности производственной деятельности

Сначала рассмотрим, как датчики, IoT и искусственный интеллект повышают операционную эффективность, обеспечиваемую традиционными ИТ-услугами в сети цепочки создания стоимости Ford. Датчики могут собирать широкий спектр интерактивных данных. Они универсальны. Они вездесущи. Они могут быть установлены на существующие активы. Они могут быть соединены в обширные сети, позволяющие генерировать данные и обмениваться ими через IoT поверх инфраструктуры ИТ-системы. Таким образом, датчики и IoT позволяют генерировать и обмениваться данными в большем объеме, чем это могут обеспечить ИТ-системы.

Важно отметить, что датчики, IoT и ИИ не заменяют функции различных ИТ-систем. Эти ИТ-системы развивались годами, обеспечивая сложные и изощренные способы автоматизации различных комплексных рабочих процессов. Датчики, IoT и ИИ дополняют эти системы, создавая поверх них более широкую сеть генерации и обмена данными. Благодаря повсеместному распространению датчиков эта сеть может генерировать гораздо больше данных. Модернизированные датчики позволяют объектам генерировать данные, которые ранее не были предусмотрены создателями их базового программного обеспечения или ИТ-систем. Сеть может настраивать типы данных, генерируемых множеством различных объектов, активов и видов деятельности, благодаря универсальности датчиков в генерировании различных типов данных. Кроме того, данные могут передаваться внутри сети для использования системами искусственного интеллекта с целью получения дополнительных сведений. И действительно, искусственный интеллект придает сети значительную мощь, позволяя использовать данные для решения проблем в цепочке создания стоимости. Все эти возможности повышают операционную эффективность.

Рассмотрим сценарий, в котором ИТ-система одного из сборочных подразделений компании Ford обнаруживает всплеск дефектов в дверных узлах, полученных с производственного подразделения. Затем эта ИТ-система оповещает другую ИТ-систему в производственном подразделении, выпускающем дверные узлы. В этом оповещении содержится запрос на увеличение объема поставок дверных блоков. Это делается для того, чтобы иметь достаточное количество бездефектных дверных блоков, чтобы не нарушить технологический процесс сборки. Очевидно, что такая генерация и обмен данными решают непосредственную задачу поддержания рабочего процесса сборки. Однако это решение не позволяет устранить первопричину или источники дефектов.

Датчики и IoT открывают гораздо более широкие возможности для сбора и обмена данными за пределами разрозненных ИТ-систем сборочных и производственных подразделений. Вооружившись более объемными данными из более широкого круга источников, ИИ получает больше шансов обнаружить основной источник проблемы. Его решение выходит за рамки предотвращения прерывания рабочего процесса на одном конкретном сборочном узле. Решение направлено на сокращение общего времени, необходимого для производства автомобиля. В главе 4 приведены дополнительные примеры, поясняющие, как компании могут разработать стратегию производственных экосистем для повышения эффективности производства с помощью датчиков, IoT и ИИ.

Новые услуги, основанные на данных

Гораздо более существенное отличие сенсоров, IoT и ИИ от традиционных ИТ-систем заключается в их способности создавать новые функции и услуги для продуктов, основанные на данных. Эти новые функции и услуги становятся возможными, когда компании устанавливают на свои продукты датчики и отслеживают взаимодействие продукта с пользователем. В отличие от преимуществ операционной эффективности, позволяющей снизить затраты, услуги, основанные на данных, могут генерировать новые потоки прибыли для компаний. С помощью данных они могут расширить сферу своей конкурентоспособности, выйдя за пределы возможностей своих продуктов на новые просторы. Услуги, основанные на данных, могут изменить взаимодействие компании с клиентами. Они даже могут помочь компании заново создать себя.

Услуги, основанные на данных, возникают из новых функций продукта, основанных на данных, которые обеспечивают дополнительные преимущества и новый опыт для клиентов компании. Например, автомобили Ford самостоятельно паркуются. Они помогают водителям оставаться в своей полосе движения. Они тормозят перед столкновением. Компания Ford монетизирует такие функции, предлагая их в качестве дополнительных опций по повышенным ценам и с повышенной маржой.

Услуги, основанные на данных и основанные на таких интеллектуальных функциях продукта, могут быть расширены двумя особыми способами в зависимости от типа генерируемых данных, продукта, генерирующего эти данные, и потребностей клиентов. Первый - это предиктивные услуги. На основе данных датчиков и искусственного интеллекта компания Ford может определить вероятность отказа компонентов автомобиля, таких как двигатель, мост или тормоза, и заранее предупредить об этом водителя. Такие прогностические услуги, предлагаемые в качестве опций, могут обеспечить новые источники дохода. Компания Ford использует эти услуги для своих клиентов из автопарков (например, компаний по прокату автомобилей и полиции), чтобы сократить время простоя их автопарков. Предиктивные услуги по техническому обслуживанию особенно ценны в ситуациях, когда простои продукции обходятся дорого. Предиктивные услуги могут использоваться везде, где данные датчиков могут предупредить о неблагоприятном исходе событий. Например, в домах престарелых прогностические сервисы помогают избежать госпитализации клиентов, предупреждая их о возможных падениях или заболеваниях. В сельском хозяйстве они могут предсказывать развитие болезней сельскохозяйственных культур или деятельность вредителей и инициировать корректирующие действия до того, как будет нанесен дорогостоящий ущерб.

Второй способ расширения спектра услуг, основанных на использовании данных и интеллектуальных свойств продукта, - это массовая кастомизация. В качестве примера можно привести матрасы. Используя данные о частоте сердечных сокращений, дыхании, поворотах и наклонах пользователя в режиме реального времени, матрасы могут быть массово настроены для обеспечения лучшего сна. Иными словами, матрасы могут менять свои характеристики (контуры) в соответствии с особенностями сна каждого человека. В главе 4 приведены примеры и подробности того, как компании используют свои производственные экосистемы для предоставления таких новых услуг, основанных на данных, с целью увеличения доходов.

От сетей комплементаторов к экосистемам потребления

Сеть комплементаторов - это еще один фундамент, на котором унаследованные фирмы могут строить новые цифровые экосистемы. По сравнению с сетями цепочек создания стоимости, сеть комплементаторов была меньше и менее значима для унаследованных компаний. Кроме того, в отличие от сетей цепочек создания стоимости, традиционные ИТ не играют заметной роли в управлении генерацией и обменом данными в сетях комплементаторов. Связи между различными предприятиями, активами и видами деятельности в комплементарных сетях традиционно остаются нецифровыми. Некоторые из этих связей создаются в результате кобрендинга, как это показано на примере зубных щеток и зубной пасты компании Colgate. Однако в большинстве случаев такие связи устанавливаются на основе общепринятых отраслевых стандартов. Стандарты на конструкции цоколей, уровни напряжения и электропроводку позволяют потребителям покупать любые лампочки и использовать их в своих домах. Аналогично, стандарты на бензин и топливораздаточные форсунки на АЗС позволяют легко заправить любой автомобиль.

Сегодня сенсоры и IoT кардинально преобразуют нецифровые комплементарные сети в динамичные цифровые экосистемы потребления. На рис. 3.4а, 3.4б и 3.4в показан такой переход компании Ford от традиционной комплементарной сети к новой экосистеме потребления. До внедрения современных цифровых технологий комплементарная сеть компании Ford включала в себя несколько субъектов и объектов, не имеющих цифровых связей. В качестве примера мы привели автозаправочные станции, независимые сервисные центры (например, Midas), а также дороги и магистрали. Это показано на рис. 3.4а.

Рисунок 3.4a

От комплементарных сетей к экосистемам потребления: Ford Motor Company с традиционными нецифровыми дополнениями.

С помощью датчиков и IoT эти дополнения теперь могут быть подключены к автомобилям Ford, оснащенным датчиками, и доступны цифровым клиентам Ford для новых услуг цифровой платформы. Например, автомобиль, у которого заканчивается бензин, может найти ближайшую заправку. Автомобиль с потенциальной проблемой с тормозами может быть подключен к удобно расположенному сервису Midas или аналогичному независимому сервисному центру для записи на прием. Автомобиль получает предупреждение о пробке и получает альтернативный маршрут (см. рис. 3.4б).

Все эти сценарии связаны с подключением ранее существовавших нецифровых дополнений с помощью современных цифровых технологий. Кроме того, сегодня автомобиль имеет множество новых дополнений, появившихся исключительно благодаря цифровым технологиям. Во введении рассказывалось о том, как водители могут заказать кофе из своего автомобиля. Это стало возможным благодаря новым цифровым дополнениям, таким как Amazon's Alexa и подключенным к сети организациям, таким как Starbucks и банки. Подобно Starbucks, могут существовать тысячи других розничных магазинов, которые могут быть подключены аналогичным образом. Компания Ford может найти множество других подобных подключенных объектов и активов в качестве дополнения к своим автомобилям, оснащенным датчиками. К ним относятся подключенные парковочные места и программные интерфейсы с целым рядом транспортных служб, таких как автобусы, метро и поезда (см. рис. 3.4c).

Рисунок 3.4b

От сетей дополнений к экосистемам потребления: Ford Motor Company с традиционными дополнениями, подключенными к цифровым технологиям.

Рисунок 3.4c

От комплементарных сетей к экосистемам потребления: Ford Motor Company с расширенными цифровыми дополнениями.

Взаимодействуя с этими новыми партнерами, Ford может предложить еще более широкий спектр новых услуг и цифровых впечатлений, основанных на данных. В этом и заключается новая сила экосистем потребления. Услуги по заказу кофе, своевременное послепродажное обслуживание независимыми поставщиками услуг, поиск свободных парковочных мест и предотвращение пробок - вот некоторые примеры таких услуг и цифрового опыта, основанных на данных. Однако для предоставления этих услуг компании Ford необходимо вывести свою цепочку создания стоимости на цифровую платформу. Она должна связать в цифровом формате различные третьи стороны и облегчить обмен между ними, подобно тому, как это делают цифровые платформы, описанные в главе 1. О том, как унаследованные компании могут предлагать такие новые услуги, основанные на данных, и цифровой опыт с помощью цифровых платформ, которые являются продолжением их цепочки создания стоимости, и пойдет речь в главе 5.

В отличие от производственных экосистем, которые обеспечивают внутренние возможности для раскрытия ценности данных, экосистемы потребления предлагают внешние возможности за счет распространения "подключенных" организаций за пределами преобладающих цепочек создания стоимости. Для подавляющего большинства старых компаний эти цифровые экосистемы не существовали до появления современных достижений в области передачи данных и цифрового подключения. Хотя экосистемы производства и потребления предлагают разные подходы, обе они расширяют сферу конкурентоспособности компании, не ограничиваясь продукцией и данными, генерируемыми продукцией. Обе помогают трансформировать взаимодействие компании с клиентами. При этом каждая из них по-разному формирует конкурентную стратегию, требует различных возможностей и предоставляет компаниям различные стратегические опции. Их следует понимать как различные, но связанные между собой аспекты цифровых экосистем.

Различия между экосистемами производства и потребления

В табл. 3.1 приведены основные различия между экосистемами производства и потребления.

Основания: Производственные экосистемы и экосистемы потребления базируются на разных фундаментальных сетях. Производственные экосистемы опираются на сети цепочек создания стоимости, а потребительские - на сети комплементаторов. Эти разные основы по-разному формируют экосистемы производства и потребления. Таким образом, экосистемы производства и потребления создают разные возможности для создания новой стоимости. Они прокладывают разные траектории для цифровой конкурентной стратегии.

Участники сети: В качестве участников сети цепочек создания добавленной стоимости выступает целый ряд устоявшихся организаций, активов и видов деятельности. Процесс генерирования и обмена данными в этой сети начался много лет назад с ИТ-услуг, задолго до появления современных цифровых технологий. Производственные экосистемы используют эту уже сложившуюся сеть участников для дальнейшего и более глубокого накопления и обмена данными.

Таблица 3.1

Различия между экосистемами производства и потребления

Критерий

Производственные экосистемы

Экосистемы потребления

Фонд

Опирается на сети цепочек создания стоимости

Опирается на комплементарные сети

Участники сети

Формирование и обмен данными между преобладающими активами, организациями и видами деятельности

Формирование данных и обмен ими между новым и расширенным набором активов, организаций и видов деятельности

Используемые или расширяемые компетенции

Укрепление и активизация существующих компетенций в цепочке создания стоимости

Наращивание новых компетенций в области цифровых платформ

Источники исходных данных для новых сервисов, основанных на данных

Внутренние компетенции цепочки создания стоимости

Идеи и компетенции внешних комплементаторов

Ориентация на API

Внутренняя направленность API

Ориентация на внешний API

Область применения новой стоимости

Целенаправленный и ограниченный границами цепочки создания стоимости

Случайные и неограниченные, как в экономике приложений

Механизмы управления

Использование существующих механизмов управления цепочкой создания стоимости

Требуются новые механизмы управления, основанные на внешних API

С другой стороны, комплементарные сети начинаются с небольшого числа участников и зависят от набора физических соединений с продуктом. Например, для лампочки физические дополнения ограничены розетками, электричеством и проводкой. Однако с появлением новых цифровых дополнений, создаваемых современными цифровыми технологиями, масштабы этой сети расширяются. Например, у "умных" лампочек гораздо больше цифровых дополнений, чем у традиционных лампочек. Как отмечалось во введении, "умные" лампы, генерирующие данные о движении в домах, которые должны быть пустыми, находят в качестве дополнения службы безопасности, сигнализации и мобильные приложения. При генерации данных о движении товарных запасов на складах "умные" лампы находят в качестве дополнения различные субъекты, объекты и действия, связанные с логистическими службами. При обнаружении данных о выстрелах "умные лампы" находят в качестве дополнения видеокамеры, операторов службы 911 и машин скорой помощи. Таким образом, экосистемы потребления генерируют и обмениваются данными в рамках новых и расширенных наборов участников сети.

Использование или расширение компетенций: Поскольку производственные экосистемы возникают на основе сетей цепочек создания стоимости, они укрепляют и активизируют существующие компетенции цепочек создания стоимости. Одним из способов повышения эффективности производства является повышение операционной эффективности цепочек добавленной стоимости за счет увеличения объема генерируемых данных и обмена ими. Помимо повышения операционной эффективности, новые услуги на основе данных, получаемые благодаря возможностям предиктивного обслуживания и массовой кастомизации, обеспечиваемой производственными экосистемами, усиливают сильные стороны цепочки создания стоимости традиционной компании. Предиктивное обслуживание улучшает существующие возможности послепродажного обслуживания. Организация компанией Caterpillar поставки критически важной запчасти для экскаватора до его поломки с помощью услуг по предиктивному техническому обслуживанию улучшает прежнюю практику обеспечения наличия запчастей после поломки за счет эффективного планирования запасов запчастей. Массовые заказные продукты аналогичным образом улучшают преобладающую функциональность продукта. Реактивный двигатель GE, который помогает пилотам управлять самолетом таким образом, чтобы снизить расход топлива в соответствии с уникальными условиями полета в каждом конкретном случае, является лучшим продуктом по сравнению с реактивными двигателями, которые не адаптируют свою топливную эффективность к условиям полета, что позволяет GE усилить преобладающую функциональность продукта, заключающуюся в высоких средних показателях топливной эффективности.

С другой стороны, экосистемы потребления могут генерировать новые сервисы, основанные на данных, которые отличаются от преобладающего функционала продукта. В зависимости от характера цифровых дополнений, на которые опирается "умная" лампочка, она может генерировать новые услуги, основанные на данных, в том числе в области безопасности дома, логистики, безопасности на улицах. Все эти услуги далеки от основной функции лампочки - освещения. Такие сервисы, основанные на данных, создаваемые экосистемами потребления, также нуждаются в новых возможностях цифровых платформ. Фактически, конкурентоспособность, с которой традиционная компания может предлагать новые услуги, основанные на данных, через экосистемы потребления, зависит от таких новых возможностей цифровой платформы (эта тема подробно рассматривается в главах 5 и 8).

Источники сырья для новых услуг, основанных на данных: Производственные экосистемы используют внутренние возможности цепочки создания стоимости при генерации новых услуг на основе данных. Например, услуги по предиктивному обслуживанию строятся на базе существующих возможностей послепродажного обслуживания. Аналогичным образом, массовая продукция по индивидуальным заказам опирается на многие существующие сильные стороны цепочки создания стоимости, такие как НИОКР, проектирование и производство. Даже новые организационные подразделения, созданные специально для выполнения новых обязанностей по управлению сенсорными данными и искусственным интеллектом, должны вписаться в существующие виды деятельности цепочки создания стоимости и слиться с их процессами и возможностями.

Экосистемы потребления, напротив, опираются на инновации сторонних организаций. Основным источником новых услуг, основанных на данных, является то, насколько творчески сторонние организации находят способы дополнить свои данные. В главе 2 этот подход описан как "позволить распуститься тысяче цветов". Термостаты Nest предлагают услуги на основе данных, позволяющие клиентам Google автоматически регулировать отопление дома из автомобиля или запускать стиральные машины в непиковые часы, потому что множество сторонних организаций, таких как автомобильные компании, производители бытовой техники и энергетические компании, нашли творческий подход к дополнению данных Nest.

Ориентация на API: Производственные экосистемы ориентируются на внутренний API, в соответствии с которым интерактивные данные, генерируемые продуктами и цифровыми клиентами, направляются внутрь цепочки создания стоимости экосистемы. Такая внутренняя передача данных позволяет получить информацию, которая повышает операционную эффективность и поддерживает более мощные услуги, основанные на данных, такие как предиктивное обслуживание и услуги по массовой настройке. В главе 2 эти внутренне ориентированные API были описаны как приложения внутрифирменных интерфейсов и интерфейсов цепочек поставок.

Экосистемы потребления, с другой стороны, требуют ориентации на внешний API. Экосистемы потребления расширяются и становятся все более динамичными по мере того, как все больше третьих сторон находят способы дополнить данные о продукте. Услуги, основанные на данных, возникающие в экосистемах потребления, скорее всего, будут более эффективными, поскольку число участников сети увеличивается, а связанные с ними сетевые эффекты многократно возрастают. Вероятность этого возрастает при открытой и ориентированной на внешние факторы политике в области API, которая повышает вероятность того, что сторонние организации найдут способы дополнить данные традиционной компании. В главе 2 описаны такие API, ориентированные на внешнюю среду, как приложения интерфейса дополнения.

Объем новой стоимости: Если производственные экосистемы опираются на внутренние преимущества цепочки создания стоимости и имеют ориентированные на внутренний рынок API для обмена данными, то объем создаваемой ими новой стоимости также ограничен этими параметрами. Новая стоимость, создаваемая ими, зависит от того, как они повышают операционную эффективность или как предоставляют новые услуги, основанные на данных. Все это достигается за счет данных, которыми они обмениваются внутри компании, и использования их внутренних преимуществ. Такие усилия обычно носят целенаправленный характер, имеют запланированные цели и конкретные задачи по достижению результатов.

Поскольку экосистемы потребления опираются на внешние данные и внешние API, генерируемая ими новая ценность не ограничивается их внутренними преимуществами. Вместо этого она открыта для широкого спектра цифровых дополнений, которые находят способы совместного создания новых услуг на основе данных. Такая генерация новой стоимости также носит случайный характер. Как и в экономике приложений, трудно предсказать, какой сервис платформы получит распространение или какая креативная идея станет вирусной в своем применении.

Механизмы управления: Наконец, производственные экосистемы и экосистемы потребления нуждаются в различных механизмах управления сетевыми отношениями. Участники сетей в производственных экосистемах уже являются частью их преобладающих цепочек создания стоимости. Таким образом, механизмы управления производственными экосистемами не сильно отличаются от тех, которые использовались традиционными компаниями для управления своими цепочками создания стоимости. Для подразделений, находящихся в собственности компании, такие механизмы управления определяются сложившимися организационными процессами, иерархией, отношениями подчинения и конкретными должностными обязанностями. Для партнеров по цепочке создания стоимости, таких как поставщики и дилеры, существуют нормы и ожидания в отношении качества производимых ими компонентов или отношений с клиентами, которые они поддерживают. Компании заключают контракты, регулирующие все эти отношения. Производственные экосистемы продолжают опираться на эти преобладающие механизмы управления.

Экосистемы потребления, напротив, нуждаются в новых механизмах управления. Поскольку исторически сложилось так, что традиционные фирмы не уделяют должного внимания участникам своих комплементарных сетей, устоявшейся практики, подобной той, что существует в производственных экосистемах, не существует. Поскольку все участники экосистем потребления являются внешними по отношению к их цепочкам создания стоимости субъектами, в них отсутствует иерархическое управление, подобное тому, которое традиционные фирмы используют для управления внутренними подразделениями. Подход к управлению внешними организациями в экосистемах потребления также отличается от того, который традиционно применялся компаниями в отношении своих партнеров по цепочке создания стоимости, таких как поставщики и дилеры.

Например, компания Ford ожидает от своих дилеров предоставления оригинальных компонентов Ford при ремонте автомобилей и соблюдения минимальных порогов качества обслуживания. С другой стороны, если компания Ford соединяет водителя с удобной точкой Midas в своей экосистеме потребления, то эти отношения представляют собой простое соединение. Это ничем не отличается от того, как если бы Ford подключил водителя к Starbucks. Компания не ожидает, что Midas будет использовать компоненты Ford , и не создает у водителя никаких ожиданий, что он получает услуги Ford, точно так же, как водитель не ассоциирует качество кофе Starbuck с Ford. Подобные сетевые отношения регулируются политиками API, точно так же, как цифровые титаны регулируют свои отношения с пользователями своих цифровых платформ с помощью политик API. API-политики основаны на программном обеспечении. Программное обеспечение автоматизирует основные правила обмена данными и функциональными возможностями между различными организациями, а также соответствующие коммерческие условия. Например, с помощью программного обеспечения в API Ford могут быть установлены правила, определяющие, к какому независимому поставщику услуг может подключиться водитель в случае неисправности компонента, и сколько каждый поставщик услуг должен заплатить за такое подключение. С помощью обновлений программного обеспечения Ford может изменять условия, предлагаемые поставщиками услуг, или устанавливать их в зависимости от объема операций. По сути, механизмы управления на основе API являются гораздо более гибкими, чем традиционные механизмы управления цепочкой создания стоимости.

Цифровые экосистемы и Индустрия 4.0

Прежде чем завершить эту главу, полезно понять, как цифровые экосистемы, представленные здесь как сочетание экосистем производства и потребления, соотносятся с концепцией Индустрии 4.0, известной также как четвертая промышленная революция. Продвижение промышленных сетей в цифровые экосистемы, обогащенные данными, о котором говорилось в этой главе, имеет параллели с развитием Индустрии 4.0. Кроме того, полезно оценить контекст, который "Индустрия 4.0" предоставляет традиционным компаниям для создания, формирования и взаимодействия с их новыми цифровыми экосистемами.

Вкратце под "Индустрией 4.0" понимается продолжающаяся модернизация традиционных отраслей промышленности за счет применения интеллектуальных технологий. Возникновение термина и концепции принято связывать с новой промышленной политикой Германии, которая появилась примерно в 2010 году. В 2015 году на Всемирном экономическом форуме в Давосе канцлер Германии Ангела Меркель подчеркнула ее важность для устоявшихся отраслей промышленности:

Мы должны - и я говорю это как канцлер Германии в условиях сильной немецкой экономики - быстро справиться со слиянием мира Интернета и мира промышленного производства. В Германии мы называем это Industrie 4.0... потому что в противном случае те, кто лидирует в цифровой сфере, будут лидировать и в промышленном производстве. Мы вступаем в эту гонку с большой уверенностью. Но это гонка, которую мы еще не выиграли.

Таким образом, термин "Индустрия 4.0" означает, что современные цифровые технологии открыли новую эру в промышленности. Он сигнализирует унаследованным фирмам о необходимости изменения и адаптации к этой новой эпохе, а также указывает путь и направление, по которому должны двигаться унаследованные фирмы. Чтобы ощутить его серьезность, необходимо рассмотреть другие судьбоносные изменения в нашей промышленной истории, которые предшествовали ему и сейчас приравниваются к Индустрии 4.0. Это Индустрия 1.0, 2.0 и 3.0.

Индустрия 1.0 ознаменовала собой эпоху, когда технологии сменили ручные методы производства на машинные с помощью пара и воды. Индустрия 2.0 связана с созданием разветвленной сети железных дорог, телеграфа и электричества. Индустрия 3.0 набрала обороты благодаря быстрому прогрессу и широкому внедрению ИТ-систем, что позволило промышленным предприятиям автоматизировать рабочие процессы и начать использовать возможности данных. Такие масштабные изменения происходят редко, примерно раз в столетие. Революция в Индустрии 4.0, происходящая в настоящее время, обусловлена современными цифровыми технологиями, включая сенсоры, IoT и искусственный интеллект, о которых пойдет речь в этой главе.

Каждая из эпохальных вех от "Индустрии 1.0" до "Индустрии 3.0" связана с радикальными изменениями в способах производства и продажи продукции. Технологические разработки, такие как машины, электричество и компьютеры, приводили к таким изменениям в ходе каждой из этих отраслевых трансформаций. Исходя из этой истории, может показаться, что Индустрия 4.0 является продолжением этой тенденции, что Индустрия 4.0, как и ее предшественники, - это еще одна веха в том, как традиционные фирмы трансформируют свои цепочки создания стоимости, используя преимущества квантовых скачков в траекториях развития технологий. Действительно, Индустрия 4.0 часто ассоциируется с такими терминами, как "умные фабрики" и "фабрики без света" - предприятиями, где вмешательство человека в процесс принятия решений постепенно сводится к минимуму. Например, японская компания FANUC, производящая роботов, имеет завод, который может работать до шестисот часов, имея лишь костяк персонала для проведения планового технического обслуживания и готовности к непредвиденному устранению неполадок. Подобные ассоциации могут создать впечатление, что "Индустрия 4.0" - это, по сути, извлечение выгоды из производственных экосистем унаследованных фирм.

Однако сфера применения Индустрии 4.0 выходит за рамки производственных экосистем. Индустрия 4.0 также учитывает возможности компаний, предлагающих новый пользовательский опыт с помощью "умных" продуктов. А многие новые пользовательские ощущения, связанные с "умными" продуктами, обусловлены взаимодействием с экосистемами потребления. Ключевым моментом здесь является то, что для того, чтобы воспользоваться всеми преимуществами Industry 4.0, унаследованная компания должна стремиться к взаимодействию как с производственными, так и с потребительскими экосистемами. Кроме того, в отличие от трех предыдущих эпох промышленного развития, Индустрия 4.0 предлагает новые возможности, выходящие за рамки революционного повышения операционной эффективности. В следующих двух главах, где более подробно рассматриваются экосистемы производства и потребления соответственно, этот тезис еще больше подтверждается. В них подробно рассказывается о том, как цифровые экосистемы помогают унаследованным компаниям раскрыть ценность своих данных, что позволяет не только повысить операционную эффективность, но и получить новые потоки прибыли за счет новых услуг, основанных на данных.

Краткие выводы

В этой главе была заложена основная основа данной книги, в которой цифровые экосистемы представлены как сочетание экосистем производства и потребления. Тем самым мы сделали еще один шаг на пути от данных к цифровой стратегии. Концепция цифровых экосистем позволяет унаследованным компаниям выбирать различные варианты взаимодействия с экосистемами производства и потребления для извлечения большей пользы из своих данных. Таким образом, эта система закладывает важную основу для разработки конкурентной стратегии в области цифровых технологий. Концепцию, согласно которой цифровые экосистемы помогают извлечь больше пользы из данных, мы позаимствовали у цифровых титанов и их цифровых платформ. Однако на сайте мы адаптировали эту идею к преобладающим бизнес-моделям большинства унаследованных фирм.

Традиционные компании конкурируют продуктами и черпают свои сильные стороны в отраслевых структурах и цепочках создания стоимости. Восприятие своих отраслей как сетей помогает им расширить свою бизнес-среду до цифровых экосистем. Отраслевые сети как комбинации цепочек создания стоимости и комплементарных сетей служат основой для создания новых цифровых экосистем производства и экосистем потребления. Цифровые экосистемы, специально адаптированные для унаследованных компаний, позволяют им не только укрепить свои преобладающие сильные стороны, ориентированные на продукт, но и создать новые сильные стороны, ориентированные на данные. От того, как унаследованные фирмы будут взаимодействовать со своими экосистемами производства и потребления, зависят форма и масштаб их цифровой конкурентной стратегии. Этому следующему шагу посвящены главы 4 и 5.

Во введении к этой книге говорилось о цифровой близорукости, возникающей из-за того, что компания продолжает полагаться на продукты и отрасли для получения конкурентных преимуществ. Концепция цифровых экосистем, представленная в этой главе, может помочь унаследованным компаниям увидеть новые перспективы, выходящие за рамки того, что могут предложить их продукты и отрасли. Однако цифровая близорукость может сохраниться, если компании будут видеть ценность данных и цифровых экосистем только в повышении эффективности своей деятельности. Многие руководители унаследованных компаний по-прежнему ожидают, что основные преимущества современных цифровых технологий будут направлены на решение старых приоритетных задач: Как нам быстрее выводить на рынок новые продукты? Как сделать так, чтобы наши инновации приносили больше прибыли? Как сократить время простоя? Как лучше управлять глобальной цепочкой поставок? Это важные приоритеты, но их решение раскрывает лишь часть всего потенциала данных. Гораздо больше возможностей можно получить, если компании и их руководители перейдут к другому набору приоритетов: Какие новые услуги, основанные на данных, мы можем предложить? Как мы можем перевести большую часть наших доходов с продуктов на услуги, основанные на данных? Какие новые услуги, основанные на данных, мы можем предложить через наши производственные экосистемы? Какие новые услуги, основанные на данных, мы можем предложить через наши экосистемы потребления? В следующих главах мы продолжим эту дискуссию.

Глава 4.

Ценность данных в производственных экосистемах

В этой главе подробно рассматривается, как производственные экосистемы могут использовать новые возможности данных, которые открывают современные технологии. В ней также рассматривается, как старые компании могут использовать свои производственные экосистемы для формирования отдельных аспектов своей цифровой стратегии. На рис. 4.1 показаны два основных подхода, с помощью которых производственные экосистемы помогают унаследованным компаниям извлекать больше пользы из своих данных. Один подход заключается в повышении операционной эффективности, другой - в предоставлении новых услуг, основанных на данных. Повышение операционной эффективности связано с генерированием и обменом данными в рамках цепочек создания стоимости для повышения производительности и снижения затрат. С другой стороны, услуги, основанные на данных, позволяют унаследованным компаниям получать новые потоки прибыли.

На этом этапе полезно вспомнить о четырех уровнях цифровой трансформации, о которых шла речь во введении к этой книге. 1 Производственные экосистемы помогают компаниям пройти первые три уровня цифровой трансформации. На первом уровне цифровой трансформации компании используют данные, полученные от активов цепочки создания стоимости, для повышения операционной эффективности. На второй уровень переходят фирмы, использующие данные о своих продуктах и пользователях для повышения операционной эффективности. На третий уровень цифровой трансформации переходят компании, использующие данные о продуктах и клиентах для предоставления новых услуг, основанных на данных, с использованием своих производственных экосистем. На четвертом уровне компания задействует свои экосистемы потребления, о чем будет рассказано в следующей главе.

В этой главе описывается, как старые компании могут использовать свои производственные экосистемы для прохождения первых трех уровней цифровой трансформации. Начнем с первых двух уровней, которые связаны с повышением операционной эффективности.

Рисунок 4.1

Раскрытие ценности данных из производственных экосистем.

Производственная эффективность от использования производственных экосистем

Производственные экосистемы - это сети цепочек создания добавленной стоимости с расширенными возможностями по генерированию и обмену данными за счет использования современных цифровых технологий. Эти современные технологии совершенствуют возможности старых ИТ-систем, с которых начался процесс автоматизации и интеграции рабочих процессов в компаниях. Неудивительно, что производственные экосистемы, обогащенные этими современными технологиями, также повышают преобладающую операционную эффективность.

В данном разделе приведены различные примеры использования производственных экосистем для повышения операционной эффективности: в первых двух примерах рассматриваются возможности использования данных об активах цепочки создания стоимости, а в третьем - возможности повышения операционной эффективности с помощью данных о продукции и клиентах. Эти примеры призваны подсказать некоторые из множества вариантов, которыми располагают унаследованные компании, стремящиеся использовать свои производственные экосистемы для повышения операционной эффективности ( ). Кроме того, они призваны натолкнуть на мысль о том, что принципы, изложенные в этих примерах, могут быть применены в других контекстах, где возможно повышение операционной эффективности.

Соответствие спроса и предложения в бизнесе быстрорастущих потребительских товаров

В секторе товаров повседневного спроса (FMCG) продаются такие недолговечные бытовые товары, как напитки, туалетные принадлежности, упакованные продукты питания, косметика и безрецептурные лекарства. FMCG-компании концентрируются на товарах с низкой ценой, которые должны быстро расходиться с полок розничных магазинов. В 2018 году выручка от продажи товаров народного потребления в мире составила более 10 трлн долл. Среди доминирующих компаний в этом бизнесе - Nestlé, Procter & Gamble, Unilever, PepsiCo и Coca-Cola. Каждая из этих компаний имеет несколько брендов. Самая крупная из них - Nestlé - имеет более 8 тыс. брендов. У Unilever их 400. Каждый из этих брендов, в свою очередь, имеет тысячи наименований товаров с уникальными идентификаторами, называемыми единицами хранения запасов (SKU), которые помогают розничным торговцам отслеживать поступающие и продаваемые товарно-материальные ценности. Например, зонтичный бренд Tide компании P&G имеет несколько видов продукции, включая жидкие моющие средства, капсулы для стирки, дезинфицирующие спреи для ткани и другие чистящие средства. Каждый из этих продуктов различается по размеру, цвету и материалу упаковки, а также по другим признакам. Каждый тип упаковки также является уникальным SKU. Понятно, почему количество SKU быстро растет у компаний FMCG.

Тысячи таких товаров также продаются через сложную сеть, состоящую из миллионов крупных и мелких розничных сетей по всему миру. Одной из наиболее сложных задач для FMCG-компаний является обеспечение соответствия между спросом на эти товары, поступающим от различных розничных сетей, и их поставками из своих распределительных центров.

Известная проблема соответствия спроса и предложения в секторе товаров повседневного спроса называется эффектом "бычьего хвоста". 2 Эффект "бычьего хвоста" относится к небольшим изменениям спроса в отдельных розничных магазинах, приводящим к большим искажениям в требованиях к предложению для удовлетворения совокупного спроса. Небольшое колебание рукоятки в верхней части может привести к волнам большой амплитуды на другом конце хлыста. Аналогичным образом, небольшие изменения спроса в отдельных розничных точках могут привести к большим колебаниям в реакциях на товарные запасы в дальнейших звеньях цепи поставок. Существует несколько причин, по которым FMCG-компании могут испытывать эффект "бычьей волны". Сотрудники отдела продаж могут предоставлять оптовые скидки, побуждая розничных торговцев покупать больше, чем обычно заказывают. Аналогичным образом транспортные компании могут предоставлять скидки, что приводит к перекосу в количестве SKU, запрашиваемых ритейлерами. Розничные продавцы могут также идиосинкразически реагировать на краткосрочные рекламные акции. Плохая коммуникация в цепочке поставок еще больше усугубляет влияние всех этих событий на эффект "бычьей спирали".

Компании, производящие товары народного потребления и имеющие тысячи SKU, также сталкиваются со сложностью и непредсказуемой изменчивостью поставок. Отчасти это объясняется неспособностью традиционного корпоративного программного обеспечения помочь специалистам по планированию цепочек поставок правильно управлять запасами на горизонте 8-12 недель. Из-за непредвиденных колебаний спроса некоторые из этих компаний обычно не выполняют от 8 до 10% своих заказов, несмотря на наличие необходимых запасов в цепочке поставок. Они просто не в состоянии вовремя доставить нужные запасы в нужное место. "Такое впечатление, что это издержки ведения бизнеса", - говорит Радж Джоши, соучредитель и президент компании Noodle.ai, предлагающей предприятиям решения на основе искусственного интеллекта. "Современные цифровые технологии предоставляют руководителям цепочек поставок огромные возможности для решения подобных проблем", - добавляет он.

Традиционные системы планирования ресурсов предприятия (ERP) способны генерировать огромные объемы данных о спросе и предложении. Однако традиционные подходы к использованию таких данных основаны на ретроспективном анализе. Они позволяют понять, что было сделано правильно или неправильно за последнюю неделю, месяц или квартал. Разница с корпоративным ИИ, по словам Джоши, заключается в том, что он может помочь предсказать или заглянуть в будущее в вероятностном смысле. С помощью алгоритмов, интерпретирующих и анализирующих различные закономерности в данных, системы искусственного интеллекта могут сказать, например, что существует 80-процентная вероятность того, что крупный заказ на определенные SKU в определенной географии для ценного клиента, скорее всего, не будет выполнен. Затем на основе данных, полученных из ERP-систем компании, ИИ может рекомендовать действия, которые могут предпринять специалисты по планированию цепочки поставок для обеспечения увеличения запасов, чтобы заказ был выполнен. И наоборот, ИИ может предсказать переизбыток запасов, тем самым помогая планировщикам цепочек поставок соответствующим образом сократить объемы производства и снизить затраты на запасы. Таким образом, ИИ может предотвратить риск создания значительной стоимости. По мнению Джоши, консервативное улучшение показателя невыполненных заказов на один процентный пункт (например, с 10% до 9%) для компаний FMCG может увеличить маржу и прибыль на несколько миллионов долларов.

Повышение производительности труда в фармацевтических исследовательских лабораториях

Поиск лекарственных средств - это основа фармацевтического бизнеса. Фирмы, работающие в этом бизнесе, живут или умирают в зависимости от того, какие новые лекарства они разрабатывают. Неудивительно, что фармацевтический сектор вкладывает значительные средства в НИОКР - около 17% годовой выручки. 3 Для сравнения: аэрокосмические компании тратят на НИОКР около 5%, химическая промышленность - около 3%. Microsoft и Google тратят около 12%. Хотя 17% - это средний уровень расходов на НИОКР в фармацевтическом секторе, ведущие компании тратят еще больше. В 2019 году расходы на НИОКР компании AstraZeneca составили около 25 процентов от ее годовой выручки, Eli Lily - около 22 процентов, а Roche - 21 процент. Общий объем затрат на НИОКР в фармацевтической отрасли в 2018 году составил 179 млрд долл. Эта сумма отражает затраты на все этапы фармацевтических исследований и разработок - от первоначального изучения лекарств и заболеваний до тестирования соединений на стадиях доклинических и клинических испытаний. Около 56 млрд долл. из этой суммы приходится на ранние исследования лекарств, которые проводятся в исследовательских лабораториях.

На рис. 4.2 представлен упрощенный вариант цепочки создания стоимости для фармацевтических исследовательских лабораторий. Она начинается с поставок различных материалов, таких как наборы, тесты и реагенты для клеточного анализа, анализа генома и очистки белков, живые животные, а также общелабораторные предметы, такие как химикаты, стеклянная посуда и одноразовые принадлежности. На следующем этапе цепочки создания стоимости ученые используют эти материалы и лабораторное оборудование для проведения экспериментов. Тысячи таких экспериментов, проводимых в течение нескольких лет, приводят к получению лабораторных результатов, которые могут включать в себя открытие новых соединений, способных помочь в борьбе с различными заболеваниями , а также патенты и публикации, связанные с этими открытиями.

Рисунок 4.2

Сети цепочки создания стоимости в исследовательских лабораториях.

Традиционное использование лабораторного оборудования: В основном аналоговое, с незначительной интеграцией данных

Лабораторное оборудование можно охарактеризовать как относящееся к трем категориям. К первой категории относится оборудование, работающее круглосуточно, например, морозильные камеры и инкубаторы. Морозильные камеры необходимы для хранения некоторых реагентов, антител и наборов для анализа при температурах минус 20 или минус 80 градусов Цельсия. Инкубаторы, например, необходимы для поддержания культур клеток при заданных температуре и влажности, а также для обеспечения их кислородом и углекислым газом. В исследовательских лабораториях такое оборудование обычно работает круглосуточно. Любой перерыв в работе может изменить состав клеточных культур таким образом, что это может привести к срыву проводимых с их использованием экспериментов.

Оборудование второй категории используется по мере необходимости. Центрифуги используются в тех случаях, когда в ходе эксперимента необходимо разделить жидкости и вещества с различной плотностью. Например, центрифуги используются для разделения различных компонентов крови, таких как эритроциты, лейкоциты, тромбоциты и плазма. Некоторые специализированные лабораторные весы также используются в тех случаях, когда в ходе эксперимента требуется с высокой точностью измерить малые массы в субмиллиграммовом диапазоне. Первые две категории оборудования, как правило, являются аналоговыми. Учет их использования обычно ведется вручную. Например, ученый может измерить массу соединения и записать показания в бумажный лабораторный блокнот.

Третья категория оборудования поставляется со встроенным программным обеспечением, которое может быть подключено к внешним компьютерам. Как правило, такое оборудование выдает не просто числа, а файлы данных. Например, масс-спектрометр, используемый для определения молекулярного состава образца на основе наблюдения спектра ионов в нем, нуждается в программном обеспечении. Он обнаруживает, в частности, небольшие количества белков, биомаркеров или молекул лекарств, даже если они встречаются в низких концентрациях. Интерпретация данных масс-спектров предполагает анализ больших объемов информации и выполнение утомительных расчетов, что сложно сделать без программных алгоритмов. Хотя такое оборудование может генерировать и записывать данные в цифровом виде, эти данные изолированы друг от друга в рамках каждой единицы оборудования и подключенного к ней компьютера. Эти данные не предназначены для удобного обмена и интеграции с данными, полученными от другого лабораторного оборудования.

Три категории оборудования представляют собой "сырую" сеть цепочки создания стоимости в типичной исследовательской лаборатории. Поскольку в исследовательские лаборатории вкладываются огромные средства, любое повышение операционной эффективности может оказать существенное влияние на конечный результат деятельности лаборатории. Как же компании могут преобразовать эту сеть цепочек создания стоимости в цифровую производственную экосистему? Каких преимуществ они могут ожидать?

Новая операционная эффективность за счет данных и интеграции данных

Познакомьтесь с Шридхаром Айенгаром, генеральным директором и основателем компании Elemental Machines, которая превращает множество разрозненного лабораторного оборудования в единую сеть с помощью датчиков и IoT. Датчики помогают отслеживать различные контекстные переменные, такие как температура, влажность, давление воздуха и освещенность, когда ученые проводят свои эксперименты с использованием различного лабораторного оборудования. Почему такие данные важны? Шридхар объясняет это на примере личного анекдота, который он услышал от двух коллег из двух разных институтов.

Когда друзья Шридхара работали в лаборатории биологии, они заметили нечто необычное в ходе своих экспериментов. Как известно всем исследователям, эксперименты считаются успешными только тогда, когда они воспроизводимы. Другими словами, результаты не должны меняться при повторении одного и того же протокола эксперимента. В данном конкретном эксперименте результаты были непоследовательными. Однако при повторении экспериментов исследователи заметили закономерность. Результаты не совпадали только в определенные дни недели, в то время как в другие дни они были постоянными. Причина? В эксперименте участвовали мыши. В определенные дни недели на строительной площадке по соседству проводились ночные смены, и связанные с этим шум и вибрация влияли на ночной режим мышей в лаборатории.

Когда Шридхар услышал одну и ту же историю от двух разных людей в двух разных исследовательских лабораториях, он прозрел: в лабораторных экспериментах важен контекст. Контекст большинства экспериментов в фармацевтических лабораториях, конечно, очень сложен. Однако даже измерение некоторых основных переменных, таких как температура, влажность, давление воздуха, освещенность (или, в случае с мышами, уровень звука и вибрации), по мере проведения эксперимента помогает. Используя такие данные, исследователи могут в некоторой степени определить причины вариабельности результатов. Другими словами, не нужно отбрасывать все эксперименты, показавшие нестабильные результаты, принимая за единственную причину ошибочные научные гипотезы. Это может привести к существенному повышению производительности. Компания Шридхара, Elemental Machines, недавно объединила усилия с PerkinElmer, глобальной компанией в области биологических наук, с целью повышения производительности в исследовательских лабораториях за счет использования данных и связи между ними.

На рис. 4.3 показано, как сеть цепочки создания стоимости в фармацевтической лаборатории превращается в производственную экосистему для повышения операционной эффективности. Это происходит, когда массив различного лабораторного оборудования подключается с помощью датчиков и IoT. А в некоторых особых случаях помогает и искусственный интеллект.

Датчики в первой категории оборудования, например, в инкубаторах для выращивания клеточных культур, позволяют отслеживать условия, в которых происходит рост клеток для синтетической биологии. Интеллектуальные метки на колбах для ферментации клеток могут фиксировать условия окружающей среды, необходимые для их роста (температуру, влажность, содержание CO2 и т.д.), и предупреждать ученого о любых неожиданных отклонениях. Такие отклонения могут возникнуть, например, когда несколько ученых используют инкубатор в одной лаборатории. Количество открываний дверцы инкубатора за время выращивания в нем клеток может повлиять на результат эксперимента. Ситуация осложняется еще и тем, что рост клеток может длиться несколько дней, а для получения данных об успешном росте клеток может потребоваться несколько недель. Таким образом, своевременное оповещение позволяет избежать таких потерь драгоценного времени ученых. Эта идея применима и ко второй категории оборудования. Например, на показания специализированных весов, измеряемых в микрограммах, может повлиять открытие или закрытие дверцы прибора. (Ветрозащита предназначена для того, чтобы предотвратить изменение температуры и воздушного потока на чрезвычайно чувствительный весоизмерительный прибор).

Рисунок 4.3

Производственные экосистемы в исследовательских лабораториях.

Первая категория оборудования также должна работать без перебоев, чтобы обеспечить сохранность хранящихся в ней материалов. В случае непредвиденных перебоев датчики непосредственно оповещают заинтересованных ученых, чтобы они могли составить альтернативные планы проведения экспериментов.

Подключенное оборудование второй категории помогает координировать работу ученых в лаборатории. Использование центрифуги может зависеть от времени и требоваться именно после завершения определенного протокола эксперимента. Наличие данных о графике работы оборудования может помочь ученым соответствующим образом спланировать эксперименты и избежать неиспользованных протоколов и потерянного времени.

Третья категория оборудования уже производит данные в цифровой форме, но они ограничены основными функциями оборудования. Добавление датчиков к такому оборудованию позволяет более гибко интегрировать его функции с другим оборудованием. Например, данные, генерируемые спектрометром, обычно ограничиваются спектрометрическим анализом образцов. Такие данные не помогают координировать и планировать программу экспериментов ученого, а также не учитывают температуру воздуха в помещении в момент снятия показаний (что может повлиять на калибровку прибора). В этом может помочь оборудование третьей категории, оснащенное датчиками и подключенное к другим объектам с помощью IoT.

Перечисленные выше меры позволяют снизить вариабельность экспериментов и повысить эффективность использования лабораторных ресурсов. Таким образом, повышается операционная эффективность лаборатории. По словам Сридхара, экономия для типичной крупной фармацевтической компании исчисляется миллионами. "Учитывая миллиарды, которые фармацевтические компании тратят на исследовательские лаборатории, исторически сложилось так, что исследовательские лаборатории были аналоговыми, - говорит он. Все это может измениться благодаря современным цифровым технологиям, превращающим аналоговые цепочки создания стоимости в богатые производственные экосистемы".

Использование данных о продуктах и пользователях для повышения операционной эффективности

Данные, обеспечивающие повышение операционной эффективности, могут поступать не только от активов компании, таких как системы планирования ресурсов предприятия (ERP) или лабораторное оборудование. Они также могут поступать от продуктов и пользователей с помощью встроенных датчиков. Во введении к книге рассказывается о том, как автогрейдеры компании Caterpillar (машины, используемые на строительных площадках), оснащенные датчиками, генерируют интерактивные данные, позволяющие получить новые уникальные сведения. При проектировании автогрейдера компания Caterpillar предполагала, что клиенты будут использовать его для разравнивания грязи. Данные датчиков о фактическом использовании говорят о другом. Заказчики в основном использовали автогрейдеры для разравнивания гравия, более легкого материала. Это открытие помогло компании Caterpillar разработать новые ножи для автогрейдера, которые лучше разравнивают гравий. Это также помогло компании Caterpillar разработать машину, производство которой для этой задачи было менее затратным, что позволило установить более конкурентоспособную цену на продукцию и при этом повысить маржу. Другими словами, данные датчиков, полученные от клиентов, помогли компании Caterpillar сделать процессы НИОКР и разработки продукции более продуктивными. Если бы компания Caterpillar использовала традиционные методы сбора данных об использовании продукции, такие как опросы или фокус-группы, то на создание такой эффективной конструкции ушло бы гораздо больше времени и ресурсов.

Получение интерактивных данных от покупателей возможно, даже если трудно представить себе встраивание датчиков в продукцию. Такие компании, как P&G и Red Bull, используют датчики на базе Интернета с помощью креативных программ управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для получения интерактивных данных от своих покупателей. CRM-программы позволяют привлекать текущих и потенциальных клиентов на свои веб-сайты, предоставляя им интерактивные данные, которые они обычно не получают, когда их продукция продается через сторонних розничных продавцов.

Бренд детских подгузников Pampers компании P&G имеет CRM-программы, предлагающие молодым или будущим мамам советы по уходу за детьми. Аналогичным образом CRM-программы компании Red Bull предлагают видеоролики с дикими трюками, что привлекает их клиентов в соответствии с имиджем бренда "Red Bull дает вам крылья". Эти клиенты предлагают интерактивные данные, ставя лайки различным материалам, участвуя в программах лояльности или, как в случае с Pampers, задавая вопросы, связанные с материнством. Такие интерактивные данные помогают им осуществлять массовую настройку и микротаргетирование своих рекламных кампаний. Рекламные объявления, основанные на сообщениях, которые с наибольшей вероятностью будут интересны отдельным покупателям, размещаются на цифровых каналах, таких как Facebook или Google, таким образом, чтобы они наверняка привлекли внимание. Таким образом, P&G повышает эффективность своих рекламных расходов.

Операционная эффективность, достигаемая за счет данных о продуктах и пользователях, является более продвинутой, поскольку она выходит за рамки повышения эффективности использования активов и распространяется на более широкие процессы, такие как НИОКР, разработка продуктов, маркетинг и реклама. Использование таких передовых методов повышения операционной эффективности также создает дополнительные трудности для компаний, находящихся на более высоком уровне цифровой трансформации, поскольку получить сенсорные данные от продуктов и пользователей гораздо сложнее, чем от активов цепочки создания стоимости. Этот момент будет более подробно рассмотрен в главе 6 при обсуждении проблем, связанных с приобретением цифровых клиентов, или клиентов, предоставляющих интерактивные данные.

Множество способов повышения эффективности производства

Как видно из приведенных примеров, существует множество различных способов, с помощью которых унаследованные компании могут повысить свою операционную эффективность, используя производственные экосистемы. Независимо от отрасли, идеи, заложенные в этих примерах, актуальны, они могут быть применены в различных контекстах, и каждая компания может повысить свою операционную эффективность, используя производственные экосистемы. Все эти подходы невозможно охватить в данной книге. Достаточно сказать, что если компания определила область, в которой, по ее мнению, необходимо повысить операционную эффективность, то современные технологии могут предложить решение. Существует несколько сторонних компаний (например, noodle.ai и Elemental Machines, о которых говорилось ранее в этой главе), которые предлагают решения на базе IoT для подключения различных активов и организаций цепочки создания стоимости с целью повышения операционной эффективности. Унаследованные фирмы могут использовать такие ресурсы.

Повышение операционной эффективности, хотя и значительное, не является единственным преимуществом производственных экосистем. Наследственные компании могут использовать свои производственные экосистемы и для создания новых услуг, основанных на данных. Таким образом, производственные экосистемы могут помочь унаследованным компаниям не только снизить затраты, но и получить новые доходы, как это показано в примерах, приведенных в следующем разделе.

Новые сервисы на основе данных от производственных экосистем

Caterpillar Inc., о которой шла речь в предыдущих примерах, является одной из знаковых производственных компаний Америки. Слияние компаний Holt Manufacturing и L. Best Tractor в 1925 году положило ей начало. Сегодня это крупнейший в мире производитель строительной техники. Некоторые из ее продуктов, такие как погрузчики, экскаваторы и бульдозеры, с мгновенно узнаваемым желтым цветом и знакомым логотипом CAT, занимают видное место на большинстве строительных площадок. Вполне понятно, что компания Caterpillar глубоко укоренилась в культуре производства прочной машиностроительной продукции, предназначенной для работы в сложных погодных условиях и на труднопроходимой местности. Ее часто называют "большим железом". Однако в последние годы компания Caterpillar заявила о себе и в цифровом мире, предложив целый ряд новых, сложных услуг, основанных на данных.

Компания Caterpillar продает и обслуживает широкий спектр продукции, такой как строительное и горнодобывающее оборудование, дизельные и газовые двигатели, промышленные газовые турбины, дизель-электрические локомотивы. Эта продукция используется в самых разных отраслях, включая строительство, горнодобывающую промышленность, разведку и добычу нефти и газа, производство электроэнергии, морской и железнодорожный транспорт и многие другие. Традиционно компания Caterpillar строит свою деятельность таким образом, чтобы каждый ее продукт эффективно отвечал уникальным потребностям отрасли, в которой он используется. В связи с этим в начале 1990-х годов Caterpillar организовала компанию в виде автономных бизнес-единиц. Каждое подразделение, например глобальное подразделение экскаваторов, стало отвечать за свои прибыли и убытки. Каждое подразделение решало, сколько производить, какие модели продукции внедрять, где производить, каких поставщиков привлекать и т.д.

Подобная структура была весьма распространена среди конгломератов в 1990-е годы. Бизнес-стратегии тогда в основном формировались под влиянием отраслевых особенностей, о чем говорилось в главе 3. Основной принцип заключался в том, что прибыльность зависит от продукции и от того, насколько эффективно продукция обеспечивает конкурентные преимущества в соответствующих отраслях.

Однако к середине следующего десятилетия цифровые технологии начали менять бизнес-ландшафт Caterpillar. На различные рынки Caterpillar стали выходить новые компании, не относящиеся к ее отрасли. Эти новые участники не конкурировали с продукцией, аналогичной продукции Caterpillar, а предлагали клиентам новые услуги на основе данных. Используя данные, они могли предлагать инновационные цифровые услуги, которые помогали пользователям строительной техники более эффективно управлять своими активами, независимо от того, продавались ли они компанией Caterpillar или ее преобладающими конкурентами, такими как Komatsu, Hitachi или Volvo.

Двумя примерами новых участников являются компании Trimble и Teletrac Navman. Обе компании имеют опыт работы в области GPS и сотовых технологий, а также возможности предоставления множества новых услуг, основанных на данных, пользователям строительной техники, независимо от марки используемого ими оборудования. С помощью этих сервисов владельцы строительной техники могли, например, в режиме реального времени отслеживать местоположение всего парка фронтальных погрузчиков, экскаваторов, бульдозеров и трелевочных тракторов на строительной площадке. Благодаря установке дополнительных датчиков эти компании также могут в режиме реального времени получать данные о состоянии зажигания, диагностике двигателя, активности автомобиля и расходе топлива каждого объекта, что позволяет оценить производительность парка.

Подобные цифровые возможности не были новинкой для Caterpillar. Более того, многие продукты компании для горнодобывающей промышленности уже были оснащены сложными датчиками и технологиями IoT и были рассчитаны на работу в качестве автономных транспортных средств для выполнения работ. Иными словами, приобретение современных цифровых технологий не было главной задачей Caterpillar. Напротив, задача заключалась в том, чтобы распространить внедрение технологий на все свои продукты. Компания Caterpillar имеет организационную структуру, ориентированную на бизнес-единицы, в которой не все руководители (независимых) бизнес-единиц одинаково остро воспринимают необходимость оснащения своей продукции современными цифровыми технологиями. Например, подразделение, отвечающее за производство небольших трелевочных тракторов, могло столкнуться с проблемой добавления датчиков с точки зрения дизайна продукции. Если подразделение не сможет убедить покупателей в выгодности дополнительных затрат, то цены на эту продукцию могут стать неконкурентоспособными.

Однако к 2010 г. руководство компании во главе с генеральным директором Дугом Оберхельманом было убеждено, что для удовлетворения растущих потребностей клиентов в новом цифровом мире Caterpillar необходимы серьезные внутренние культурные изменения. Культура "большого железа" в ее нынешнем виде была нежизнеспособна. При этом в Caterpillar также понимали, что при проведении серьезных изменений на сайте необходимо заручиться поддержкой ключевых бизнес-лидеров компании. Руководители подразделений, в конце концов, были важными заинтересованными сторонами. Их необходимо убедить, прежде чем внедрять подключенные продукты в качестве стратегического плана.

Новые услуги, основанные на данных, с помощью интерактивных функций продукта

Компания Caterpillar разработала матрицу, которая помогла руководителям подразделений компании определить приоритеты, когда, где и как обосновать необходимость подключения своей продукции. Эта матрица позволила им визуализировать целый ряд новых услуг, основанных на данных, для своих клиентов с помощью интерактивных функций продукции. Такая визуализация также помогла найти пути ускорения внедрения подключенных продуктов. Сфера применения интерактивных функций и соответствующих услуг Caterpillar, основанных на данных, определяется четырьмя широкими категориями. Это управление оборудованием, производительность, безопасность и выбросы. Кроме того, каждая из функций, входящих в эти категории, может быть применена к отдельным активам, паркам активов или к предприятию, реализующему несколько проектов в разных точках мира (см. табл. 4.1).

Каждая ячейка в этой матрице представляет собой иллюстрацию интерактивной функции продукта. Например, информация о том, используется или простаивает актив в тот или иной момент времени, является интерактивной характеристикой продукта. Это позволяет как заказчикам, так и руководителям подразделений визуализировать и выбрать те функции, которые, по их мнению, целесообразно внедрить. Каждая из этих функций может быть представлена в качестве ценностного предложения для клиентов Caterpillar. При достаточной привлекательности каждая из них может быть также предложена в качестве услуги, основанной на данных и обеспечивающей, например, более детальный и актуальный анализ факторов, приводящих к простою или работе актива. Аналогичным образом, каждая из коробок представляет собой такую возможность. В качестве примера можно привести геймификацию, основанную на данных и стимулирующую безопасность оператора (в матрице, где парк - строка, а безопасность - столбец). Эта функция, основанная на отслеживании операторов, формирует оценку безопасности для каждого оператора; эта оценка используется для стимулирования операторов к получению подарочных карт, если их показатели лучше, чем у других операторов. Компания Caterpillar может предоставить заинтересованным владельцам автопарков такую услугу, основанную на данных.

Таблица 4.1

Интерактивные функции продуктов и сервисы, основанные на данных

Управление оборудованием

Производительность

Безопасность

Выбросы

Активы

Общее время работы двигателя на холостом ходу?

Тонны поднятого материала?

Безопасно ли эксплуатируется актив?

Эмиссия активов?

Флоты

Какая часть автопарка будет нуждаться в техническом обслуживании и когда?

Сколько активов необходимо для работы?

Игрофикация для стимулирования операторов к обеспечению безопасности

Как снизить выбросы автопарка?

Предприятие

Какой проект идет по графику или отстает от него?

Как распределить ресурсы между проектами?

Как поддерживать стандарты безопасности в разных регионах?

Какие проекты имеют высокие/низкие выбросы и почему?

Эта матрица помогла руководителям подразделений определить, как лучше внедрять подключенные продукты для своих предприятий и какие цифровые услуги предлагать. Менеджер может решить, что для небольших продуктов его подразделения, таких как бортовые самосвалы или экскаваторы, новые услуги, основанные на данных, могут иметь экономический смысл только для корпоративных клиентов. Кроме того, матрица помогает руководителю подразделения сконцентрироваться на том, на каком уровне имеет смысл предлагать услуги на основе данных. Например, для машины с бортовым поворотом не требуется непрерывная передача данных в режиме реального времени. Вместо этого полезной является базовая информация о местоположении и часах работы счетчика, предоставляемая один или два раза в день. Если предложить услугу, которая будет предоставлять именно такую информацию, то ее соотношение цены и качества станет более привлекательным для клиентов.

Компания Caterpillar приступила к реализации этих инициатив в 2012 году. На тот момент примерно две трети продукции компании выходило с завода в виде подключенных устройств. К 2015 году все продукты Caterpillar имели интерактивные функции в качестве стандартного предложения. Этому способствовало несколько факторов: датчики стали меньше и дешевле; компания Caterpillar создала группы специалистов по цифровым технологиям, в том числе централизованную "цифровую фабрику", чтобы помочь подразделениям, дистрибьюторам и клиентам понять ценность интегрированных датчиков машин и IoT (с одобрения подразделений); и - что очень важно - компания Caterpillar приступила к реализации этой инициативы, обеспечив поддержку со стороны ключевых заинтересованных сторон, таких как руководители различных подразделений, финансовые менеджеры, дилеры и клиенты.

В 2008 году компания Caterpillar также создала совместное предприятие с компанией Trimble (упоминавшейся ранее как один из новых цифровых игроков в строительном секторе). Trimble предложила Caterpillar проверенный опыт в области GPS и технологий управления информацией о зданиях (BIM). Технологии BIM используются для управления цифровыми представлениями физических и функциональных характеристик мест, например топографией строительных площадок. Кроме того, компания Trimble вошла в совместное предприятие, обладая опытом создания IoT-соединений в объектах и аналитики данных. "Навыки и опыт Trimble идеально дополнили сильные стороны Caterpillar в области строительного оборудования", - сказал Пракаш Айер, старший вице-президент по архитектуре программного обеспечения и стратегии Trimble, который играл ведущую роль в совместном предприятии. Trimble поставляет аппаратные средства управления машинами, которые устанавливаются на машины Caterpillar. Она также поставляла датчики и программное обеспечение, обеспечивающее генерацию и сбор данных. Сотрудничество с Trimble помогло компании Caterpillar ускорить реализацию многих стратегических цифровых инициатив.

Предиктивные услуги для технического обслуживания изделий

Вскоре компания Caterpillar поняла, что ее продукция, оснащенная датчиками и средствами подключения, может также предлагать более специализированные и прибыльные услуги, а именно обслуживание продукции на основе данных, обычно называемое предиктивным обслуживанием. Такие услуги основаны на анализе данных датчиков, прогнозировании отказов компонентов и выдаче предупреждений о необходимости внимания к оборудованию до его выхода из строя. Благодаря такому предиктивному обслуживанию клиенты Caterpillar могут получить выгоду от сокращения времени простоя машин. Простои оборудования представляют собой значительные расходы для строительных проектов. На всех строительных проектах различные машины работают в тандеме. Например, самосвал должен перевезти грунт, после чего в дело вступает каток, который разравнивает грунт. Если одна из этих машин выходит из строя, последовательность работ прерывается, что приводит к потере времени и денег.

Преобладающие подходы к снижению количества таких случаев предполагают составление графика регулярного технического обслуживания оборудования. Обычно такие графики составляются на основе количества часов работы. Историческая информация о среднем использовании машины и ее износе определяет оптимальное количество часов работы, после которого машину рекомендуется снять с производства для проведения технического обслуживания. Новая система технического обслуживания, основанная на данных, использует данные о работе каждой отдельной машины или ее компонента в режиме реального времени для прогнозирования времени вывода машины из эксплуатации для технического обслуживания. Это возможно благодаря наличию в машине сети датчиков, которые фиксируют всевозможные данные, связанные с износом машины. Некоторые из этих данных касаются условий работы машины, таких как характер местности, высота над уровнем моря, состав и твердость почвы, погодные условия. Кроме того, датчики фиксируют данные о состоянии различных компонентов машины в реальном времени, например, скорость и температуру турбокомпрессора или давление масла в двигателе. ИИ помогает осмыслить все эти данные и получить достоверные прогнозы.

С помощью таких данных пользователь получает гораздо более точную оценку того, когда следует выводить машину из эксплуатации для технического обслуживания. Кроме того, пользователь находит оптимальный баланс между обслуживанием машины до того, как она выйдет из строя, и отказом от вывода машины из эксплуатации, когда это не совсем оправдано. Все это позволяет сэкономить значительные средства. Для крупных проектов эта экономия может исчисляться миллионами долларов. В 2015 году компания Caterpillar в партнерстве с компанией Uptake, специализирующейся на промышленном искусственном интеллекте и программном обеспечении, начала предлагать своим клиентам услуги по предиктивному обслуживанию.

Для эффективной работы таких систем искусственного интеллекта, как Uptake, необходимы значительные объемы данных. Совместное предприятие Caterpillar с Trimble, созданное ранее, способствовало реализации инициативы по предиктивному обслуживанию, увеличив объем данных, доступных для алгоритмов искусственного интеллекта Uptake. Помимо сотрудничества с Caterpillar, Trimble является независимым поставщиком, который продает свое оборудование и программное обеспечение не только Caterpillar, но и всем производителям строительной техники, включая конкурентов Caterpillar, таких как Komatsu и Volvo. Поскольку продукция компании устанавливается на всех брендах, Trimble может способствовать получению большего объема данных о машинах, чем у Caterpillar, и усилить механизм и алгоритмы искусственного интеллекта Uptake. Компания Trimble не только располагала необходимым оборудованием и датчиками, установленными на большом количестве машин, работающих на различных строительных площадках, но и имела необходимые API для передачи данных с этих машин в Uptake. Разумеется, для доступа к этим данным Caterpillar и Trimble потребуется разрешение владельцев активов на различных строительных площадках. Что побудит этих владельцев поделиться данными? Большие массивы данных позволяют лучше прогнозировать, чтобы избежать простоев машин.

Пример компании Caterpillar связан с использованием прогнозирующих услуг для сокращения времени простоя продукции. Аналогичным образом страховые компании могут использовать предиктивные услуги для снижения рисков и неблагоприятных исходов. Например, с помощью датчиков в домах можно предсказать утечку воды и предпринять корректирующие действия, перекрыв водопроводные линии, чтобы избежать дорогостоящего ущерба и снизить риски для страховщиков по страхованию жилья.

Получение прибыли

Поскольку новые услуги, основанные на данных, обеспечивают преимущества для клиентов, вполне логично, что такие компании, как Caterpillar, захотят монетизировать эти ценностные предложения. Компания Caterpillar монетизирует свои ценностные предложения несколькими способами. Самый прямой способ - подписка на различные услуги. Для этого компания Caterpillar начала предлагать несколько интерфейсов, таких как CAT Connect, Minestar и Insight. С помощью этих интерфейсов клиенты компании Caterpillar могли выбирать из меню различных опций те услуги по подписке, которые им больше нравятся.

В некоторых отраслях, например, в горнодобывающей промышленности и на электростанциях, 80-90% пользователей подписываются на широкий спектр услуг, основанных на данных. В этих отраслях ценность удаленного мониторинга на основе данных более очевидна. Однако не во всех отраслях наблюдается столь высокий уровень внедрения, и не все они широко используют многие из предлагаемых сервисов. В целом около 70% клиентов компании Caterpillar используют те или иные формы удаленного мониторинга. Мониторинг может быть простым: владелец автопарка должен знать, все ли машины учтены в конце рабочего дня. Тридцать процентов клиентов Caterpillar не используют никаких функций, связанных с данными, даже тех, которые предлагаются бесплатно. Некоторые из них не находят времени для ежедневного анализа всех возможных данных. У других, возможно, больше работы, чем они могут выполнить, и они считают, что их текущая практика работает хорошо без добавления современных технологий. Таковы некоторые из проблем, с которыми сталкивается компания Caterpillar, стремящаяся увеличить свои доходы от услуг, основанных на данных, за счет подписки.

Однако подписка - не единственный способ получения новых доходов. Как выяснила компания Caterpillar, существуют и косвенные источники. Например, на сайте компания Caterpillar обнаружила, что клиенты, выбравшие услуги прогнозируемого технического обслуживания, также чаще покупают большее количество запасных частей. Причина? Клиенты, пользующиеся услугами прогнозируемого технического обслуживания, чаще пользуются и другими услугами, основанными на данных, такими как удаленный мониторинг машин с использованием данных в режиме реального времени. Такие услуги позволяют получать предупреждения, например, о том, что машина простаивает. Реагируя на такие предупреждения и стремясь сократить время простоя, заказчики могут использовать оборудование в течение более длительного времени. Это приводит к ускоренному износу оборудования и, следовательно, к увеличению спроса на запасные части. Однако в целом прогнозируемое техническое обслуживание позволяет снизить затраты клиентов Caterpillar. В основном за счет сокращения времени простоя машин и предотвращения катастрофических отказов. Сэкономленные при этом средства намного превышают те, которые клиенты могли бы потратить на приобретение дополнительных запасных частей.

Кроме того, Caterpillar обнаружила, что клиенты, использующие более дистанционный мониторинг своей техники на рабочих площадках, также приобретают больше техники. Если клиент находит данные, указывающие на то, что добавление нового колесного погрузчика на рабочую площадку может еще больше повысить производительность, он с большей вероятностью приобретет этот погрузчик. Другими словами, данные могут быть очень эффективным инструментом продаж и фактором увеличения доходов.

Это был переход компании Caterpillar в мир цифровых технологий. Обратимся к другому примеру, касающемуся другой грани услуг, основанных на данных, - массовой кастомизации.

Массовая персонализация

Некоторые интерактивные функции продуктов заставляют их работать или действовать по-разному для каждого отдельного покупателя или для каждого конкретного случая использования. В качестве примера можно привести компанию Sleep Number, которая разрабатывает и производит "умные" кровати. Компания Sleep Number давно осознала, что два человека спят одинаково. Начиная с 1980-х годов, компания Sleep Number внедрила инновации для улучшения качества сна отдельных людей и, особенно, супружеских пар с помощью технологии DualAir. Каждый человек имеет уникальную настройку Sleep Number, которая регулирует уровень упругости каждой стороны кровати. В кроватях Sleep Number используется сочетание запатентованной пены и регулируемой воздушной технологии для соответствия точкам давления тела каждого пользователя на матрас. Каждый спящий находит подходящую для себя настройку "Sleep Number" в зависимости от того, насколько мягкий или твердый матрас ему нравится и насколько хорошо кровать прилегает к его телу, что позволяет парам спать на разных уровнях упругости. Пользователи обычно пробуют различные варианты настроек, пока не найдут наиболее оптимальную, обеспечивающую максимальный уровень комфорта. Настройки могут быть изменены в любое время; компания поощряет корректировки для обеспечения оптимального комфорта.

В предыдущих моделях кроватей Sleep Number, просто в силу природы воздуха, настройки матраса могли меняться в течение ночи в зависимости от того, насколько сильно человек двигался, температуры тела, температуры в помещении и других факторов. Сегодня новейшие модели кроватей Sleep Number интеллектуально регулируют положение матраса, используя данные датчиков, чтобы обеспечить стабильность положения матраса в течение всей ночи и оптимальный комфорт. Биометрические датчики, встроенные в матрас, отслеживают дыхание, частоту сердечных сокращений, а также повороты и наклоны пользователя; датчики передают биометрические данные в облачную инфраструктуру, которые поступают в приложение. Алгоритм определяет для каждого пользователя персональный балл сна - SleepIQ score, отражающий качество и полноценность его сна, который пользователь может увидеть в приложении SleepIQ для смартфона.

Алгоритм SleepIQ динамически уточняет показатели сна на основе поступающих потоков данных с датчиков. Со временем, получая доступ ко все большему количеству данных, алгоритм узнает о режиме сна каждого человека. На основе более чем 13 млрд. биометрических точек данных о сне, собранных с помощью технологии SleepIQ, "умные" матрасы могут давать индивидуальные рекомендации по улучшению качества сна. Интеллектуальные матрасы предлагают пользователям персонализированную информацию о режиме сна и циркадных ритмах, а также предлагают изменения в образе жизни, которые могут улучшить их сон.

В перспективе Sleep Number рассчитывает на то, что сможет выявлять хронические проблемы со сном, такие как апноэ и синдром беспокойных ног, и в перспективе прогнозировать другие состояния здоровья, такие как сердечно-сосудистые заболевания и инсульты. В 2020 году компания заключила партнерство с клиникой Mayo Clinic для продолжения исследований в области науки о сне с акцентом на сердечно-сосудистую медицину и специальный фонд НИОКР для улучшения качества здоровья. Компания планирует расширить сферу своей деятельности от производителя матрасов до компании, предлагающей оздоровительные услуги.

Данные не только позволяют Sleep Number массово индивидуализировать свои матрасы, но и генерируют новые функции, основанные на данных, а также становятся важным ресурсом для дифференциации бренда и конкурентного преимущества.

Преодоление первых трех уровней цифровой трансформации с помощью производственных экосистем

Современные технологии могут обогатить сеть производственно-сбытовых цепочек унаследованной фирмы несколькими способами. Чем выше степень обогащения, тем более динамично развиваются производственные экосистемы компании. А при наличии динамично развивающейся производственной экосистемы унаследованная компания может извлечь выгоду из данных множеством различных способов. В этой главе рассматриваются два основных подхода к использованию данных: повышение операционной эффективности и создание новых услуг на основе данных. Повышение операционной эффективности позволяет снизить затраты, а новые услуги, основанные на данных, - получить новые доходы. Благодаря этим подходам производственные экосистемы помогают унаследованным компаниям подняться на первые три уровня цифровой трансформации, о которых говорилось во введении.

Уровень 1 является обязательным для компаний, поскольку большинство из них могут выиграть от повышения операционной эффективности. Неудивительно, что подавляющее большинство инициатив по цифровой трансформации относится именно к этому уровню. Этот уровень особенно актуален для компаний, в которых повышение операционной эффективности является одной из основных стратегических задач. Например, нефтегазовые компании эксплуатируют скважины, трубопроводы и нефтеперерабатывающие заводы, инвестиции в которые исчисляются несколькими миллиардами долларов. Неправильная оценка места и объема бурения, например, может обойтись в миллионы долларов. Используя IoT-устройства, искусственный интеллект и другие методы моделирования для повышения вероятности обнаружения запасов, компании могут сэкономить до 50-60% эксплуатационных расходов.

Некоторым предприятиям трудно выйти за пределы первого уровня, если получение интерактивных данных о продукте и пользователе является сложной задачей. В качестве примера можно привести сталелитейную промышленность, производство алюминия и кальцинированной соды. Ключевыми задачами на уровне 1 являются обеспечение широкого использования интерактивных данных при эксплуатации активов и устранение разрозненности в способах получения и обмена данными по активам. Устаревшие компании могут получить пользу от решения следующих стратегических вопросов:

- Исчерпали ли мы возможности получения интерактивных данных от наших активов?

- Внедрены ли у нас процессы оптимального обмена этими данными?

- Существуют ли креативные способы сбора и использования интерактивных данных о продукте и пользователе, позволяющие подняться на более высокие уровни?

Присутствие на втором уровне необходимо тем компаниям, продукты которых обладают потенциалом доступа к интерактивным данным пользователей. Этот потенциал, если он используется, обеспечивает компании дополнительные стратегические преимущества по сравнению с уровнем 1. Уровень 2 становится конечной остановкой на пути цифровой трансформации компании, если имеющиеся интерактивные данные о продукте и его пользователях не могут быть использованы для предоставления услуг, приносящих доход. В эту категорию попадают многие потребительские товары в упаковке. В основном интерактивные данные в таких компаниях используются для повышения эффективности рекламы или разработки продуктов.

Создание цифровых клиентов, или клиентов, предоставляющих интерактивные данные, является ключевой задачей второго уровня. Задача компании P&G в ее бизнесе по производству подгузников, о которой говорилось выше, заключается в создании на своих сайтах контента, вызывающего интерес у существующих и потенциальных клиентов и побуждающего их к активному взаимодействию. С этим связана задача организации процессов интеллектуального анализа данных для интерпретации больших объемов интерактивных данных и их использования для повышения эффективности рекламы. Компаниям могут быть полезны следующие стратегические вопросы:

- Как найти цифровых клиентов?

- Как мы можем оснастить наши продукты датчиками? Если оснащение продуктов датчиками не представляется возможным, какими другими способами мы можем получать интерактивные данные от клиентов?

- Как расширить возможности интеллектуального анализа данных?

- Как можно творчески подойти к расширению использования интерактивных данных для получения доходов от услуг, чтобы подняться на новый уровень?

Присутствие на третьем уровне необходимо для предприятий, где возможно генерирование услуг на основе данных из продуктов и цепочек создания стоимости. Такие компании должны обогатить свои производственные экосистемы, чтобы расширить стратегические преимущества от обеспечения операционной эффективности до создания новых услуг, основанных на данных. Достигнув третьего уровня, компании преодолевают важный барьер между использованием данных для повышения операционной эффективности и их использованием для получения прибыли. Однако многие компании не могут преодолеть следующий барьер - между генерированием услуг на основе данных в цепочках создания стоимости и использованием цифровых платформ. Одной из причин этого может быть недостаточное развитие экосистем потребления, о чем подробнее будет сказано в главе 5. В качестве примера можно привести компании, производящие бытовую технику. Например, посудомоечные машины, оснащенные датчиками, могут предлагать услуги, основанные на данных, из своих цепочек создания стоимости. Они могут предсказывать поломки компонентов еще до их возникновения и предлагать услуги по подписке на предиктивное обслуживание. Однако посудомоечные машины сложно связать с другими объектами, дополняющими их, с помощью цифровых технологий. Они не могут легко работать в качестве цифровых платформ.

При этом многие компании также упускают возможности для распространения своих продуктов на платформы, сворачивая свои цифровые инициативы до третьего уровня. Они не учитывают экосистемы потребления своих продуктов или считают, что риски перевешивают выгоды при распространении своих продуктов на цифровые платформы. Peloton и NordicTrack распространили свои продукты на цифровые платформы. Многие из их конкурентов в сфере тренажеров этого не сделали.

Для создания конкурентоспособных услуг, основанных на данных, требуются значительные объемы информации. Алгоритмы, на которых основаны многие из этих услуг, становятся все умнее с увеличением объема данных. Например, "умные" зубные щетки с увеличением объема данных повышают точность своих отчетов о качестве чистки зубов. Компания Caterpillar лучше прогнозирует время простоя оборудования, имея больше данных. Таким образом, компании, привлекающие больше цифровых клиентов, могут предоставлять более качественные услуги, основанные на данных, благодаря сетевым эффектам. Однако для привлечения цифровых клиентов важно обеспечить превосходство услуг, которое, в свою очередь, достигается только после привлечения критической массы цифровых клиентов. Поэтому создание преимущества сетевого эффекта за счет услуг, основанных на данных, является ключевой задачей третьего уровня. Не менее сложной задачей является и создание новых услуг на основе данных, поскольку это влечет за собой значительные изменения в бизнес-моделях, которые долгое время были ориентированы на производство и продажу продукции. Унаследованным фирмам может быть полезно ответить на следующие стратегические вопросы:

- Как мы создаем сетевые эффекты для наших услуг, основанных на данных?

- Как следует устанавливать цены на продукты, оснащенные датчиками, чтобы привлечь больше цифровых клиентов?

- Как мы можем подняться на следующий уровень, распространив наши услуги, основанные на данных, с цепочек создания стоимости на цифровые платформы?

Производственные экосистемы и операционная эффективность: Новые решения для решения старых проблем

Использование производственных экосистем для повышения операционной эффективности сродни применению новых решений для старых проблем. Повышение эффективности закупок, сокращение невыполненных заказов, повышение производительности НИОКР - примеры, приведенные в этой главе, - давно являются задачами руководителей. Современные цифровые технологии позволяют найти новые решения этих старых проблем. Например, компания Stanley Black & Decker, производитель промышленных инструментов и бытовой техники, с помощью современных цифровых технологий сократила количество ошибок при маркировке продукции на 16%. Компания Sub-Zero, производитель бытовой техники, связывает сокращение времени вывода новых продуктов на рынок на 20% с подключенными заводами. Автоматизированная система контроля лакокрасочного покрытия автомобилей компании Ford на основе технического зрения позволила улучшить выявление дефектов на 90% по сравнению с ручным методом.

Поскольку такие извечные проблемы, как сокращение сроков внедрения продукции, уменьшение количества ошибок или экономия электроэнергии, хорошо понятны старым компаниям, их легче решать. Кроме того, хорошо известны компромиссы между затратами и выгодами, связанные с решением подобных проблем. Для многих старых компаний повышение операционной эффективности может оказаться "низко висящим плодом" в обмен на инвестиции в цифровые технологии. Они представляют собой первую и наиболее доступную отдачу от инвестиций старых компаний в производственные экосистемы. Однако следует помнить, что повышение операционной эффективности - это только первый шаг, а производственные экосистемы могут дать гораздо больше.

Инициирование сервисов, основанных на данных, из производственных экосистем: Новые компромиссы между риском и выгодой

Создание услуг, основанных на использовании данных, - новое начинание для большинства традиционных компаний, ориентированных на продукты и рыночные стратегии. Это может потребовать от них приобретения новых цифровых возможностей, найма новых специалистов и формирования нового мышления (об этом говорится в главе 8). Компромиссы между риском и выгодой также новые. Преимущества услуг, основанных на данных, могут стать очевидными для потребителей только после того, как производители получат доступ к огромному количеству данных, что часто становится необходимым условием для их широкого внедрения (этот момент более подробно рассматривается в главе 6). Широкое внедрение может потребовать значительных инвестиций, быть рискованным и при непродуманном подходе даже сломать спину унаследованной компании.

В этом контексте интересно сравнить и сопоставить GE и Caterpillar - двух культовых промышленных гигантов, которые по-своему совершили значительные шаги в области цифровой трансформации. Оба они шли по пути превращения "большого железа" в "умное железо". Подход Caterpillar, как уже отмечалось в этой главе, заключался в том, чтобы убедить достаточно децентрализованную организацию в преимуществах внедрения новых сервисов, основанных на данных. В компании были внедрены процессы (например, матрица, представленная в табл. 4.1), позволяющие ключевым заинтересованным сторонам высказывать свое мнение о том, как проводить цифровую трансформацию своих предприятий и продуктов.

Оглядываясь назад, можно сказать, что подход GE был гораздо более "нисходящим". GE потратила более 1 млрд. долл. на создание нового программного обеспечения и разработку технологии Predix, которая обеспечивала единый интерфейс для создания новых сервисов, основанных на данных, для активов компании в различных подразделениях (реактивные двигатели, локомотивы, медицинское оборудование, турбины). GE перевела своих специалистов по программному обеспечению из различных бизнес-подразделений и географических регионов в централизованный центр в Сан-Рамоне, штат Калифорния. Идея заключалась в том, что все продукты компании будут иметь схожий подход к сервисам, управляемым данными, и все они будут базироваться на Predix. Подобно тому, как реактивные двигатели GE дают пилотам рекомендации по оптимальному пилотированию самолетов для экономии топлива, локомотивы компании дают машинистам рекомендации по навигации для получения аналогичных преимуществ. Точно так же, как турбина GE может предложить предиктивное обслуживание, так и аппараты магнитно-резонансной томографии. В процессе работы GE также разработала новые общие рекомендации для сотрудников отдела продаж и маркетинга.

Однако это были первые эксперименты. И GE, и ее заказчики не были уверены в возврате инвестиций. Эти инициативы привнесли неопределенность и в ряды сотрудников отдела продаж GE. Эти специалисты по продажам были обучены продавать сложные инженерные продукты, а теперь им предстояло перейти к продаже услуг, основанных на данных. Возможно, GE опередила свое время . А может быть, преобразования были слишком масштабными и проводились слишком быстро. В конце концов, концепция цифровой трансформации GE оказалась не такой, как планировалось.

В то же время GE дала остальному индустриальному миру новые ценные концепции, идеи и способы описания цифровой трансформации. Именно на конференции "Разум и машины" в 2012 г. тогдашний генеральный директор Джефф Иммельт провозгласил приверженность GE "промышленному Интернету", сделав этот термин знаменитым. Мир хорошо знал, что потребительский интернет стал началом революции в электронной коммерции и смартфонах. Провозглашение Иммельта выкристаллизовало идею о том, что промышленный Интернет может заставить машины и активы делать то же самое и вызвать параллельную революцию. Аналогичным образом, идея "цифрового двойника", т.е. цифрового представления актива с помощью потоковой интерактивной передачи данных с изделий, является еще одним важным вкладом GE.

Главный вывод заключается в том, что для старых компаний внедрение услуг, основанных на данных, может оказаться гораздо более сложной задачей, чем повышение операционной эффективности. Однако вознаграждение за это может оказаться более значительным. В главе 8 рассматривается вопрос о том, как унаследованные фирмы могут создать необходимые цифровые возможности для получения этих выгод. Прежде чем перейти к рассмотрению этого вопроса, в главе 5 мы подробно остановимся на другом аспекте цифровых экосистем - экосистемах потребления.

Глава 5.

Раскрытие ценности данных в экосистемах потребления

По сути, производственные экосистемы формируются на основе сетей цепочки создания стоимости унаследованной фирмы. Они возникают, когда организации, активы и виды деятельности, входящие в цепочку создания стоимости, генерируют данные и обмениваются ими в рамках своей внутренней сети. Большинство унаследованных компаний имеют достаточно хорошо отлаженные цепочки создания стоимости. Большинство компаний также имеют опыт генерирования и обмена данными в рамках своей сети цепочки создания стоимости с помощью ИТ-систем. Поэтому дальнейшее обогащение их производственных экосистем с помощью современных цифровых технологий может показаться им естественным продолжением их цифровых инициатив.

Экосистемы потребления, напротив, формируются на основе сетей-дополнителей. Они возникают благодаря тому, что цифровая связь позволяет сети сторонних организаций, активов и видов деятельности дополнять данные, генерируемые продуктом. Практически все продукты имеют дополнения. Однако в традиционных бизнес-моделях эти дополнения редко играли сколько-нибудь значимую роль. До недавнего времени большинство таких дополнений даже не были связаны с цифровыми технологиями. Более того, унаследованные компании не контролируют процессы, в ходе которых эти дополнения подключаются и превращаются в экосистемы потребления. Экосистемы потребления формируются не благодаря внутренним цифровым инициативам, а под воздействием внешних сил цифровизации. Миллиарды взаимосвязанных объектов и активов, возникающих вокруг всех компаний благодаря современным тенденциям развития цифровых технологий, являются тем, что генерирует дополнения для данных, генерируемых конкретной унаследованной фирмой.

Эти тенденции являются новыми. Устаревшие компании могут даже не заметить многих возможностей, открывающихся в этих развивающихся экосистемах потребления. Более того, их знакомство со своими цепочками создания стоимости, скорее всего, приведет к тому, что они не обратят внимания на новые возможности, основанные на данных, в своих производственных экосистемах. Таким образом, они могут упустить из виду возможности, открывающиеся в экосистемах потребления. Таким образом, когда речь идет об экосистемах потребления, компании с большей вероятностью попадают в ловушку цифровой близорукости, о которой говорилось во введении к данной книге.

Наконец, для взаимодействия с экосистемами потребления унаследованным компаниям необходимо расширить свои цепочки создания стоимости за счет цифровых платформ. Цифровые платформы могут способствовать обмену данными между различными организациями, активами и видами деятельности, которые дополняют данные, генерируемые компанией, и тем самым обеспечивают эффективный подход к управлению экосистемами потребления компании в направлении создания услуг, основанных на данных. Компании, производящей лампочки, которая хочет предложить услугу домашней безопасности с использованием своих лампочек, реагирующих на движение, необходима цифровая платформа. Только с ее помощью компания сможет эффективно организовать обмен данными между охранными сигнализациями и смартфонами, а также другими подобными дополнениями. Потребность в таких цифровых платформах, обеспечивающих обмен данными между различными дополнениями, является существенным фактором, отличающим экосистемы потребления от экосистем производства.

Как унаследованные фирмы могут создавать платформы

Большинство традиционных фирм не работают на цифровых платформах. Такой подход является для них новым. Таким образом, даже если унаследованные фирмы осознают новые возможности, открывающиеся перед ними в новых экосистемах потребления, и даже если они намерены извлекать из них прибыль с помощью новых цифровых платформ, их путь к этому не является простым. У них может возникнуть несколько вопросов, когда они задумаются о том, чтобы внести столь существенные изменения в свои преобладающие бизнес-модели. Прежде всего, они хотят понять, во что ввязываются, и задаются вопросом: как их цифровые платформы будут сопоставимы с платформами цифровых титанов, о которых шла речь в главе 1? В чем их сходство? В чем их отличия?

Сходства можно ожидать: в обоих случаях бизнес-модели цифровых платформ основаны на обмене данными между участниками платформы. Однако есть и важные различия. Цифровые платформы традиционных компаний возникают на основе данных, генерируемых продуктами. Таким образом, эти цифровые платформы привязаны к продуктам и данным, генерируемым продуктами. 1 Такая привязка отличает эти платформы от цифровых платформ многих цифровых титанов, рассмотренных в главе 1.

Цифровые платформы титанов, о которых говорилось выше, обычно начинаются с инновационной идеи, которая выявляет потребность рынка в создании ценности за счет использования данных через Интернет. Это приводит к созданию бизнес-модели, в рамках которой цифровая платформа привлекает релевантных пользователей и создает ценность за счет генерации и обмена данными. Во многих примерах, упомянутых в главе 1, таких как Facebook или Netflix, основная идея заключалась в отказе от физического присутствия при совершении сделок и использовании данных для создания стоимости; последующие бизнес-планы были реализованы с помощью цифровых платформ. Аналогичным образом, другие известные цифровые платформы, такие как Uber или Airbnb, начинали с обмена активами, используя данные и Интернет в качестве основной идеи. И в этом случае их бизнес-планы были реализованы с помощью цифровых платформ. Таким образом, эти цифровые платформы начинали с чистого листа, планируя удовлетворить неудовлетворенные потребности и использовать творческие идеи.

Привязанные цифровые платформы не начинают с чистого листа. Их первоначальная бизнес-идея сама по себе привязана к продукту и данным, которые генерирует продукция компании. Пользователи платформы также привязаны к этим данным. Такие привязки открывают новые рыночные возможности, но одновременно ограничивают их диапазон. Иными словами, данные о взаимодействии продукта и пользователя ограничивают сферу применения и целесообразность использования привязанных цифровых платформ.

Поскольку продукты и данные о транзакциях между пользователем и продуктом составляют генезис привязанных цифровых платформ, в связи с этим возникает ряд дополнительных вопросов для унаследованных фирм, заинтересованных в переходе на цифровые платформы. Подходят ли продукты и данные, генерируемые продуктами, для создания цифровой платформы? Как компании могут оценить потенциал данных о транзакциях между продуктом и пользователем для создания коммерчески жизнеспособной цифровой платформы? Как данные, генерируемые продуктом, формируют привязанную цифровую платформу? Меняются ли цифровые платформы в зависимости от типа продуктов, которыми располагают унаследованные фирмы? Как унаследованная фирма принимает решение о том, какую платформу ей следует создать? Как она должна конкурировать, используя такую платформу?

Поиск ответов на эти вопросы позволит понять, как унаследованная компания может взаимодействовать с экосистемами потребления и создавать в них ценности. В данной главе мы рассмотрим эти вопросы, построив структуру, полезную для анализа привязанных цифровых платформ. 2 Перед этим рассмотрим основные компоненты привязанной цифровой платформы.

Привязанная цифровая платформа

На рис. 5.1 показаны основные компоненты привязанной цифровой платформы.

Привязанная цифровая платформа состоит из четырех основных компонентов. Во-первых, это продукт, оснащенный датчиком; во-вторых, это данные о взаимодействии продукта и пользователя, получаемые с помощью датчика; в-третьих, это пользователи платформы, которые включают непосредственных пользователей продукта, оснащенного датчиком (например, пользователей "умных" зубных щеток), и пользователей, чьи данные дополняют интерактивные данные, получаемые непосредственными пользователями (например, стоматологов); и, в-четвертых, это услуги платформы, создаваемые путем совместного использования и обмена этими данными между всеми пользователями платформы. Поскольку сенсоры и продукты, оснащенные сенсорами, являются основой для привязанных цифровых платформ, они рассматриваются в первую очередь.

Рисунок 5.1

Компоненты привязанной цифровой платформы.

Рост числа датчиков и продуктов, оснащенных датчиками

Рафаэль Надаль, один из величайших теннисистов мира, играет ракетками Babolat с 2004 года. Babolat входит в число ведущих брендов теннисных ракеток. В 2012 году Надаль познакомился с "подключенной" ракеткой Babolat со встроенными датчиками. Используя эту ракетку на тренировках, он мог следить за тем, как наносит удары, чтобы подготовиться к матчам. По словам его тренера (и дяди) Тони, Надаль чаще выигрывает матч, когда 70% его ударов приходится на форхенды и 30% - на бэкхенды. С помощью "умной" ракетки Надаль и его тренер могут отслеживать, сколько форхендов и бэкхендов он наносит во время тренировок. Кроме того, они могут оценить многие другие характеристики его ударов, такие как количество топспинов (или вращений вперед), количество слайсов (или обратных вращений), жесткость подачи, место попадания мяча в струны ракетки и количество ударов в каждом ралли. Датчик передает данные на смартфон, где они могут быть просмотрены и проанализированы. В 2013 году Международная федерация тенниса одобрила использование подключенных ракеток во время матчей. Она внесла изменения в свои правила, разрешив профессиональным игрокам собирать интерактивные данные между собой, ракетками и мячом во время турниров.

Сегодня подключенные теннисные ракетки доступны не только профессиональным теннисистам и чемпионам, таким как Надаль, но и любому любителю тенниса. С подключенной ракеткой Babolat можно даже проверить, насколько свои лучшие удары сравнялись с ударами Надаля (Надаль является представителем бренда). 5 Это связано с тем, что Babolat делает отдельные аспекты интерактивных данных, получаемых во время тренировок Надаля, доступными для других пользователей Babolat. Подключаемые ракетки сегодня предлагают несколько ведущих компаний, таких как Head, Yonex, Wilson и Prince. Кроме того, компании Sony и Zepp Labs предлагают автономные датчики, которые могут быть прикреплены к любой теннисной ракетке. Эти датчики представляют собой миниатюрные электронные чипы. Они могут крепиться в нижней части ручки ракетки или на демпфере удара или вибрации, обычно расположенном на струнах ракетки. Датчики также выпускаются в виде наручных браслетов, что позволяет пользователям пользоваться всеми преимуществами подключенной ракетки.

Датчики не только играют в теннис. Например, различные виды датчиков могут быть встроены в лекарство, принимаемое внутрь. В ноябре 2017 года Управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств США (FDA) одобрило первый препарат с датчиком приема внутрь. 6 Abilify Mycite, одобренный цифровой препарат, используется для лечения психических расстройств, таких как шизофрения, биполярная болезнь и депрессия. Сенсор диаметром один миллиметр, встроенный в таблетку, называется ингестивным маркером событий. При проглатывании таблетки датчик в ней вступает в контакт с желудочной жидкостью. Это вызывает реакцию химических веществ, содержащихся в датчике, и активирует сигнал, который передается на носимый Bluetooth-пластырь, позволяющий просматривать данные на смартфоне. Эти данные позволяют отследить, принял ли пациент лекарство. Для пациентов с психическими расстройствами регулярный прием лекарств может быть проблематичным; функция "умной таблетки" помогает членам семьи и врачам контролировать самочувствие пациента, отслеживая прием лекарств и наблюдая за поведенческими симптомами.

Многие датчики сегодня не только изготавливаются на основе электронных микросхем или всасываемых компонентов, но и создаются преимущественно с помощью программного обеспечения. Одним из таких примеров является компания Samba TV, разработчик рекомендательного контента и приложений для отслеживания зрителей. Samba TV поставляет производителям телевизоров, таким как Sony, TCL и Sharp, датчики, позволяющие фиксировать, что смотрит зритель на экране "умного" телевизора. Использование технологии автоматического распознавания контента (ACR) требует установки на телевизор программного алгоритма. Этот алгоритм обрабатывает и вычисляет "отпечаток" видеоизображения для каждого видеокадра, транслируемого телевизором. Этот отпечаток передается на сервер, который сравнивает его с базой данных исходного видео для распознавания контента, что позволяет Samba TV и производителю телевизора получать данные о том, что смотрит зритель. Samba TV и производители телевизоров используют эти данные для предоставления поставщикам развлекательного телевизионного контента (например, NBC или ABC) информации о популярности их передач. Эти данные также помогают рекламодателям (например, Toyota или Coca-Cola) лучше выстраивать рекламную кампанию на телевидении, зная, кто и в каком регионе или домохозяйстве смотрит ту или иную передачу.

Датчики Samba TV наглядно демонстрируют, как производитель устаревшей продукции может добавить в свои изделия программный датчик. Подавляющее большинство датчиков на базе программного обеспечения сегодня функционируют как приложения для смартфонов. Например, почти все банки предлагают программные приложения для таких функций, как интернет-банкинг или пополнение счета по чеку . В процессе работы эти приложения также выполняют роль датчиков, собирая данные о том, когда и куда пользователь тратит деньги, какие продукты или продавцов предпочитает, какова его кредитная история. Игровые компании также используют программные датчики для сбора интерактивных данных от своих пользователей. Эти данные позволяют, в частности, определить, является ли пользователь левшой или правшой, какие стратегии он предпочитает в играх, а также предсказать его дальнейшие действия.

От сенсорных данных к пользователям платформы и ее сервисам

Каждый из этих продуктов, оснащенных датчиками, может генерировать уникальные данные о взаимодействии продукта с пользователем. И в каждом случае эти данные могут быть использованы для обмена между различными сторонними субъектами, активами и видами деятельности, входящими в экосистему потребления продукта. Для обеспечения таких обменов сторонние организации, активы и виды деятельности должны быть подключены в качестве пользователей цифровой платформы. Подключая различных пользователей и организуя обмен данными между ними, привязанная цифровая платформа предлагает новые услуги, основанные на данных.

Используя данные с датчиков, производитель "умных" теннисных ракеток может определять группы пользователей "умных" ракеток, которые могут быть подобраны для пикап-игр; производитель также может определять соответствующих тренеров, которые могут быть подобраны к игрокам в соответствии с их уровнем подготовки. Группы игроков и тренеров являются частью экосистемы потребления теннисной ракетки, поскольку они дополняют сенсорные данные ракетки; они также дополняют связанные с теннисом потребности любого отдельного пользователя ракетки, генерирующего эти данные. Когда они присоединяются к привязанной цифровой платформе, они становятся ее пользователями. Организуя обмен данными между такими пользователями, производитель теннисных ракеток может предложить новые услуги платформы, основанные на данных, например, координацию пик-ап игр или тренировок.

Аналогичным образом, производитель видеоигр, имеющий интерактивные данные о различных пользователях своих игр, может разработать такие сервисы подбора, чтобы сделать свои соревновательные игры еще более интересными. Например, он может подбирать различных игроков с похожими навыками или взаимодополняющими игровыми стратегиями. Компания Abilify, создатель "умных" лекарств для лечения биполярных расстройств, может аналогичным образом организовать взаимодействие между пациентами, родственниками, и врачами на основе данных. То же самое могут делать и банки, получающие от своих приложений сенсорные данные, позволяющие получить представление о структуре расходов, кредитоспособности, образе жизни и желаемых покупках своих клиентов. Используя эти данные, они могут организовать обмен между своими клиентами (с их согласия) и соответствующими торговыми предприятиями, которые могут конкурировать с ними, предлагая привлекательные скидки для удовлетворения желаний клиентов. 7 Таким образом, банки могут расширить свои традиционные банковские услуги, превратив их в опыт покупок для своих клиентов.

В основе каждого из этих случаев лежит схожая схема. Процесс начинается с создания продукта, оснащенного датчиками, который генерирует интерактивные данные о продукте и пользователе. Сенсорные данные привлекают дополнения из экосистем потребления продукта. После добавления в платформу эти дополнения становятся пользователями платформы. Способствуя обмену между этими пользователями, привязанная цифровая платформа предлагает услуги, основанные на данных. Чем шире просторы экосистем потребления продукта, тем больше дополнений и тем больше пользователей платформы. Все вышеперечисленное расширяет сферу применения привязанной цифровой платформы компании и ее платформенных сервисов.

Широкая доступность и универсальность сенсоров позволяет самым разным компаниям внедрять продукты, оснащенные сенсорами, определять дополнения к своим данным, визуализировать возможность построения привязанной цифровой платформы и предлагать новые услуги, основанные на данных. Означает ли это, что все продукты могут стать платформами? Ответ на этот вопрос зависит от того, может ли привязанная к продукту цифровая платформа предлагать коммерчески жизнеспособные услуги. Во многом такая жизнеспособность зависит от типа генерируемых продуктом сенсорных данных. Как будет показано далее, некоторые ключевые характеристики этих данных оказывают решающее влияние на базовую бизнес-модель любой привязанной цифровой платформы.

Атрибуты сенсорных данных

То, что интерактивные данные от пользователя продукта тесно связаны с его использованием, вполне ожидаемо. Эти данные тесно связаны с ключевыми характеристиками продукта и его основным назначением; они вытекают из интерфейса, который предлагает продукт для его использования. Зубные щетки взаимодействуют с зубами пользователя, соответственно, данные датчиков, собираемые с зубной щетки, в первую очередь связаны с уходом за зубами. Как следствие, эти данные также привлекают дополнительные субъекты, связанные с уходом за зубами, например стоматологов или страховые компании. Матрасы аналогичным образом взаимодействуют со своими пользователями во время сна. Сенсорные данные, получаемые с матраса, улавливают и передают атрибуты сна пользователя, например, данные о частоте сердечных сокращений, дыхании, поворотах во время сна. Наиболее очевидными объектами, дополняющими эти данные, являются те, которые могут способствовать улучшению сна, например, регулируемое освещение или успокаивающая музыка. Специалисты по сну также могут дополнить эти данные, помогая предотвратить медицинские последствия апноэ сна - нарушения дыхания во время сна. Аналогичным образом, данные датчиков, получаемые с экскаваторов, касаются работы этих устройств на строительной площадке. Данные датчиков экскаватора наиболее актуальны для других объектов на строительной площадке, которые работают в паре с экскаватором.

Таким образом, взаимодействие продукта и пользователя не только определяет тип генерируемых им сенсорных данных, но и определяет виды дополнений, которые эти данные могут привлечь, а значит, и характер платформенных сервисов. Таким образом, сенсорные данные могут существенно влиять на коммерческую жизнеспособность этих платформенных сервисов. Прежде всего, для того чтобы привязанная цифровая платформа была коммерчески жизнеспособной и успешной, ее платформенные сервисы должны обладать большим рыночным потенциалом, иметь мало конкурентов и обеспечивать бесперебойный обмен данными для получения мощного цифрового опыта. При оценке этих соображений следует обратить внимание на три специфических атрибута сенсорных данных, которые различаются в зависимости от продуктов и интерфейсов "продукт-пользователь". Объем сенсорных данных влияет на рыночный потенциал платформенных услуг компании, уникальность сенсорных данных ограничивает влияние конкурентов, а контроль сенсорных данных определяет, насколько легко данные на привязанной цифровой платформе могут обмениваться между пользователями платформы для получения мощного цифрового опыта. Ниже приводится описание каждого из этих атрибутов.

Область применения сенсорных данных

Объем сенсорных данных позволяет получить первоначальную оценку стоимости услуг, ожидаемых от привязанной цифровой платформы. Например, для производителя "умных" теннисных ракеток это может быть первоначальная оценка доходов, которые может принести сервис подбора партнера или тренера. Для компании, производящей матрасы, это может быть оценка доходов от подписки на услуги платформы, которая связывает данные о сне с внешними объектами в комнате (освещение, музыка и т.д.) для улучшения качества сна. Такая компания, как Caterpillar, может оценить объем своих сенсорных данных и другими способами. Очевидно, что миллиарды долларов ежегодно тратятся впустую из-за переделок на строительных площадках. 8 Даже небольшая доля экономии, достигаемая за счет координации строительных работ на основе данных, может исчисляться миллионами; Caterpillar может оценить потенциальные доходы от платформенных сервисов, которые позволяют добиться такой экономии для клиентов компании.

В некотором смысле объем сенсорных данных схож с объемом рынка нового продукта, готовящегося к выпуску. Большинство старых компаний понимают, как оценить объем рынка нового продукта. Они знают, как оценить потребность рынка, которую удовлетворяет новый продукт, профили потенциальных покупателей и общий объем рынка, на котором, как ожидается, продукт будет конкурировать за свою долю. В этом отношении область применения сенсорных данных аналогична области применения нового продукта. Вместо новых продуктов в данном случае оценивается ожидаемая стоимость от новых услуг платформы.

Кроме того, объем сенсорных данных зависит от сетевых эффектов, которые эти данные генерируют для привязанной цифровой платформы. Поскольку данные датчиков определяют тип и количество пользователей платформы, которые, скорее всего, присоединятся к привязанной цифровой платформе, они определяют сетевые эффекты, которые может генерировать привязанная цифровая платформа. В зависимости от того, каких пользователей привлекают данные датчиков, сервисы платформы могут получать выгоду от прямых или косвенных сетевых эффектов, либо от тех и других. Как уже говорилось в главе 2, прямые сетевые эффекты обусловлены ценностью, которую пользователь получает от других таких же пользователей, например, ценность, которую получают друзья на Facebook, когда находят еще больше друзей на платформе. Такие схожие пользователи образуют одну сторону платформы. Косвенные сетевые эффекты обусловлены другими типами пользователей или другими сторонами платформы, например, профессионал на LinkedIn получает выгоду от большего количества рекрутеров на платформе.

Привязанная цифровая платформа, основанная, например, на данных датчиков "умной" зубной щетки, может привлекать других пользователей "умных" зубных щеток и дополнительных третьих лиц, например стоматологов. Сервис платформы может обеспечить своевременное обращение к стоматологам для решения стоматологических проблем и, следовательно, улучшить состояние здоровья зубов каждого пользователя платформы. Подобная привязанная цифровая платформа получает косвенные сетевые эффекты, поскольку чем больше стоматологов доступно на платформе производителя, тем больше потенциальных выгод получает каждый пользователь "умной" зубной щетки, и наоборот. Кроме того, она может пользоваться прямыми сетевыми эффектами, если при увеличении числа пользователей "умной" зубной щетки и объема пользовательских данных алгоритмы платформы становятся более "умными".

В случае, когда сенсорные данные теннисной ракетки привлекают других пользователей "умных ракеток" к привязанной цифровой платформе, предлагающей услуги по подбору игроков, сервис платформы выигрывает от прямых сетевых эффектов. Чем больше игроков на платформе, тем больше выбор оптимального матча, а значит, тем больше пользы для каждого игрока. Привязанная платформа также генерирует косвенные сетевые эффекты, когда она привлекает на свою платформу других сторонних комплементаторов, например тренеров. Чем больше дополнительных субъектов привлекают сенсорные данные продукта, тем выше прямые или косвенные сетевые эффекты его привязанной цифровой платформы. Поскольку эти сетевые эффекты повышают потенциальную ценность услуг привязанной цифровой платформы, они являются важным аспектом объема сенсорных данных.

Уникальность сенсорных данных

Данные датчиков являются уникальными, если те же самые данные датчиков недоступны для других типов продуктов. И наоборот, сенсорные данные не являются уникальными, если несколько типов продуктов имеют доступ к одним и тем же данным. Например, для производителя зубной щетки сенсорные данные основаны на взаимодействии зубной щетки с пользователем. Подобные данные, скорее всего, доступны только другим конкурирующим производителям зубных щеток, оснащенных датчиками, т.е. знакомым конкурентам. Oral-B может оказаться в состоянии конкуренции с Philips или другими подобными производителями электрических зубных щеток, которые используют датчики в своей продукции. С другой стороны, производитель "умных" лампочек, использующий данные о движении в своих услугах на привязанной платформе, обнаружит, что данные датчиков движения его продукта не ограничиваются другими производителями "умных" лампочек. Эти данные доступны множеству других интеллектуальных устройств, находящихся в том же помещении, например термостатам, пожарным сигнализациям или камерам наблюдения. Производители таких продуктов, размещенные на сайте , могут претендовать на обслуживание той же платформы. Другими словами, сенсорные данные могут привлечь конкурентов, не входящих в преобладающую отрасль.

Кроме того, датчики можно устанавливать на изделия, что привлекает еще больше нетрадиционных конкурентов. В главе 4 говорилось о таких нетрадиционных конкурентах Caterpillar. Новую конкуренцию составили компании, работающие в области программного обеспечения, телекоммуникаций и GPS, такие как Trimble и Teletrac Navman. Эти конкуренты могут оснастить строительное оборудование и объекты датчиками, чтобы предложить те же услуги по управлению строительством, которые ранее рассматривались как потенциальные предложения для Caterpillar. В главе 8 описаны такие конкуренты, имеющие доступ к аналогичным данным, как цифровые конкуренты, и подробно рассмотрено их влияние на цифровую конкурентную стратегию унаследованной компании.

Когда они получают доступ к подобным данным датчиков, цифровые титаны становятся одними из самых грозных цифровых конкурентов. Цифровые титаны часто имеют мощные точки обзора, что дает им доступ к широкому спектру данных, которые могут быть востребованы устаревшими продуктами через их датчики. Например, Alibaba и Tencent, используя свои комплексные платформы и приложения, собирают гораздо больше данных о привычках, кредитных историях и потребностях в кредитах среднестатистического китайского потребителя, чем китайские банки могли бы получить с помощью своих собственных датчиков. 9 Поэтому Alibaba и Tencent имеют более серьезные конкурентные преимущества перед традиционными китайскими банками при предоставлении кредитов клиентам.

Ключевым моментом здесь является то, что уникальность сенсорных данных может влиять на конкурентоспособность услуг привязанной цифровой платформы. Чем уникальнее данные, тем выше вероятность того, что привязанная цифровая платформа окажется коммерчески жизнеспособной.

Управление сенсорными данными

Наконец, контроль сенсорных данных - это степень, в которой производитель может свободно использовать сенсорные данные продукта для облегчения обмена между пользователями и дополнительными организациями без каких-либо ограничений. Ограничения возможны в тех случаях, когда взаимодействие между продуктом и пользователем предполагает наличие посредников. Эти посредники могут не позволить производителю свободно делиться сенсорными данными с внешними субъектами.

В качестве примера можно привести данные датчиков "умных" локомотивов GE, например, ожидаемое время прибытия в конкретные пункты назначения. Потенциально эти данные могут передаваться грузоотправителям и грузополучателям и использоваться для создания бирж, предлагающих целый ряд различных услуг на платформе. Потенциальная платформа GE может обеспечить прозрачность для грузоотправителей и грузополучателей в отношении точного местонахождения и ожидаемых поставок их товаров в любой момент времени. Платформа может предлагать услуги по выставлению счетов и сбору платежей с привязкой к точным срокам отгрузки и получения товаров. Кроме того, платформа может предоставлять грузоотправителям и грузополучателям возможность выбора маршрутов доставки грузов, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям (например, кратчайшие сроки доставки или оптимальные тарифы). Такие сервисы также позволяют грузоотправителям и грузополучателям изменять свой выбор, даже когда груз находится в пути, в случае изменения обстоятельств (например, необходимости доставки товара раньше, позже или в другой пункт назначения). Платформа может добавить агентства по доставке грузов "на последней миле", такие как автоперевозчики, чтобы расширить свой вклад в формирование общих логистических планов клиентов.

Однако грузоотправители и грузополучатели не являются прямыми клиентами GE. Вместо этого они являются клиентами клиентов GE, а именно железнодорожных компаний. Таким образом, железнодорожные компании являются посредниками между GE и предполагаемыми пользователями платформы - грузоотправителями и грузополучателями. Эти железнодорожные компании могут запретить GE передавать своим клиентам данные датчиков, которые они считают своими (поскольку локомотивы принадлежат им), для облегчения обмена на предполагаемые услуги платформы. Таким образом, наличие посредников может препятствовать свободному обмену данными датчиков между компанией-производителем и предполагаемыми пользователями платформы.

Конфиденциальность данных - еще один важный фактор, который может ограничивать свободный обмен данными с внешними организациями. Так, например, продукты, работающие в сфере здравоохранения, могут столкнуться с тем, что даже их собственные клиенты будут сопротивляться обмену сенсорными данными, которые они могут считать конфиденциальными и чувствительными. Например, клиенты оснащенного датчиками продукта 14-day Libre компании Abbot могут ограничить обмен данными об уровне глюкозы в крови в режиме реального времени между возможными дополнительными организациями , опасаясь утечки данных или их использования против них страховыми компаниями.

Кроме того, различные режимы регулирования могут ограничивать различные виды обмена сенсорными данными. Так, например, ряд нормативных актов препятствует свободному обмену данными о здравоохранении между больницами. Аналогичным образом, существуют нормы, ограничивающие свободный обмен данными о финансах своих клиентов между банками. Такие правила могут ограничивать сферу применения многих услуг платформы. В главе 9 более подробно рассматриваются вопросы конфиденциальности данных и режимы регулирования в отношении свободного обмена сенсорными данными.

Таким образом, три атрибута сенсорных данных - их объем, уникальность и контроль - могут повлиять на коммерческую жизнеспособность привязанной цифровой платформы и ее услуг. Эти три атрибута могут помочь унаследованным компаниям оценить, стоит ли им распространять свои продукты на платформы, а также определить оптимальный способ построения привязанных цифровых платформ. Другими словами, в зависимости от объема, уникальности и контроля сенсорных данных продукта фирма может найти оптимальные способы максимизации потенциала приобретаемых данных для распространения продуктов на платформы. Как это сделать, описывает схема привязанной цифровой платформы, представленная ниже.

Концепция привязанной цифровой платформы

Рассмотрим схему привязанной цифровой платформы, представленную на рисунке 5.2.

Горизонтальная ось этой структуры представляет собой объем и уникальность сенсорных данных. Вертикальная ось представляет собой управление сенсорными данными. Минимальный порог, позволяющий претендовать на роль привязанной цифровой платформы, - это продукт, оснащенный датчиками. Однако, как следует из левого нижнего квадранта схемы, не все компании, производящие продукты, преодолевающие этот минимальный порог, могут конкурировать в качестве платформы. Однако они могут конкурировать в качестве поставщиков для других платформ. Три других квадранта представляют собой различные подходы, с помощью которых товарные компании могут конкурировать в качестве привязанных цифровых платформ: как полноценные, совместные или поддерживающие привязку цифровые платформы. Центральный круг представляет собой гибридный подход, при котором фирмы могут выбрать для реализации отдельные атрибуты из каждого квадранта. Каждый из этих подходов рассматривается ниже.

Рисунок 5.2

Привязанный каркас цифровой платформы.

Полностью привязанная цифровая платформа

Этот вариант предназначен для продуктов, сенсорные данные которых обладают всеми тремя атрибутами: масштабом, уникальностью и контролем. Имея такие сенсорные данные, компания может запустить собственную платформу, напрямую приглашать пользователей платформы и организовывать обмен между ними с полной автономией.

Рассмотрим компанию Becton, Dickinson and Company (BD), специализирующуюся на медицинских технологиях и занимающуюся производством и продажей медицинского оборудования для больниц. Среди известных продуктов компании - иглы, шприцы, внутривенные катетеры, инсулиновые шприцы, шприцы для местной анестезии и анестезиологические лотки. В последнее время BD расширяет сферу своей деятельности, добавляя к традиционным отдельным продуктам компании услуги по обработке данных с помощью подключенных устройств. Для этого BD сделала несколько значительных приобретений. Одно из них - компания Care Fusion, приобретенная в 2014 году за сумму около 12 млрд. долл. Приобретая Care Fusion, BD получила несколько интеллектуальных продуктов и программных технологий. Среди них - интеллектуальные насосы Alaris, автоматизированные системы выдачи лекарств Pyxis для постов медсестер, а также технологии Rowa, автоматизирующие хранение и выдачу лекарств в больничных аптеках. Чтобы понять, как эти три продукта и технологии объединяются в "привязанную" цифровую платформу, давайте сначала рассмотрим основные функциональные возможности прикроватных насосов, постов медсестер и больничных аптек.

Прикроватные насосы выдают лекарства или жидкости из внутривенных мешков или шприцев с заданной частотой и скоростью. Врачи выписывают рецепты на введение жидкостей и лекарств. Медперсонал осуществляет их введение из сестринского поста, обычно расположенного в центре на медицинских этажах или в отделениях восстановления пациентов. Кроме того, медсестры поддерживают необходимый запас лекарств и жидкостей для пациентов в своих процедурных зонах. Необходимые жидкости и медикаменты поставляются в больничные аптеки. Эти аптеки предназначены для конкретных больниц и располагаются на их территории.

Больничные фармацевты готовят индивидуальные дозы на основе рецептов врачей. Например, врач может назначить пациенту 500 миллиграммов амоксициллина для внутривенного введения каждые восемь часов. Для приготовления такого рецепта больничная аптека смешивает 500 мг амоксициллина с 10 миллилитрами воды для инъекций и добавляет эту смесь в пакет с жидкостями для внутривенного введения. Медперсонал получает такие пакеты и хранит их на сестринском посту, чтобы в случае необходимости ввести препарат пациенту, подключив пакеты к прикроватному насосу. Для разных рецептов больничная аптека готовит пакеты по-разному, смешивая разные компоненты.

Для прикроватного насоса пациенты, лекарственные препараты, подаваемые через внутривенные мешки, медпункт и больничная аптека являются дополнением. Это важные элементы, которые должны быть связаны между собой для проведения лечения пациента. При цифровом подключении они становятся экосистемой потребления прикроватного насоса. А обеспечивая обмен данными между ними, прикроватный насос функционирует как связанная цифровая платформа. Рассмотрим, как интеллектуальные насосы Alaris компании BD могут функционировать в качестве полноценной цифровой платформы с привязкой к пациентам, когда пациенты, наряду с отдельными функциями технологий Pyxis и Rowa, становятся дополнением и пользователями платформы с цифровой связью.

Что делает Alaris? Будучи интеллектуальным насосом, Alaris добавляет новые функции к обычному прикроватному насосу. Одной из таких новых функций является анальгезия, контролируемая пациентом (PCA). Анальгезия означает нечувствительность к боли и может быть достигнута с помощью ряда препаратов, которые обычно назначаются после операции, когда пациент восстанавливается в больнице. К распространенным анальгетикам относятся морфин и другие наркотические вещества. PCA позволяет пациентам самостоятельно вводить заранее определенное количество обезболивающих препаратов в зависимости от того, когда им необходимо снять боль, при этом помпа контролирует и управляет предписанными минимальными промежутками между приемами. Одновременно насос Alaris контролирует дыхание пациента и уровень CO2. Это связано с тем, что наркотические вещества, часто используемые для обезболивания, могут угнетать дыхательную систему пациента и вызывать остановку дыхания, если за пациентом не ведется тщательный контроль. Другими словами, при использовании функции PCA Alaris в режиме реального времени собирает данные с датчиков о состоянии дыхания пациента и уровне CO2.

Состояние дыхания пациента в реальном времени и уровень CO2 - это те данные, получаемые датчиками, которые позволяют использовать Alaris в качестве полноценной привязанной цифровой платформы. Во-первых, эти данные имеют широкую сферу применения благодаря ценным сервисам платформы BD. Например, насос может предвидеть остановку дыхания и предупредить медперсонал о необходимости немедленной медицинской помощи. Это событие автоматически регистрируется системой Pyxis на посту медсестры. Затем система Pyxis генерирует сигнал тревоги, если по недосмотру планируется повторная выдача той же дозы для того же пациента. Событие также регистрируется системой Rowa в больничной аптеке, которая генерирует аналогичное оповещение, если по недосмотру были запрошены те же рецепты для того же пациента. Ценность услуги? Своевременное оповещение о необходимости обращения к врачу и предотвращение лекарственных ошибок.

Помимо широких возможностей, уникальной для Alaris (и других конкурирующих интеллектуальных насосов) является способность измерять состояние дыхания пациента и уровень CO2 в режиме реального времени и связывать это с приемом лекарств. Хотя вокруг кровати пациента могут находиться другие мониторы, регистрирующие состояние дыхания и уровень CO2, ни один из них не связан с введением анальгетиков. Только интеллектуальные насосы могут связать симптомы дыхания или CO2 с вводимым обезболивающим препаратом. Такая функциональность позволяет медсестрам и врачам более точно и быстро вмешиваться в ситуацию.

И наконец, поскольку Pyxis и Rowa также принадлежат BD, Alaris не сталкивается с ограничениями или препятствиями при обмене данными между системами BD. Благодаря широкому охвату, уникальности и контролю над обменом данными - в данном случае речь идет о состоянии дыхания пациента и уровне CO2 - Alaris может работать как полноценная "привязанная" платформа.

Датчиками могут быть оснащены и традиционные продукты BD, такие как шприцы и катетеры. Однако трудно представить, каким образом сенсорные данные, полученные от таких продуктов, могут стать платформой и предложить услуги, основанные на данных, так, как это могут сделать "умные" прикроватные насосы. Отметим, что состояние дыхания пациента и уровень CO2 - это лишь один из видов сенсорных данных, которые Alaris собирает с помощью функции PCA. Alaris имеет доступ ко многим другим видам сенсорных данных. В системах Pyxis и Rowa имеется множество других функций, которые могут дополнять эти виды данных. Например, на основе данных о том, как пациент потребляет лекарства через насосы Alaris, Pyxis может прогнозировать пополнение запасов медикаментов, а Rowa - их поставку. Благодаря такому обмену данными больница может беспрепятственно управлять приемом лекарств для каждого пациента.

Даже состояние дыхания пациента и уровень CO2 могут иметь другие дополнения, помимо описанных в данном примере. Иными словами, интеллектуальные насосы имеют гораздо более яркие экосистемы потребления, чем традиционные продукты BD. Приобретение компании Care Fusion и расширение ее продуктового портфеля от шприцев и катетеров до прикроватных насосов помогло BD решительно войти в цифровую сферу с новыми сервисами, основанными на данных.

Поставщик цифровых платформ

Этот вариант диаметрально противоположен варианту полной привязки цифровой платформы, согласно схеме, представленной на рис. 5.2. Если в варианте полной привязки к цифровой платформе наиболее сильными атрибутами являются генерируемые продуктом сенсорные данные, то в варианте поставщика к цифровым платформам - наиболее слабые. Продукты в этом варианте оснащены датчиками, но их сенсорные данные вряд ли смогут сами по себе генерировать жизнеспособные сервисы платформы. У таких интеллектуальных продуктов может быть мало идентифицируемых взаимодополняющих организаций и, как следствие, слабые экосистемы потребления. Такие продукты могут столкнуться с существенными препятствиями для самостоятельной генерации каких-либо платформенных услуг и, следовательно, не смогут работать в качестве платформ. Однако они могут выступать в качестве поставщиков для других цифровых платформ. То есть они могут подключаться к другим цифровым платформам и рассчитывать на то, что те найдут способы использования их данных.

Сегодня многие бытовые приборы, такие как микроволновые печи, стиральные и сушильные машины, оснащены датчиками и подключены к цифровым платформам, таким как Amazon Alexa или Google Home. Пользователь может активировать любой из этих приборов с помощью голосовых команд. Например, пользователь может активировать микроволновую печь для приготовления определенных блюд (например, попкорна), посудомоечную машину для запуска цикла стирки, стиральную и сушильную машины для выполнения определенных циклов или кран для наполнения чаши, просто используя голосовые команды. Каждая из этих бытовых приборов и устройств оснащена датчиками, однако они не способствуют обмену данными между собой, чтобы самостоятельно развиваться в цифровую платформу. Они полагаются на другие цифровые платформы, такие как Alexa или Google Home, чтобы координировать свои функции с функциями других домашних приборов.

Совместные привязанные цифровые платформы

Этот вариант предназначен для продуктов, сенсорные данные которых обеспечивают высокий уровень контроля, но могут не обладать достаточной масштабностью или уникальностью. Этот вариант позволяет интеллектуальным продуктам самостоятельно осуществлять некоторые обмены, а также пользоваться помощью других платформ для предоставления всего спектра запланированных услуг платформы. Другими словами, в этом варианте интеллектуальный продукт превращается из чистого поставщика сторонней платформы в оператора собственной платформы. Однако его платформа требует сотрудничества с другими платформами для предоставления запланированных услуг платформы.

Новые предложения компании Whirlpool - "умные" холодильники, "умные" кухонные плиты и "умные" микроволновые печи - являются примером совместной цифровой платформы с привязкой. Эти продукты обмениваются данными между друг с другом через интегрированное кулинарное приложение Yummly, предлагая сервис "умного" приготовления пищи. Сервис предлагается через платформу Alexa и как одна из функций "умного дома" Alexa. Вот как это работает. Холодильник и кухонная плита Whirlpool могут общаться друг с другом через интегрированное приложение Yummly. Работа сервиса начинается с того, что холодильник Whirlpool сообщает приложению Yummly о наличии в нем ингредиентов, которые можно использовать для приготовления того или иного рецепта. Если каких-то ингредиентов не хватает, Alexa организует их доставку через Amazon. Приложение помогает пользователю пройти через различные этапы приготовления блюда. На протяжении всех этих шагов духовка предугадывает, как следует действовать в соответствии с конкретным рецептом - разогревать, выпекать или жарить, - автоматически изменяя свои настройки. Alexa в любой момент может добавить инструкции к приборам, например, "прекратить запекание" или "увеличить температуру в духовке", если это будет сделано с помощью голосовых команд пользователя.

Подключив свои холодильники и духовые шкафы и предложив услугу приготовления пищи через приложение Yummly, компания Whirlpool выходит за рамки простого поставщика Alexa. Она облегчает часть обмена, необходимого для желаемого сервиса платформы, а именно помощь в приготовлении пищи. Здесь следует отметить, что духовые шкафы являются естественным дополнением холодильников. То, что хранится в холодильнике, печь использует для приготовления пищи. Традиционно эти сервисы не были связаны между собой в цифровом виде. С помощью приложения Yummly компания Whirlpools соединяет их.

Кроме того, Whirlpool сотрудничает с Alexa для предоставления полного спектра услуг платформы помощи в приготовлении пищи. Например, Whirlpool полагается на Alexa и Amazon при организации поставок для пополнения запасов своих холодильников. Whirlpool могла бы делать это самостоятельно, но тогда она стала бы конкурировать с Amazon. Amazon имеет доступ к тем же данным, что и Whirlpool, через систему Dash или через пользователя холодильника, который может попросить Alexa пополнить запасы товара. Решив ограничить сферу применения своей платформы подмножеством необходимых обменов, компания Whirlpool избегает прямой конкуренции с Amazon. Whirlpool также понимает, что объем сенсорных данных, используемых ею для оказания помощи в приготовлении пищи, ограничен по сравнению с более широким набором услуг Alexa для "умного дома", частью которого является приготовление пищи. Поэтому лучшим вариантом для Whirlpool является разработка совместной привязанной цифровой платформы для своих "умных" холодильников и духовых шкафов.

Этот вариант схож с теми, которые используют платформы Spotify, специализирующаяся на потоковой передаче музыки, и Zynga, игровая платформа, сотрудничающие с социальной сетью Facebook. Spotify расширяет сферу своей деятельности за счет использования более широкой сети друзей Facebook, которые могут делиться музыкой, которую они транслируют. Zynga аналогичным образом расширяет сферу своей деятельности, используя друзей Facebook для поиска игроков в свои игры. Обе компании также избегают прямой конкуренции с Facebook. Facebook, в свою очередь, выигрывает от более сильных косвенных сетевых эффектов, поскольку Spotify и Zynga являются частью ее платформы. Так же как и Alexa, компания Whirlpool присоединяет к своей более широкой платформе домашних услуг нишевые сервисы помощи в приготовлении пищи.

Привязанные цифровые платформы

Этот вариант предназначен для продуктов с атрибутами сенсорных данных, обладающих значительным объемом и уникальностью; однако сенсорные данные такого рода могут столкнуться с множеством ограничений на обмен между взаимодополняющими организациями и потенциальными пользователями платформы.

В качестве примера здесь приводится компания Intuit, один из ведущих поставщиков программного обеспечения для управления бизнесом и финансами для потребителей, малых и средних предприятий (МСП) и специалистов по налогообложению. Компания Intuit начинала свою деятельность как производитель продуктов, предлагая их сначала в виде упакованного программного обеспечения, а затем в виде программного обеспечения как услуги (или SaaS). Одним из продуктов Intuit является QuickBooks, который помогает малым и средним предприятиям управлять своими бухгалтерскими потребностями, такими как начисление заработной платы, выставление счетов или оплата счетов. Программное обеспечение также выполняет роль датчика, собирая интерактивные данные, такие как данные о дебиторской задолженности, счетах-фактурах, запасах и уровне оборотного капитала. Эти данные привлекают несколько дополнений, таких как поставщики для оплаты, клиенты для получения денег, поставщики, которые могут пополнить запасы, или кредиторы, которые могут организовать краткосрочное кредитование. Соединяя их, QuickBooks выступает в роли платформы, предоставляющей клиентам Intuit такие услуги, как облегчение расчетов с поставщиками, своевременное получение денег, пополнение запасов и поддержание стабильного уровня оборотного капитала.

Платформа является привязанной цифровой платформой, поскольку она связана с базовым продуктом QuickBooks. Платформа также является привязанной цифровой платформой. Intuit предоставляет каждому клиенту возможность управлять собственной платформой, позволяя клиентам выбирать пользователей платформы - конкретных продавцов, клиентов и кредиторов - и предоставляя им свободу в определении объема услуг платформы в соответствии с их потребностями. Что особенно важно, именно клиенты Intuit, а не Intuit, решают, кого приглашать в качестве пользователей платформы для обмена данными. Это связано с тем, что клиенты Intuit являются владельцами данных, и они могут не захотеть, чтобы Intuit передавала их данные другим сторонним организациям без их согласия. Привязанная платформа позволяет Intuit расширить QuickBooks до цифровой платформы, которая позволяет клиентам компании сохранять свои права на обмен данными. Intuit предоставляет программное обеспечение, облако и инфраструктуру искусственного интеллекта, что позволяет нескольким клиентам управлять своими платформами независимо друг от друга.

Привязанная цифровая платформа подходит для многих компаний, работающих в сфере бизнеса, где продукт генерирует данные, которые должны быть переданы клиенту. Пример с локомотивом GE, упомянутый ранее, относится к этой категории. Локомотив GE генерирует сенсорные данные (ETA), обладающие широкими возможностями (хорошая ценность от согласования грузоотправителей с грузополучателями) и уникальностью (точные данные ETA). Однако эти данные принадлежат клиентам GE (железнодорожным компаниям) и предназначены для обмена с клиентами GE (грузоотправителями и грузополучателями). Такая схема ограничивает контроль GE над этими данными, делая привязанную цифровую платформу наиболее подходящим вариантом для GE в случае, если она захочет перевести свои локомотивы на цифровую платформу.

Гибридный подход

Каждый из четырех квадрантов, рассмотренных до сих пор, представляет собой стратегический вариант в чистом виде. Однако некоторые продукты могут использовать сочетание этих вариантов, чтобы сбалансировать различные сильные и слабые стороны, и соответствующим образом адаптировать свою привязанную цифровую платформу. Локомотивы GE могут использовать собственную полную цифровую платформу GE на основе соглашений с одними клиентами GE, в то время как другие клиенты могут использовать платформы с поддержкой. Компания Whirlpool является поставщиком Alexa для некоторых своих бытовых приборов (стиральных и сушильных машин), но в то же время она является совместной платформой с Alexa для своих холодильников и духовых шкафов. Гибридный подход помогает компаниям экспериментировать с различными вариантами и стратегически переходить от одного варианта к другому в зависимости от обстоятельств и бизнес-целей компании. В табл. 5.1 приведены различные варианты привязанных цифровых платформ.

Таблица 5.1

Краткое описание вариантов привязанных цифровых платформ

Тип

Поставщик для платформ

Совместная привязная платформа

Привязанная платформа с поддержкой

Полная привязная платформа

Гибридная привязная платформа

Основополагающий принцип

Участие в сторонних платформах в качестве поставщика

Запуск подплатформы на более крупной или мощной платформе стороннего производителя

Запуск платформы от имени клиентов

Запуск платформы напрямую

Смешивает два или более типов платформ.

Примеры

Смеситель Delta подключается к Alexa или Google Home.

Компания Whirlpool предлагает услуги помощи в приготовлении пищи через свои холодильники и духовые шкафы с помощью Alexa.

Intuit позволяет клиентам обмениваться данными с банками и поставщиками через свою бухгалтерскую платформу.

Компания Becton, Dickinson использует полную привязную платформу для насосов Alaris, обеспечивая безопасное и быстрое медицинское обслуживание.

Компания Whirlpool является поставщиком Alexa и управляет подплатформой на Alexa.

Владение платформой

Пока не является платформой

Принадлежит продуктовой фирме, но используется совместно с более мощной платформой

Принадлежит клиенту продуктовой фирмы

Полностью принадлежит продуктовой фирме

Собственные и общие

Право собственности на сенсорные данные

Передается на материнскую платформу

Принадлежит товарной фирме

Принадлежит клиенту продуктовой фирмы

Принадлежит товарной фирме

Собственные и общие

Стратегические выводы

Экосистемы потребления открывают перед унаследованными компаниями возможности для расширения стратегических горизонтов за счет новых платформенных услуг, основанных на данных. В экосистемах потребления данные, генерируемые продуктом, могут превратиться в стратегического партнера продукта, позволяя совместно находить новые ценностные предложения и новые способы получения доходов. В данной главе были рассмотрены конкретные способы, с помощью которых унаследованная фирма может добиться этого. Однако усилия фирм нуждаются в опоре на привязанные цифровые платформы; именно с их помощью унаследованные фирмы могут расширить свою стратегическую сферу от продуктов до услуг, основанных на данных, и использовать новые возможности в своих экосистемах потребления.

Когда компания обдумывает свой подход к созданию привязанной цифровой платформы, следующие три вопроса могут сформировать ее стратегическое мышление.

1. Какова наша стратегия в области сенсоров? Сенсорные данные лежат в основе коммерческой жизнеспособности привязанной цифровой платформы и ее конкурентоспособности. Три атрибута сенсорных данных - их объем, уникальность и контроль - являются важными факторами, определяющими, что продукт может делать с этими данными. Эти три атрибута также в значительной степени зависят от характера продукта, его основной функциональности и пользовательского интерфейса. Однако компании могут найти способы получения сенсорных данных с помощью инновационных пользовательских интерфейсов, которые усиливают атрибуты данных. Такие пользовательские интерфейсы не обязательно должны быть привязаны к основной функциональности продукта.

Примером может служить робот-пылесос Roomba компании iRobot, основной функцией которого является уборка пола. Он оснащен датчиками, которые помогают Roomba предвидеть препятствия, обходить их и более эффективно очищать пол. Представьте себе, что если бы датчики Roomba были модифицированы, то при сканировании пола они могли бы также обнаруживать мышиный помет, термитов или плесень. Такие датчики позволили бы расширить сферу применения Roomba, выйдя за рамки пылесоса. Используя данные датчиков, компания iRobot могла бы разработать привязанную цифровую платформу, которая связывала бы пользователей с поставщиками услуг по борьбе с вредителями и подрядчиками для решения проблем, связанных с вредителями или плесенью. Таким образом, компания iRobot могла бы расширить сферу своей деятельности от продажи роботов-пылесосов до новых платформенных услуг, основанных на данных и помогающих домовладельцам прогнозировать и защищать свою собственность от вредителей и плесени. Компания iRobot в настоящее время является поставщиком платформы Alexa (пользователь может активировать Roomba с помощью голосовых команд) и намерена расширить свою роль в качестве платформы. Добавив новые виды датчиков, компания iRobot может превратиться в совместную привязанную платформу, предлагая свои услуги по защите дома от вредителей или плесени на более широкой платформе домашних услуг Alexa.

2. Какова наша стратегия привлечения пользователей платформы? Три основных атрибута сенсорных данных - масштаб, уникальность и контроль - отражают потенциал сенсорных данных как основы для создания коммерчески жизнеспособной привязанной цифровой платформы. Однако для того чтобы платформа заработала, необходимо привлечь ее пользователей. Работа начинается с привлечения клиентов, которые начинают использовать свои продукты, оснащенные датчиками, и генерируют данные, которыми можно обмениваться с другими дополнениями и другими пользователями платформы. В главе 6 дается определение таких клиентов как "цифровые клиенты" и подробно описывается, как унаследованные фирмы могут привлечь их. После того как "цифровые" покупатели начинают генерировать данные о взаимодействии продуктов, следующим шагом является привлечение субъектов, которые дополняют эти данные, а именно других пользователей платформы.

Например, компания Tempur Sealy, производящая матрасы, представила линию матрасов с датчиками для определения частоты сердечных сокращений, дыхания и храпа во время сна. Компания, возможно, сначала захочет использовать уже существующие каналы маркетинга и дистрибуции для привлечения клиентов и продажи своей продукции, оснащенной датчиками. Компания также может решить установить датчики на уже проданные матрасы. Следующий шаг - поиск других пользователей платформы, особенно тех, кто может дополнить данные пользователя, чтобы помочь улучшить качество сна. К таким пользователям могут относиться поставщики интеллектуального регулируемого освещения или интеллектуальных музыкальных проигрывателей для улучшения качества сна. Они могут включать специалистов по апноэ сна для мониторинга нарушений сна пользователя.

Цифровые титаны давно освоили стратегии привлечения пользователей платформ, в частности, с помощью открытых API (см. главу 3). Открытые API привлекают разработчиков приложений и накладывают на них ответственность за поиск сторонних организаций, которые могут дополнять друг друга и обслуживать клиентов платформы. Цифровые титаны также разработали стратегии ценообразования, направленные как на привлечение пользователей платформы, так и на получение выгоды от них. Как мы видели в главе 2, Facebook субсидирует своих основных пользователей бесплатным доступом и получает прибыль от рекламодателей и разработчиков приложений. Наследственные компании могут искать аналогичные способы субсидирования одних пользователей и получения прибыли от других. Однако такой выбор влечет за собой значительные стартовые затраты и требует настойчивости для достижения успеха. В Главе 6 приведены примеры того, как компании-старожилы могут следовать этим лучшим практикам.

3. Какова наша оптимальная стратегия привязанной платформы? Наконец, компания должна определить, как наилучшим образом использовать свои сенсорные данные и пользователей платформы, чтобы предложить новые услуги платформы, основанные на данных, которые создадут конкурентные преимущества для компании. Помимо оценки сильных сторон своих сенсорных данных, пользователей платформы и услуг платформы, унаследованные фирмы должны рассмотреть, как сильные стороны их преобладающих продуктов могут помочь усилить сильные стороны предлагаемой платформы.

Например, для производителя спортивной обуви поиск оптимального подхода к конкуренции в качестве привязанной цифровой платформы включает два этапа. На первом этапе необходимо оценить сенсорные атрибуты продукта и представить себе его предполагаемый платформенный сервис и его коммерческую жизнеспособность. Сначала оценим три атрибута сенсорных данных спортивной обуви. Сенсорные данные о беге имеют большой охват, учитывая коммерческую ценность связи бегунов с другими бегунами или спортивными тренерами. Уникальность сенсорных данных может быть умеренной, поскольку существуют другие потенциальные конкуренты, такие как Apple, Garmin или Fitbit, которые имеют доступ к аналогичным данным. Контроль сенсорных данных может быть высоким, если предположить, что большинство пользователей спортивной обуви будут готовы поделиться своими данными для получения дополнительных услуг. Учитывая эти характеристики, производитель обуви может счесть ценностное предложение платформы, связывающей бегунов с другими бегунами и спортивными тренерами, заслуживающим дальнейшего рассмотрения. Теперь он может выбрать оптимальный вариант привязанной цифровой платформы.

Здесь необходимо пройти второй этап. Этот шаг предполагает учет преобладающих сильных сторон и конкурентное позиционирование своего основного продукта. Такой лидер рынка, как Nike, может использовать свой мощный брендинг и операционный масштаб в бизнесе, ориентированном на фитнес-услуги. Для Nike полная привязка к платформе может показаться оптимальным вариантом. Для компаний второго уровня угроза появления потенциальных конкурентов в предполагаемом сервисном пространстве платформы может показаться более зловещей. Для них лучшим вариантом может стать совместная платформа. В качестве альтернативы они могут экспериментировать с гибридным подходом. Для небольших компаний может оказаться более целесообразным быть поставщиком доминирующей платформы спортивных услуг.

Заключительные размышления

Извлечение ценности из экосистем потребления влечет за собой существенные изменения по сравнению с существующими бизнес-моделями. Соответственно, и усилия по цифровой трансформации, связанные с взаимодействием с экосистемами потребления, являются более сложными. Поэтому они представляют собой четвертый, самый высокий уровень цифровой трансформации. В отличие от производственных экосистем, где компания может сосредоточиться в основном на повышении операционной эффективности (или остаться на первом или втором уровне), ценностные предложения экосистем потребления связаны в первую очередь с новыми платформенными услугами, основанными на данных. Это требует выхода на четвертый уровень цифровой трансформации.

Обеспечение присутствия на четвертом уровне также стратегически важно для любой компании, чья продукция становится свидетелем развития экосистем потребления. Фирмы, остающиеся в рамках своих производственных экосистем, в таких ситуациях рискуют стать товарными. В мире, где лампочки генерируют целый ряд новых платформенных услуг, о которых говорилось выше, автономные лампочки теряют свое значение. Ключевая задача четвертого уровня - научиться управлять цифровыми платформами. Для этого необходимо привлекать сторонние организации для дополнения сенсорных данных своего продукта и взаимодействовать с ними через API (прикладные программные интерфейсы). Для компаний-старожилов могут оказаться полезными следующие стратегические вопросы:

- Как выглядит наша экосистема потребления?

- Каковы основные цифровые дополнения к сенсорным данным нашего продукта?

- Как сделать наши API доступными для них и использовать их вклад в создание новых возможностей для клиентов?

Участие в экосистемах потребления также накладывает на компанию особые обязательства по приобретению цифровых клиентов (для получения сенсорных данных), борьбе с новыми цифровыми конкурентами (для поддержания уникальности сенсорных данных) и созданию новых цифровых возможностей (для управления привязанными цифровыми платформами). Эти вопросы рассматриваются в следующих главах.

Глава 6.

Цифровые клиенты

Данные и цифровые экосистемы являются новыми движущими силами стоимости в современной цифровой экономике. В предыдущих главах мы рассмотрели, как унаследованные фирмы могут создавать свои цифровые экосистемы и взаимодействовать с ними, чтобы участвовать в этой новой экономике. Цифровые экосистемы позволяют унаследованным фирмам использовать данные не только для повышения операционной эффективности, но и для расширения спектра услуг. Таким образом, они являются основными и наиболее важными факторами, обеспечивающими переход от данных к цифровой стратегии для унаследованной фирмы. После трех глав, посвященных цифровым экосистемам (главы 3, 4 и 5), мы переходим к рассмотрению других важных факторов, способствующих переходу к цифровой стратегии. Этими другими факторами являются цифровые клиенты, цифровые конкуренты и цифровые возможности. Каждый из них играет важную роль в формировании цифровой конкурентной стратегии унаследованной фирмы. В данной главе основное внимание уделено роли цифровых клиентов.

Цифровые клиенты - это клиенты, которые используют продукты, оснащенные датчиками, и тем самым предоставляют компании интерактивные данные о пользователе продукта. Интерактивные данные позволяют получить глубокое представление о потребителях и служат основой для создания уникальных цифровых сервисов. В производственных экосистемах цифровые клиенты помогают повысить операционную эффективность; они также являются ключевым фактором, способствующим развитию интеллектуальных интерактивных функций продукта, и движущей силой услуг прогнозирования и массовой персонализации. Для экосистем потребления цифровые клиенты являются основными пользователями цифровых платформ, привязанными к ним. Они создают основу для привлечения других пользователей платформы.

Для таких титанов цифровой индустрии, как Amazon, Facebook или Google, все клиенты являются цифровыми клиентами. Все их клиенты предоставляют интерактивные данные при использовании цифровых платформ этих компаний. В отличие от этого, для старых компаний, которые еще не предлагают продукты, оснащенные датчиками, все клиенты являются нецифровыми клиентами. Ни один из этих клиентов не предоставляет интерактивных данных. В этой главе рассматриваются уникальные стратегические проблемы, с которыми сталкиваются компании-старожилы при преобразовании своих преобладающих клиентов в цифровых клиентов, которые пользуются их продуктами, оснащенными датчиками, и предоставляют интерактивные данные. В главе также предлагаются подходы, с помощью которых компании-старожилы могут преодолеть эти трудности.

В более широком смысле, в рамках концепции "цифровых клиентов", в этой главе компаниям предлагается основа для сбора данных о взаимодействии продукта и пользователя. Получение данных такого рода является новым для большинства старых фирм. Тем не менее, такие данные также помогают расширить их предложения, перейдя от преобладающего опыта, основанного на характеристиках продукта, к новому цифровому опыту, основанному на данных. Действительно, интерактивные данные, полученные от цифровых клиентов, являются мощным рычагом, позволяющим традиционным компаниям расширить сферу своих ценностных предложений за счет предоставления новых услуг, основанных на данных, как это было показано в главах 3, 4 и 5. Все это стало возможным благодаря экспоненциальному росту доступности датчиков, которыми оснащаются все виды продукции - от реактивных двигателей до медицинских приборов, от спортивных товаров до банков. Хотя в главе 5 мы подробно остановились на датчиках, здесь будет полезно обсудить, как унаследованные фирмы могут расширить применение датчиков в своей продукции, поскольку датчики действительно являются основой, на которой фирма привлекает цифровых клиентов.

Расширение применения датчиков в изделиях

Датчики сегодня распространены повсеместно. Они также открывают возможности для оснащения датчиками всех видов продукции. Однако эти возможности могут быть не одинаково очевидны для всех унаследованных фирм. Некоторые продукты лучше поддаются оснащению датчиками, чем другие. Например, теннисные ракетки легче оснастить датчиками, чем безалкогольные напитки. Такое различие требует от унаследованных фирм творческого подхода к внедрению датчиков и использования преимуществ широкой доступности и различных форм датчиков.

Важно также, чтобы унаследованные фирмы широко рассматривали возможности датчиков в любом бизнесе. Иногда предполагается, что продукты, оснащенные датчиками, генерируют интерактивные данные, которые связаны только с основным назначением продукта. Например, предполагается, что датчики в теннисных ракетках будут предоставлять данные, связанные с теннисом, а датчики в зубных щетках - данные о здоровье зубов. Однако датчики универсальны и могут собирать самые разные данные. Если производители воспользуются этой универсальностью, то датчики их продуктов смогут генерировать интерактивные данные, которые могут быть даже далеки от основного назначения продукта. В главе 5 обсуждались возможности оснащения роботов-пылесосов компании iRobot датчиками для обнаружения плесени, термитов или мышиного помета. Такие инновационные подходы к датчикам помогают расширить сферу применения существующих бизнес-моделей.

Текущие инновации в области сенсоров также способны еще больше расширить спектр возможностей. Например, достижения в области нанотехнологий 1 расширяют границы возможностей датчиков, позволяя, например, контролировать безопасность пищевых продуктов (определяя, не испортились ли они) или помогать в ранней диагностике рака (определяя рост опухоли). Стремительное развитие сенсорных технологий способно повлиять на развитие любой отрасли. Это означает, что предприятия, работающие в сфере наследства, должны быть в курсе новых достижений в области сенсорных технологий. Они должны рассматривать мониторинг этих изменений как важный аспект своей деловой среды и неотъемлемую часть процесса стратегического планирования.

Таким образом, оснащение продуктов датчиками занимает ключевое место в стратегии разработки новых продуктов. Соответственно, компании, работающие в сфере инноваций, должны расширить цели своих инновационных процессов, не ограничиваясь предложением новых функций продукта, а предлагая новые функции данных. Привлекательность функций, связанных с данными, имеет решающее значение для привлечения цифровых клиентов к использованию продуктов, оснащенных датчиками. Однако в этом случае датчики являются лишь средством достижения цели. Конечной целью оснащения продуктов датчиками является сбор данных о взаимодействии продукта с пользователем. А это возможно только в том случае, если компаниям удастся привлечь цифровых клиентов.

Чем отличаются цифровые клиенты?

На первый взгляд может показаться, что цифровые и традиционные потребители, или нецифровые потребители преобладающих продуктов традиционной компании, - это одно и то же, и на самом деле это часто одни и те же люди или корпорации. Один и тот же унаследованный клиент, использующий стандартную обувь Nike, также является цифровым клиентом, когда использует обувь Nike, оснащенную датчиками. Этот клиент может приобрести оба вида обуви и использовать их в качестве альтернативы. Точно так же компания British Airways может использовать стандартные реактивные двигатели GE в одних своих самолетах (таким образом, оставаясь традиционным клиентом), а в других - двигатели, оснащенные датчиками (таким образом, становясь цифровым клиентом). 2 Логично задать вопрос: почему цифровые клиенты должны чем-то отличаться от традиционных клиентов?

Рисунок 6.1

Стандартный ингалятор. Источник: Предоставлено компанией Personal Air Quality Systems Pvt. Ltd.

Пример "умных" ингаляторов

Чтобы понять, чем цифровые клиенты отличаются от традиционных, можно рассмотреть недавнее появление "умных" ингаляторов у таких фармацевтических компаний, как AstraZeneca, GlaxoSmithKline и Novartis. Ингаляторы - это устройства, доставляющие лекарственные препараты непосредственно в легкие и дыхательные пути в виде тумана или аэрозоля. Они широко используются для лечения таких заболеваний дыхательных путей, как хроническая обструктивная болезнь легких (ХОБЛ) и астма. В стандартном виде прибор состоит из баллончика с лекарственным препаратом, пластикового привода и колпачка, позволяющего ингалятору под давлением выдавать нужную дозу лекарства (см. рис. 6.1). Пациент вставляет ингалятор в рот, сжимает емкость и вдыхает лекарство. Покупатели этих стандартных продуктов являются наследственными клиентами.

Рисунок 6.2

Ингалятор, оснащенный датчиком. Источник: Предоставлено компанией Personal Air Quality Systems Pvt. Ltd.

В "умном" ингаляторе на пластиковом приводе установлен датчик - электронный чип, который может собирать различные данные и связываться с мобильным телефоном или носимым устройством через Bluetooth (см. рис. 6.2). Для вдыхания лекарства пациент использует "умный" ингалятор точно так же, как и обычный ингалятор. Покупатели "умных" ингаляторов - это цифровые потребители.

За многими "умными" ингаляторами, представленными сегодня на рынке, стоит сотрудничество фармацевтических и технологических компаний. Эти сотрудничества представляют собой синергетическое объединение взаимодополняющих преимуществ: фармацевтические компании имеют запатентованные препараты, сильные торговые марки и наработанную клиентскую базу, а технологические компании обладают ноу-хау в области сенсорных технологий и навыками анализа генерируемых датчиками данных. Например, AstraZeneca сотрудничает с Adherium, GlaxoSmithKline - с Propeller Health, а Novartis - с Qualcomm Life.

Особенности стандартных ингаляторов: Рассмотрим, как стандартный ингалятор используется для лечения астмы - воспалительного заболевания легких. По оценкам Центров по контролю и профилактике заболеваний США, только в США астмой страдают 25 млн. человек ; почти каждый двенадцатый ребенок в США страдает этим заболеванием. 4 В мире число больных астмой, по понятным причинам, больше - более 339 млн. человек. 5 К общим симптомам относятся хрипы, одышка, кашель, стеснение в груди и трудности при разговоре. Пациенты испытывают эти симптомы из-за воспаления и отека дыхательных путей в легких, а также из-за сужения мышц вокруг дыхательных путей, что приводит к их сужению. При обострении этих симптомов у пациента может возникнуть приступ астмы, и ему становится трудно дышать. Триггерами обострения астмы являются различные аллергены и загрязняющие вещества, содержащиеся в воздухе, которым дышит пациент, такие как пыль, пыльца, перхоть домашних животных и плесень.

Обычно в качестве лечения назначаются два вида лекарственных препаратов (лекарств не существует). Они отпускаются через два вида стандартных ингаляторов. Один класс препаратов, ингаляционные кортикостероиды, принимаются регулярно для поддержания воспаления и предотвращения отека дыхательных путей; они назначаются в качестве поддерживающих или профилактических ингаляторов. Бронхолитики - другой класс лекарственных средств - назначаются для спасения пациента при остром приступе астмы, чтобы уменьшить мышечное напряжение, которое не могут адекватно контролировать только ингаляционные кортикостероиды. Пациенты обычно держат при себе оба типа препаратов: один - для ежедневного использования по назначению врача, другой - для использования в случае острого приступа астмы. Стандартные ингаляторы могут предоставлять пациентам аналоговые данные с помощью механических счетчиков на пластиковом контейнере. Счетчики показывают, какую дозу принял пациент и какую дозу осталось принять до опустошения баллона.

Особенности интеллектуальных ингаляторов: Интеллектуальные ингаляторы генерируют цифровые интерактивные данные каждый раз, когда пациент использует их. Например, при каждом использовании они фиксируют время и дату, дозу вдыхаемого препарата и количество лекарства, попавшего в легкие (а не распыленного в рот). Датчики фиксируют угол, под которым ингалятор удерживается в момент выпуска лекарства из баллончика. Если баллончик держится не под углом, близким к идеальному, "умный" ингалятор делает вывод, что лекарство не попало в легкие в достаточном количестве. Датчики также отслеживают местоположение ингалятора . Все эти данные поступают в приложение для смартфона через Bluetooth-соединение. Кроме того, "умные" ингаляторы могут собирать и использовать данные об окружающей среде. Они могут (через API) иметь доступ к другим IoT-устройствам в доме, которые обнаруживают плесень или пылевых клещей. Одним из примеров такого устройства является Foobot. 6 Когда пользователь выходит на улицу (и включает функцию отслеживания местоположения), "умные" датчики могут получать данные из других источников информации об окружающей среде. Эти источники в режиме реального времени предоставляют актуальную информацию, относящуюся к конкретному месту, где находится пользователь, например, об уровне пыльцы и влажности, загрязнении окружающей среды и других раздражителях, которые могут вызвать приступ астмы.

Благодаря таким данным "умные" ингаляторы могут предложить потребителям широкий спектр функций. А. Вайдьянатан, основатель и управляющий директор компании Personal Air Quality Systems (PAQS), 7 стартапа в Бангалоре, производящего датчики для "умных" ингаляторов, разделил для меня эти функции на "базовые и расширенные". К базовым функциям относятся отслеживание потребления профилактических доз, напоминание пользователям о необходимости принимать профилактические дозы, отслеживание времени и частоты использования спасательных ингаляторов, напоминание пользователям о необходимости носить с собой ингаляторы (особенно спасательный ингалятор), уходя из дома, и отслеживание местонахождения спасательных ингаляторов в чрезвычайных ситуациях. Основным преимуществом этих базовых функций является повышение приверженности к медикаментозному лечению и, следовательно, улучшение контроля над астмой. Исследования показывают, что интеллектуальные ингаляторы улучшают контроль астмы и снижают количество случаев, требующих применения спасательных ингаляторов. 8 А напоминание пользователям о необходимости всегда иметь при себе спасательный ингалятор, а также возможность отслеживания местонахождения спасательных ингаляторов во время чрезвычайных ситуаций могут спасти жизнь.

Расширенные возможности "умных" ингаляторов становятся возможными благодаря более глубокому анализу архивных данных, полученных от большого числа пользователей. В качестве примера можно привести прогнозирование острого приступа путем обнаружения известных раздражителей (например, пыли, пыльцы или плесени), уточнение прогноза за счет точного определения раздражителей, которые с большей вероятностью могут вызвать приступ у каждого конкретного пациента, а также отслеживание эффективности лекарственных препаратов, что помогает врачам точно подбирать дозировку лекарств для каждого конкретного пациента. Основная идея похожа на то, как Amazon или Netflix, используя архивные данные, могут предсказывать, что может понадобиться конкретному пользователю из их ассортимента, о чем подробно говорилось в главах 1 и 2. Amazon и Netflix используют сложные алгоритмы и искусственный интеллект для поиска корреляций между различными моделями поведения пользователей и вероятностью покупки, чтобы сделать свои прогнозы. Интеллектуальные ингаляторы также могут запрашивать архив данных, чтобы найти корреляции между использованием спасательных ингаляторов и различными экологическими триггерами для прогнозирования приступов астмы.

Большинство "умных" ингаляторов, представленных на рынке сегодня, обладают базовыми функциями. Умные ингаляторы появились в 2014 году и пока находятся на ранней стадии внедрения; на их долю приходится менее 1% рынка ингаляторов. 9 Текущий объем рынка умных ингаляторов оценивается примерно в 34 млн. долл., но к 2025 году ожидается рост до 1,5 млрд. долл. Этот рост может быть гораздо более активным, если производители смогут использовать весь потенциал умных ингаляторов, расширив их базовые цифровые функции до более совершенных. Эти функции могут сделать "умные" ингаляторы незаменимыми для пациентов, поскольку при многократном использовании "умные" ингаляторы смогут узнавать об уникальных триггерах приступов астмы каждого пациента и предотвращать их появление. Современная аналитика и искусственный интеллект позволяют реализовать такие функции, как прогнозирование приступов астмы и настройка прогноза для каждого конкретного пользователя. Однако для обеспечения надежности таких функций производителям необходимы огромные объемы данных об использовании "умных" ингаляторов. Для того чтобы один индивидуальный цифровой клиент смог воспользоваться преимуществами таких расширенных функций, необходимы тысячи других цифровых клиентов.

Чтобы лучше понять необходимость большого количества сенсорных данных для создания "умных" продуктов, рассмотрим IoT-термометр, предлагаемый компанией Kinsa Health. Этот термометр может отслеживать температуру тела всех своих пользователей и определять, повышается ли температура у нескольких человек в одном месте. Эта функция может обеспечить раннее предупреждение об очагах инфекций (например, COVID-19). Однако ценность для отдельного цифрового потребителя проявляется только тогда, когда большинство людей в его районе или соответствующем географическом регионе используют IoT-термометры. Более того, если производителю удастся добиться широкомасштабного внедрения термометров цифровыми покупателями, он может ожидать, что к нему потянутся еще больше цифровых покупателей, привлеченных его теперь уже более очевидными преимуществами, основанными на данных. Эти свойства данных подразумевают, что приобретение цифровых клиентов может привести к выигрышу, что отличает их от традиционных клиентов. Потенциальная возможность цифровых клиентов изменить рынок для такого устоявшегося продукта, как термометры, показывает, что традиционные компании должны переосмыслить свои стратегии привлечения клиентов, разработанные для традиционных клиентов, когда они ориентируются на цифровых клиентов.

Стратегические последствия цифровых клиентов

Принципиальное различие между цифровыми и традиционными клиентами заключается в том, какие продукты они покупают и какие данные генерируют. Традиционные клиенты покупают стандартные продукты и не предоставляют интерактивных данных о том, как они их используют. Цифровые клиенты, напротив, покупают продукты, оснащенные датчиками, генерируют интерактивные данные и предоставляют производителю доступ к этим данным. Устранение этого фундаментального различия имеет множество существенных последствий для традиционных компаний.

Разработка, производство, маркетинг и продажа продуктов, оснащенных датчиками, не являются нормой для унаследованных фирм. Точно так же использование продуктов, оснащенных датчиками, не является нормой для их старых клиентов. Работа с цифровыми клиентами требует изменений в существующих бизнес-процессах старых фирм. Аналогичным образом, чтобы вступить в ряды цифровых клиентов, традиционные покупатели должны изменить свои ожидания, связанные с привычными стандартными продуктами. Ценность новых цифровых функций должна быть привлекательной. Новые преимущества должны быть убедительными.

Однако при более широком внедрении ценностное предложение продуктов, оснащенных датчиками, для потребителей цифровых технологий может расширяться. Это связано с сетевыми эффектами. Старые фирмы также получают новые преимущества за счет сетевых эффектов, которые становятся возможными благодаря цифровым клиентам. Однако для получения этих преимуществ традиционные компании должны изменить свои подходы к формированию ценностных предложений для своих клиентов по мере перехода от традиционных цепочек создания стоимости к новым цифровым экосистемам. Кроме того, им необходимо изменить свои привычные принципы получения доходов и прибыли.

В табл. 6.1 приведены основные различия между цифровыми и традиционными клиентами и связанные с ними стратегические последствия. В последующем обсуждении эти моменты будут рассмотрены более подробно.

Преобразование унаследованных бизнес-процессов

Начнем с того, что по мере того, как цифровые потребители покупают продукты, оснащенные датчиками, традиционным компаниям требуются новые процессы для разработки продуктов, оснащенных датчиками. В случае с "умными" ингаляторами фармацевтические компании создали корпоративные альянсы с технологическими компаниями. Не все компании могут нуждаться в таких масштабных инициативах; однако всем им необходимо выработать новое понимание того, как их продукты могут генерировать интерактивные данные, и новые возможности для интеграции сенсорных атрибутов с преобладающими характеристиками продукта.

Устаревшим компаниям также необходимо разработать новые процессы для использования сенсорных данных с целью предоставления новых цифровых услуг. Для "умных" ингаляторов новые процессы включают создание новых API, которые позволяют направлять данные датчиков в индивидуальные профили пользователей; использование искусственного интеллекта и других аналитических средств для создания интеллектуальной системы, определяющей риск астматического приступа у отдельных пользователей на основе целого ряда потенциальных раздражителей окружающей среды; а также создание процессов разработки и управления новыми цифровыми функциями по мере взаимодействия клиентов с их продуктами. В главах 3, 4 и 5 рассматривается вопрос о том, как унаследованные компании могут разработать такие процессы для эффективного создания подобных цифровых услуг. В главе 8, посвященной цифровым возможностям, этот вопрос рассматривается более подробно.

Цифровые клиенты также оказывают глубокое влияние на многие преобладающие бизнес-функции, такие как НИОКР, разработка продукции, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание. В главе 4 описано, как компания Caterpillar разработала новые экономически эффективные автогрейдеры, используя данные, полученные от своих цифровых клиентов. Компании пришлось изменить свои процессы НИОКР и разработки продукции, чтобы удовлетворить более точные интерактивные данные о продукте и пользователе, предлагаемые их цифровыми клиентами.

Аналогичным образом при взаимодействии с цифровыми клиентами традиционные компании должны изменить существующие процессы маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания. Это связано с тем, что преимущества предлагаемых ими цифровых услуг должны быть продемонстрированы по-новому.

Определение преимуществ новых цифровых услуг

Вполне понятно, что традиционные заказчики привыкли к возможностям стандартных продуктов, которые они используют. Эти стандартные характеристики формируют основное ценностное предложение продукта. В случае с ингаляторами основной характеристикой является эффективность выдаваемого лекарства. Цифровые функции интеллектуальных ингаляторов предлагают дополнительные и иные ценностные предложения, например, напоминания о необходимости приема лекарств или предупреждения о возможном приближающемся приступе астмы. Определение преимуществ новых цифровых функций и, следовательно, нового ценностного предложения продукта требует дополнительных усилий.

Компания GlaxoSmithKline, один из производителей "умных" ингаляторов, спонсировала исследования, в которых приводились доказательства того, что "умные" ингаляторы повышают приверженность к лечению и улучшают контроль астмы. Такие усилия позволяют связать новые цифровые функции "умного" ингалятора с преобладающими лекарственными свойствами продукта (то есть "умные" ингаляторы помогают в лечении астмы). Имея такие доказательства, компания, подобная GlaxoSmithKline, может заручиться поддержкой страховых компаний и врачей, чтобы рекомендовать "умные" ингаляторы пациентам. Производители также могут дополнить такие "проталкивающие" усилия (проталкивание со стороны страховых компаний или врачей к пациентам) "притягивающими" усилиями (притягивание со стороны пациентов, просящих приобрести продукт). В качестве примера можно привести креативную рекламу, повышающую осведомленность о специальных цифровых функциях продукта, таких как возможность отслеживания спасательных ингаляторов или напоминание о необходимости носить их с собой. Для того чтобы цифровые услуги были успешными, необходимо тщательно продумать преимущества новых цифровых функций для потенциальных потребителей. Новые ценностные предложения должны быть тщательно сформулированы для достижения максимального эффекта.

Расширение стратегического мышления: От экономии на масштабе к сетевым эффектам

Поскольку выгоды от цифровых услуг увеличиваются по мере внедрения продуктов, оснащенных датчиками, расширение базы цифровых клиентов компании создает преимущество за счет сетевых эффектов. Например, чем больше цифровых клиентов приобретает GlaxoSmithKline по сравнению с конкурентами, тем больше у нее сравнительных источников данных и тем выше относительная сила ее аналитики. В конечном счете, этот рост приводит к появлению превосходных цифровых характеристик. Такое превосходство, в свою очередь, привлекает больше цифровых клиентов.

В отличие от этого, увеличение базы унаследованных клиентов дает преимущества, связанные с эффектом масштаба. Одним из таких преимуществ является снижение себестоимости единицы продукции компании. Например, привлекая больше клиентов для своих старых ингаляторов, GlaxoSmithKline получает возможность распределить постоянные затраты на разработку, производство и маркетинг стандартных ингаляторов на большее количество продаваемых ингаляторов. Следовательно, GlaxoSmithKline получает выгоду от снижения удельных затрат на стандартные ингаляторы.

Важно отметить, что подобные преимущества масштабирования действуют даже при расширении цифровой клиентской базы. Ведь стандартные и "умные" продукты имеют большинство одинаковых компонентов. Например, "умные" ингаляторы состоят из тех же компонентов, что и стандартные ингаляторы, и включают в себя датчик. Таким образом, расширение цифровой клиентской базы позволяет снизить удельные затраты и на "умные" продукты. Кроме того, расширение цифровой клиентской базы приводит к возникновению сетевых эффектов. Как отмечалось в главе 1, обмен данными и программным обеспечением позволяет связать миллионы клиентов так, как это не могут сделать физические продукты; именно так Netflix стала поставщиком видеоконтента. Цифровые клиенты, подключенные к компании через сети и датчики, позволяют компаниям использовать преимущества масштаба и сетевого эффекта. Этот момент очень важен, поскольку требует от унаследованных компаний изменить свою давнюю установку на то, что масштаб является краеугольным камнем конкурентного преимущества. Вместо этого им необходимо осознать, что сетевые эффекты могут играть не менее важную роль. Переход от эффекта масштаба к сетевым эффектам как краеугольному камню конкурентного преимущества также подразумевает, что унаследованные компании должны изменить свои преобладающие бизнес-модели, чтобы предложить своим цифровым клиентам новые ценностные предложения.

Установление достоверности будущих выплат

Базовое ценностное предложение стандартных продуктов для старых клиентов не меняется с увеличением числа пользователей продукта. Например, лекарственные свойства ингалятора остаются неизменными независимо от количества пользователей. Однако ценностные предложения, реализуемые с помощью цифровых функций "умных" продуктов, улучшаются с ростом их внедрения. Например, способность "умных" ингаляторов предсказывать приступ астмы улучшается по мере роста числа пользователей. В таких ситуациях преимущества цифровых функций могут быть убедительно доказаны еще до того, как они будут продемонстрированы.

Одним из подходов к решению этой задачи является концепция продаж по результатам. Когда GE выпустила на рынок свою продукцию, оснащенную датчиками (например, реактивные двигатели, локомотивы и турбины), компания применила этот подход для того, чтобы завоевать доверие к новым услугам, основанным на данных, полученных от ее продукции. Используя данные датчиков, генерируемые продукцией GE, компания рассчитывала предложить заказчикам такие преимущества, как повышение эффективности использования топлива, повышение эффективности эксплуатации и сокращение времени простоев за счет прогнозирования отказов компонентов до их возникновения. На момент запуска проекта эти преимущества были лишь обещанием; предполагалось, что они будут реализованы только после получения достаточного количества данных. Однако GE была уверена, что эти преимущества не только материализуются, но и будут усиливаться по мере того, как все большее число клиентов GE будет внедрять продукцию компании, оснащенную датчиками, и получать доступ к данным датчиков. Чтобы подчеркнуть свою уверенность, GE изменила коммерческие условия, установив раздельную оплату за продукты и за услуги, основанные на данных, получаемых в результате использования этих продуктов. GE предлагала свою продукцию, оснащенную датчиками, по сниженной цене, но компенсировала снижение выручки за счет начисления процента от той суммы, которую клиенты реально сэкономили, воспользовавшись цифровыми услугами GE, благодаря повышению топливной и эксплуатационной эффективности. Таким образом, продажа была "ориентирована на результат", так как доходы GE зависели от реализации выгод.

Следует отметить, что цифровые инициативы GE по разным причинам оказались не на высоте. Однако нынешняя судьба ее инициатив не должна лишать нас возможности оценить сильные стороны идей, которые распространяла компания. Действительно, как отмечалось в главе 4, новаторские усилия GE помогли прояснить и сформулировать многие полезные концепции, такие как промышленный Интернет и цифровые двойники. Одной из таких концепций являются продажи, основанные на результатах.

Трансформация преобладающих бизнес-моделей: Взаимодействие с цифровыми экосистемами

Что меняется, когда компании предлагают "умные" продукты цифровым клиентам? Предложение "умных" продуктов цифровым клиентам состоит из двух частей: первая - базовый продукт, к которому подключается датчик, и вторая - услуги, основанные на данных, которые этот датчик помогает генерировать. Что касается базового продукта, то здесь мало что меняется. Преобладающая цепочка создания стоимости компании и лежащее в ее основе преимущество масштаба остаются важными и актуальными. Например, компания GlaxoSmithKline нуждается в своей цепочке создания стоимости, чтобы предлагать своим клиентам базовый продукт. Однако для того, чтобы предлагать цифровые услуги "умного" продукта цифровым клиентам, одной цепочки создания стоимости недостаточно. Для предоставления цифровых услуг требуется создание новых цифровых экосистем, способных эффективно использовать потенциал данных и раскрыть силу сетевых эффектов.

Для предоставления цифровых услуг производителю "умного" ингалятора необходима производственная экосистема для внутренней передачи данных с датчиков и создания цифровых сервисов, таких как отслеживание аварийных ингаляторов или отправка напоминаний клиентам о необходимости приема лекарств. Кроме того, ему необходима экосистема потребления, включающая в себя, в частности, организации, предоставляющие в режиме реального времени данные об экологических триггерах астмы, таких как влажность, плесень, загрязнение или пыльца.

В совокупности экосистемы производства и потребления позволяют повысить ценность сенсорных данных ингалятора. Чем больше источников и получателей данных (например, цифровых клиентов и источников данных о триггерах астмы), тем больше усиливается ценность данных, а значит, тем сильнее преимущество сетевых эффектов. Подобно тому как масштаб усиливает мощь стандартного продукта за счет цепочек создания стоимости в отрасли, в которой он производится, сетевые эффекты усиливают мощь данных интеллектуального продукта за счет цифровых экосистем этого продукта.

Взаимодействуя с новыми экосистемами потребления, компаниям также необходимо расширять свои цепочки создания стоимости до цифровой платформы, о чем говорилось в главе 5. Например, в случае с "умными" ингаляторами функция предупреждения цифрового клиента о возможном приступе, когда он попадает в зону с плесенью или пыльцой, возможна только с помощью цифровой платформы , которая обеспечивает обмен данными между различными источниками данных, такими как местоположение цифрового клиента в режиме реального времени и источники данных, которые в режиме реального времени предоставляют информацию о качестве воздуха. Внедрение цифровых платформ для обслуживания цифровых клиентов меняет подходы компании к преобладающему получению доходов и прибыли.

Трансформация мышления в области получения доходов и прибыли

Для унаследованных клиентов, обслуживаемых по цепочкам создания стоимости, стратегии определения выручки и нормы прибыли обычно зависят от того, как продукт преодолевает уровень безубыточности. Точка безубыточности достигается, когда компания не получает ни прибыли, ни убытков. Основными переменными для анализа безубыточности являются постоянные и переменные затраты компании, а также маржа прибыли, которую приносит продукт. Точка безубыточности формулируется как FC = Q (P - VC), где FC - постоянные затраты, Q - проданные единицы продукции, P - цена, а VC - переменные затраты. Цена за вычетом переменных затрат дает маржу прибыли по продукту. Постоянные и переменные затраты обычно определяются продуктом и технологией его производства. Исходя из этих предпосылок, фирма разрабатывает стратегию ценообразования, которая воздействует на количество продаж и маржу отчислений (в зависимости от рыночной конъюнктуры) таким образом, чтобы получить прибыль, значительно превышающую ее постоянные издержки.

С другой стороны, возмещение постоянных затрат, хотя и имеет большое значение, обычно не является основной задачей при использовании цифровых платформ. Вместо этого основное внимание уделяется созданию сетевых эффектов за счет более широкого распространения платформы. Эта предпосылка находит свое воплощение в том, что Эрик Шмидт из Google имел в виду в главе 2, говоря: "Сначала вездесущность, потом доход", или "URL". Действительно, многие титаны цифровой индустрии предоставляют основные сервисы платформы бесплатно, преследуя долгосрочную цель создания сетевых эффектов. Чтобы получить доход, они находят других пользователей, или другие "стороны" платформы. Facebook и Google получают значительные доходы от рекламодателей, а не от основных пользователей - друзей Facebook и поисковиков Google.

Что это означает для традиционных компаний, ориентированных на цифровых клиентов? Раздавать продукт бесплатно явно нецелесообразно. Точно так же, как традиционные клиенты должны платить за стандартный продукт, разумно ожидать, что цифровые клиенты будут платить за базовый продукт. Ключевыми вопросами для традиционных компаний являются: Как им следует устанавливать цены на свои продукты, оснащенные датчиками? И как они должны оценивать свои услуги, основанные на данных?

Рассмотрим подход компании Samba TV, производителя рекомендательного контента и приложений для отслеживания зрителей, о котором говорилось в главе 5. Samba TV поставляет датчики производителям телевизоров, таким как Sony, TCL и Sharp, помогая им превратить своих старых покупателей телевизоров в цифровых клиентов. Интересно, что вместо того, чтобы брать плату за свои датчики, Samba TV платит производителям телевизоров за оснащение продуктов Samba своими датчиками. Чтобы компенсировать эти затраты, Samba TV получает доходы от производителей телевизионного контента и рекламодателей, предлагая им выгоды от использования данных с датчиков (например, кто какую передачу смотрит). Производители телевизоров, в свою очередь, передают полученную от Samba TV информацию своим клиентам (пользователям телевизоров) в виде скидок. Цель - стимулировать внедрение телевизоров, оснащенных интеллектуальными датчиками, превратить старых клиентов в цифровых покупателей и получить разрешение на использование данных о просмотре. При более активном внедрении производители телевизоров надеются повысить эффективность сервисов, основанных на данных, таких как рекомендации передач на телевизорах (аналогично тому, что предлагает Netflix), и тем самым создать сетевой эффект для своего бренда.

Покупатель получает выгоду от скидки. Кроме того, покупатель может рассчитывать на получение выгоды от услуг производителя телевизоров, основанных на данных. Однако для реализации этих преимуществ может потребоваться время, поскольку их эффективность в значительной степени зависит от большого количества данных. Скидка - это немедленная выгода, направленная на ускорение темпов внедрения телевизоров с датчиками и привлечение цифровых клиентов. И этот подход сработал. По словам Ашвина Навина, генерального директора и соучредителя компании Samba TV, датчиками Samba оснащено более 30 млн. телевизоров по всему миру (компания была основана в 2008 году, а первые телевизоры продала в 2011 году). Кроме того, по словам Навина, почти все современные "умные" телевизоры в той или иной форме оснащены датчиками.

Производители "умных" ингаляторов, напротив, выбрали другую ценовую стратегию. Пока что они устанавливают надбавку за свои продукты, оснащенные датчиками. Они рассматривают свои цифровые услуги как дополнительное предложение, за которое, как они ожидают, придется платить. Следствием такого подхода, однако, стали низкие темпы внедрения "умных" ингаляторов. Их доля составляет менее 1%, хотя "умные" ингаляторы были представлены в 2014 году.

Возможность заплатить только после получения выгоды может стать мощным стимулом для традиционных клиентов попробовать незнакомые цифровые услуги. Это один из способов выйти из ситуации "ловушки 22". Производителям необходимо, чтобы традиционные клиенты стали цифровыми клиентами, чтобы компания доказала преимущества своих цифровых услуг, в то время как традиционные клиенты должны увидеть эти преимущества, прежде чем превратиться в цифровых клиентов. Продажи, основанные на результатах, в таких условиях могут оказаться беспроигрышным вариантом. Если цифровые услуги не оправдывают ожиданий, клиентам не нужно платить; если цифровые услуги оказываются в соответствии с обещаниями, производители делятся выгодами со своими клиентами. Производитель делает ставку на то, что если он успешно переведет традиционных клиентов в разряд цифровых, то данные, полученные в результате взаимодействия продукта и пользователя, дадут обещанные результаты. Однако такой подход может больше подходить для сделок между предприятиями, где заключение контрактов, основанных на результатах, может быть проще, чем в сделках между предприятиями и потребителями. В случае сделок "бизнес-потребитель" унаследованные компании должны найти креативные способы субсидирования своих новых цифровых ценностных предложений, чтобы повысить их эффективность.

В дальнейшем при обслуживании цифровых клиентов традиционным компаниям придется балансировать между конкурирующими приоритетами: с одной стороны, возмещением постоянных затрат, а с другой - стимулированием внедрения сенсорных продуктов для получения сетевых эффектов. Им придется искать творческие пути взаимодействия со своими цифровыми клиентами, которые не только помогут создать сетевой эффект, но и принесут доход. Таким образом, традиционные компании должны серьезно задуматься о новых стратегических последствиях приобретения цифровых клиентов.

Реферат: Размышления о цифровых клиентах

Цифровые клиенты являются одним из наиболее значительных источников интерактивных данных. Данные, полученные от таких клиентов, позволяют традиционным компаниям расширить сферу своей деятельности, перейдя от продажи стандартных продуктов к новым цифровым услугам, основанным на данных. Приобретение цифровых клиентов начинается с оснащения стандартных продуктов датчиками. Однако эта задача не такая, как, скажем, оснащение датчиками станков на заводе. Станки не возражают против установки на них датчиков. Не возражают они и против предоставления данных с датчиков. Клиентам могут потребоваться значительные стимулы для того, чтобы они приняли продукты, оснащенные датчиками, и позволили собирать и использовать свои данные. Миграция унаследованной клиентской базы компании в цифровую имеет как стратегические преимущества, так и проблемы, о которых говорится в этой главе.

Несмотря на то, что цифровые клиенты являются важнейшим ресурсом для реализации цифровой стратегии компании, фирмы, работающие со старыми клиентами, должны проявлять осторожность, стимулируя их к предоставлению интерактивных данных. Они должны обеспечить этичность сбора и использования данных. Обмен интерактивными данными с внешними организациями должен осуществляться таким образом, чтобы не нарушать неприкосновенность частной жизни отдельных клиентов. Это новые серьезные задачи, которые более подробно рассматриваются в главе.

При работе с традиционными клиентами компания дифференцирует себя за счет инновационных функций в своих стандартных продуктах. При работе с цифровыми клиентами компания должна дифференцировать себя за счет инновационных возможностей своих услуг, основанных на данных. Сетевые эффекты часто определяют мощность таких услуг, основанных на данных. Важно отметить, что не все цифровые услуги связаны с сетевыми эффектами. Например, многие базовые функции "умных" ингаляторов, такие как отправка пользователям напоминаний о необходимости принять профилактическую дозу или отслеживание местонахождения спасательных ингаляторов, не улучшаются с ростом числа пользователей. Однако, не обладая преимуществами сетевых эффектов, такие функции также могут быть легко имитированы конкурентами. Более продвинутые функции "умных" ингаляторов улучшаются при более широком внедрении и, следовательно, связаны с сетевыми эффектами. Эти функции сложнее воспроизвести конкурентам с меньшим цифровым клиентским следом. Более мелкие конкуренты не располагают сопоставимыми объемами данных. Сетевые эффекты в таких случаях представляют собой критический источник конкурентных преимуществ.

Являясь одним из наиболее значимых источников интерактивных данных, цифровые клиенты представляют собой важнейший элемент инфраструктуры экосистемы производства и потребления компании. В главах 8 и 10 подробно рассматривается роль цифровых клиентов в формировании новых цифровых возможностей для реализации конкурентных стратегий. Таким образом, цифровые клиенты являются одним из ключевых участников процесса перехода от данных к цифровой стратегии для унаследованной фирмы. Глава 7 посвящена другому типу ключевых участников - цифровым конкурентам.

Глава 7.

Цифровые конкуренты

Многие из нас знают компанию Alibaba по ее платформам цифровой электронной коммерции. Фактически Alibaba является третьей в мире компанией по объему выручки, уступая Amazon и Walmart. А с 2017 года прибыль Alibaba в Интернете превысила прибыль Amazon и Walmart. Аналогичным образом, многие из нас знают Tencent как одну из крупнейших в мире компаний в сфере социальных сетей, доминирующую в Китае в области обмена мгновенными сообщениями. Среди услуг компании - онлайновые социальные игры, музыка, фильмы и покупки. Ее сайты входят в пятерку самых посещаемых в мире. Многофункциональное приложение WeChat для обмена сообщениями, социальных сетей и мобильных платежей насчитывает более 1,2 млрд. ежемесячных активных пользователей. Его называют "суперприложением" из-за большого набора функций. Alibaba и Tencent, титаны цифровых технологий из Китая, сегодня входят в число крупнейших технологических компаний мира.

Для сравнения рассмотрим три другие, но также известные китайские компании - Промышленно-коммерческий банк Китая (ICBC), Сельскохозяйственный банк Китая (ABC) и Банк Китая (BoC). ICBC, ABC и BoC являются китайскими государственными коммерческими банками, капитал которых обеспечивает Министерство финансов КНР. По состоянию на 2019 год ICBC занимал первое место в мире по размеру активов. BoC занимал четвертое место. В 2020 году ABC занял пятое место в ежегодном списке крупнейших публичных компаний мира Global 2000, составляемом Forbes.

До недавнего времени эти традиционные китайские банки по своему бизнесу и клиентам отличались от Alibaba и Tencent. Теперь это не так. В последние несколько лет эти традиционные банки вступили в прямую конкурентную борьбу с Alibaba и Tencent на рынке потребительских кредитов и депозитов для малых и средних предприятий (МСП). Их конкурентная борьба отражает форму конкуренции, с которой сталкиваются традиционные компании по всему миру, когда они противостоят новому классу цифровых конкурентов.

В Китае титаны цифровых технологий Alibaba и Tencent не могли игнорировать существующие банки. Они первыми вышли на рынок "сторонних платежей", что позволило продавцам и потребителям обходить банки, требующие наличные деньги при совершении сделок на их платформах. Такие платежные услуги были необходимы, поскольку в Китае кредитные карты используются слабо, что затрудняет проведение операций в электронной коммерции. Установив свое господство в платежном пространстве, Alibaba и Tencent обратили внимание на банковские услуги. Alibaba (с MYBank) и Tencent (с WeBank) вышли на рынок банковских услуг в 2015 году. К 2018 году MYBank выдал через свою онлайн-платформу более 1,19 трлн юаней (около 177 млрд долл.) кредитов почти 10 млн малых и средних предприятий. Это составляло почти 67% от объема кредитов, выданных ICBC, ведущим кредитором МСП в Китае. Примерно за тот же период WeBank компании Tencent выдал кредитов на 163 млрд юаней (около 24 млрд долл.). Также следует отметить вхождение китайских цифровых титанов в депозитный бизнес традиционных банков. К 2017 году Alibaba привлекла на депозиты примерно 1,7 трлн юаней (263 млрд долл.). Это составило около 12% депозитов Банка Китая за тот же год.

Каким образом компании Alibaba и Tencent всего за несколько лет добились столь впечатляющего успеха на рынке, где доминируют традиционные банковские компании? Короткий ответ - с помощью данных. Alibaba и Tencent представляют собой новую породу цифровых конкурентов, противостоящих традиционным компаниям в современной экономике. Они являются цифровыми конкурентами, поскольку конкурируют в первую очередь с данными, а не с аналогичными продуктами. Их конкурентное воздействие на унаследованные компании обусловлено тем, что они могут сделать с помощью данных, а не тем, что они могут сделать с помощью аналогичных продуктов. Мы вернемся к истории Alibaba и Tencent после того, как подготовим почву для лучшего понимания того, как меняется конкурентный ландшафт в связи с появлением новых цифровых конкурентов.

Не все традиционные компании могут столкнуться с конкурентной атакой цифровых титанов, подобной той, с которой столкнулись существующие банки в Китае. Однако все унаследованные фирмы должны быть готовы к встрече с цифровыми конкурентами разного типа. Некоторые цифровые конкуренты могут быть знакомы с конкурентами по продукту, а другие - нет. Некоторые из них могут быть даже стартапами. Они возникают в более обширных цифровых экосистемах. Их конкурентная динамика выходит за пределы сложившихся отраслевых границ. Старые правила отраслевой конкуренции могут оказаться неприменимыми к ним. Чтобы эффективно конкурировать, традиционные компании должны понимать отличительные конкурентные преимущества своих цифровых конкурентов и их необычные методы работы.

В этой главе рассматривается концепция цифровых конкурентов и подчеркивается, чем и почему они отличаются от традиционных конкурентов. В главе также разработана схема противодействия цифровым конкурентным угрозам для традиционных компаний.

Конкурентная динамика в цифровых экосистемах

Цифровые экосистемы расширяют сферу создания стоимости унаследованной фирмы от ее преобладающих продуктов до новых услуг, основанных на данных. В новом расширенном ценностном пространстве унаследованная компания также привлечет новых цифровых конкурентов. Для победы над такими конкурентами требуется не только превосходство в позиционировании продукта или рынка. Она требует превосходства в использовании данных. И конкурентная борьба идет не только за характеристики продукта, но и за услуги, основанные на данных. Таким образом, динамика конкурентной борьбы в цифровых экосистемах отличается от динамики, характерной для традиционных компаний в их отраслях.

Чтобы оценить эти различия, мы начнем наше обсуждение с трех моделей конкуренции в цифровых экосистемах. Эти модели также имеют параллели с отраслевой конкуренцией. Представленные здесь три модели помогают классифицировать общие сценарии конкуренции, с которыми могут столкнуться унаследованные компании в новом цифровом мире. Признание этих моделей конкуренции также помогает определить различные подходы, с помощью которых унаследованные компании могут противостоять своим цифровым конкурентам. Кроме того, подчеркиваются параллели между этими новыми цифровыми конкурентными сценариями и более старыми и знакомыми промышленными конкурентными сценариями. Осознание этих параллелей может помочь унаследованным фирмам лучше адаптировать свои преобладающие подходы к борьбе с конкурентами к новым стратегиям, необходимым для конкуренции в цифровом мире.

Схема 1: Конкурентное равновесие через экосистемный паритет

P&G, Philips и Colgate - давние конкуренты в области электрических зубных щеток. Сегодня P&G с Oral-B, Philips с Sonicare и Colgate с Hum предлагают конкурирующие бренды "умных" зубных щеток. Эти традиционные конкуренты превратились в цифровых конкурентов. Они конкурируют не только со своими продуктами, но и с данными, которые генерируют их продукты.

На сегодняшний день каждая из них предлагает схожие функции, основанные на данных. Датчики на зубных щетках Oral-B оценивают силу давления во время чистки зубов и следят за продолжительностью чистки того или иного участка. Алгоритмы сравнивают фактическую чистку зубов с желаемыми результатами и предоставляют пользователю обратную связь через приложение для смартфона. Sonicare от Philips и Hum от Colgate аналогичным образом информируют пользователей о том, какие участки требуют большего внимания и не пропускают ли они какие-либо участки последовательно с помощью датчиков, встроенных в эти продукты, алгоритмов и приложений для смартфонов. В традиционном бизнесе эти компании конкурируют за счет симметричных сильных сторон в цепочке создания стоимости: разработка продукции, брендинг и дистрибьюторские сети. В цифровом бизнесе компании Oral-B, Sonicare и Hum имеют симметричные преимущества в области цифровых технологий: каждая из них использует свои данные и алгоритмы для предоставления во многом сопоставимых функций, основанных на данных.

В настоящее время "умные" зубные щетки и функции "умных" зубных щеток находятся на начальном этапе развития. Вероятно, динамика их конкуренции приведет к некоему конкурентному равновесию между этими брендами. Для этого каждый из них должен сохранить симметричные преимущества в использовании данных. Каждый из них должен сравняться с другими по количеству новых интеллектуальных функций. Каждый из них должен предлагать схожий цифровой опыт. Другими словами, для сохранения конкурентоспособности им необходим экосистемный паритет. Экосистемный паритет - это когда цифровые конкуренты сохраняют симметричные преимущества в своих экосистемах производства и потребления.

Сегодня каждый из этих цифровых конкурентов демонстрирует симметрию в своих производственных экосистемах, предлагая схожие функции интеллектуальных продуктов. Скорее всего, так и будет продолжаться. Если один из этих брендов усовершенствует свои алгоритмы, то остальные ответят ему взаимностью. Любая новая интеллектуальная функция, представленная одним брендом, скорее всего, будет поддержана другими. Например, функция прогнозирования кариеса, представленная одним брендом, скорее всего, будет повторена другими. Для этого они будут развивать эквивалентные сильные стороны своих датчиков и алгоритмов. Для поддержания конкурентного равновесия такая симметрия в производственных экосистемах должна распространяться и на экосистемы потребления. Если Oral-B расширит свою бизнес-модель до привязанной цифровой платформы, генерирующей обмен данными между пользователями и стоматологами, то Hum и Sonicare должны последовать за ней. Им также придется создать сильную платформу с эквивалентным количеством участвующих стоматологов. Если они этого не сделают, то атрибуты цифровых платформ "победитель за всех" могут вывести Oral-B на неоспоримую конкурентную позицию. Таким образом, паритет экосистем позволяет цифровым конкурентам сохранять равноценные возможности использования данных и равноценные конкурентные позиции.

Параллели с отраслевой конкуренцией: Паритет цепочки создания стоимости

Параллельную картину отраслевой конкуренции можно наблюдать на примере компаний Coca-Cola и PepsiCo в индустрии безалкогольных напитков. Coca-Cola и PepsiCo сохраняют конкурентное равновесие благодаря эквивалентным достоинствам продукции, достигаемым за счет паритета цепочки создания стоимости. Каждая компания владеет уникальной формулой концентрата. Каждая из компаний имеет сопоставимые сети разлива и аналогичных поставщиков (производителей банок, сахара и искусственных подсластителей). Они также используют схожие сети дистрибуции, включающие крупные фонтаны (McDonald's, Burger King, KFC), розничную торговлю (продуктовые магазины) и торговые автоматы. Их цепочки создания добавленной стоимости имеют паритет благодаря схожим сильным сторонам на всех этапах - от производства концентратов до брендинга и дистрибуции. Обе компании обладают сильными концентратами. Обе компании обладают схожей переговорной силой при работе с общим пулом поставщиков. И они соответствуют друг другу своими сильными сторонами в дистрибуции и брендинге.

Конкурентная борьба Coca-Cola и PepsiCo в области рекламы и дистрибуции также создает барьеры вокруг их рыночных позиций. Coca-Cola и PepsiCo не уступают друг другу в брендинге: каждая из них тратит на рекламу около 8 - 10% выручки. Обе компании также вкладывают значительные средства в свои разветвленные дистрибьюторские сети. Таким образом, масштабность брендинга и дистрибуции становится необходимым условием рыночной жизнеспособности. Это позволяет им оставаться в своей отрасли, не допуская новых конкурентов на свои рынки.

Конкурентная борьба компаний P&G, Philips и Colgate за разработку алгоритмов и сенсоров и привлечение стоматологов на свои платформы также может создавать барьеры для новых участников. Эти барьеры для новых участников обусловлены сетевыми эффектами, порождаемыми услугами, основанными на данных.

Сетевые эффекты и паритет экосистем

По мере того как компании P&G (Oral-B), Philips (Sonicare) и Colgate (Hum) борются за увеличение числа пользователей, они также усиливают свой прямой сетевой эффект. Данные, полученные от растущего числа пользователей, делают их алгоритмы более сильными. Более сильные алгоритмы, в свою очередь, способствуют улучшению характеристик, основанных на данных, и приносят пользу каждому пользователю в отдельности. Другими словами, каждый пользователь выигрывает, когда у бренда становится больше пользователей. P&G, Philips и Colgate также создают косвенные сетевые эффекты, если они распространяют свои продукты на привязанные платформы и привлекают все большее число пользователей. Например, если их платформы привлекают больше стоматологов, то пользователи выигрывают от того, что у них появляется больше возможностей выбора стоматолога. В свою очередь, стоматологам выгодно иметь более широкий доступ к пользователям. Их платформы могут даже привлечь страховые компании, готовые предложить более низкие страховые взносы тем, кто имеет более здоровые привычки чистки зубов. Со временем эти сетевые эффекты становятся серьезным барьером для новых участников, желающих конкурировать в этом пространстве. Компании Coca-Cola и PepsiCo сохраняют конкурентное равновесие благодаря совпадению сильных сторон цепочки создания стоимости. P&G, Philips и Colgate могут достичь аналогичных результатов при симметричных сильных сторонах экосистем производства и потребления, т.е. при паритете экосистем. На рис. 7.1 графически представлены эти взаимосвязи.

Схема 2: Конкурентное равновесие через симметричные экосистемные барьеры

Hexagon Geosystems - технологическая компания, занимающаяся цифровой съемкой и сбором топографических данных о поверхности земли. Технология находит применение в строительном бизнесе. Благодаря геопространственному позиционированию и трехмерному лазерному сканированию строительной площадки технология компании позволяет оценить оптимальные способы рытья и перемещения грунта. На основе полученных данных можно также составить инженерный план, который позволит направить различное строительное оборудование на выполнение тех или иных задач в рамках проекта. Например, технология может разработать план для экскаватора по перемещению грунта или для бульдозера по его разравниванию на строительной площадке. План также может помочь подрядчикам найти способы совместной работы различной строительной техники. Например, после того как экскаватор выполнит свою работу, он может выделить следующий за ним бульдозер для начала грейдирования.

Рисунок 7.1

Конкурентное равновесие через симметричные экосистемы производства и потребления.

Поскольку эти планы создаются в цифровом виде и управляются программным обеспечением, они могут быть загружены в различную строительную технику. Это позволяет оператору в режиме реального времени получать указания по маневрированию оборудования. Кроме того, эти планы позволяют контролировать ход работы каждой машины и оповещают оператора о завершении работы. По словам Хольгера Питцша, вице-президента по маркетингу компании Hexagon Geosystems: "Экскаватору не нужно копать больше, чем следует, а бульдозеру не нужно укладывать больше, чем необходимо. Эта функция позволяет строительным компаниям сократить преобладающие узкие места, связанные с поиском квалифицированных операторов, используя данные для дополнения их задач".

Роль Hexagon Geosystems в строительном бизнесе дополняет роль производителей строительного оборудования. Если производитель строительного оборудования, например Caterpillar, занимается производством и продажей строительной техники, то Hexagon помогает клиентам Caterpillar использовать их оборудование. Обе компании используют современные цифровые технологии, но по-разному. Компания Caterpillar, как описано в главе 4, использует данные датчиков и телематики для создания интерактивных функций продукции и предиктивных сервисов для сокращения времени простоя оборудования. Технология Hexagon Geosystems выполняет иную функцию. Она помогает оборудованию Caterpillar выполнять свою работу. Кроме того, благодаря сбору и анализу данных она позволяет связать оборудование Caterpillar с другими организациями и объектами на строительной площадке, чтобы лучше координировать их работу. Эти различные виды деятельности позволяют компании Caterpillar работать в сфере производственных экосистем, а компании Hexagon Geosystems - в сфере потребительских экосистем бизнеса строительного оборудования.

Следует ли компании Caterpillar рассматривать Hexagon в качестве конкурента? Да, если компания Caterpillar воспринимает свой рынок как выходящий за рамки преобладающих продаж продукции и переходящий в сферу услуг, основанных на данных, если она считает, что сфера ее деятельности выходит за рамки преобладающих отраслевых границ и переходит в цифровые экосистемы, и если она планирует расширить стратегические рамки своей деятельности с производственных экосистем на экосистемы потребления. В этих условиях Hexagon является цифровым конкурентом, борющимся за долю потенциальной выручки Caterpillar от предоставления услуг, основанных на данных. Хотя у Hexagon нет сопоставимых продуктов, она конкурирует за бизнес с помощью данных, к которым также имеет доступ Caterpillar.

На сегодняшний день компания Caterpillar, как и ее конкуренты по производству продукции, такие как Komatsu и Volvo, предпочла остаться в рамках своих производственных экосистем. Компания Hexagon, а также ряд других аналогичных игроков в области цифровой топографии, телематики и GPS, таких как Trimble и Topcon, заняли свои позиции в соответствующих экосистемах потребления. Таким образом, ключевые цифровые конкуренты выбрали другой путь , сделав акцент на экосистемах производства и потребления. Тем не менее они пришли к конкурентному равновесию, поскольку каждый из них сталкивается с симметричными экосистемными барьерами.

Что такое экосистемные барьеры?

Экосистемные барьеры - это трудности, с которыми сталкивается компания при переходе от экосистем производства к экосистемам потребления и наоборот. Рассмотрим экосистемные барьеры, с которыми сталкивается компания Hexagon. Hexagon не обладает ноу-хау и компетенциями, позволяющими конкурировать с Caterpillar в производстве и продаже строительной техники. Это технологическая компания, работающая с данными и программным обеспечением, а не продуктовая компания. Продвижение в пространство производственных экосистем этого бизнеса с собственными продуктами по понятным причинам затруднено. Для этого необходимо создать мощную сеть цепочек создания стоимости с основополагающими сильными сторонами в области НИОКР, дизайна продукции, крупносерийного производства, обширной дилерской сети и послепродажного обслуживания, а затем превратить эту сеть в динамично развивающуюся производственную экосистему.

Более того, клиенты Hexagon - подрядчики, владеющие строительной техникой и заказывающие ее для выполнения проекта, - видят выгоду в том, что цифровые планы Hexagon по выполнению работ могут быть загружены на любую машину. Пиетцш, руководитель Hexagon, который также двадцать три года проработал в компании Caterpillar и был одним из ключевых специалистов, возглавлявших ее усилия по цифровой трансформации, описывает философию своей новой компании: "Большинство наших заказчиков имеют в своем распоряжении технику Caterpillar, Komatsu, Volvo и других производителей. Мы предпочитаем придерживаться нейтрального подхода, подчеркивая, что наше программное обеспечение совместимо со всеми видами оборудования". Переход в сферу производственных экосистем размыл бы нейтральность Hexagon. У Hexagon нет подходящих стимулов для вхождения в сферу производственных экосистем Caterpillar.

Компания Caterpillar также сталкивается с экосистемными барьерами при переходе из пространства экосистем производства в пространство экосистем потребления. Caterpillar рассматривает себя в первую очередь как компанию, производящую продукцию. Она строится на масштабах производства. Эффективные процессы продаж и обслуживания, отточенные в течение нескольких десятилетий, являются ее ключевыми компетенциями. Добиться сопоставимой эффективности и масштаба в сфере услуг, управляемых данными, - сложный шаг. Нельзя сказать, что Caterpillar не рассматривала возможность выхода на рынок экосистем потребления. Компания заключила партнерство с Trimble, конкурентом Hexagon в области экосистем потребления. Потенциально Caterpillar могла бы использовать возможности Trimble и использовать это партнерство для разработки полноценной цифровой платформы с привязкой и активного вхождения в пространство экосистем потребления. Она могла бы предложить целый ряд новых услуг, координируя строительные работы за счет обмена данными между другими участниками проекта. Но она решила этого не делать. Компания Caterpillar предпочла остаться в стороне от экосистем потребления и развивать свои сильные стороны в рамках производственных экосистем.

О таком нежелании компании Caterpillar можно судить и по изменению ее стратегического видения после того, как Джим Умплби, нынешний генеральный директор Caterpillar, сменил Дуга Оберхельмана. Под руководством Умплби компания Caterpillar вложила значительные средства в дооснащение датчиками и телематикой миллиона единиц техники Caterpillar, работающей на различных строительных площадках. Это не только продолжение начатой Оберхельманом практики обеспечения подключения всех новых машин, поступающих с заводов Caterpillar. Полученные в полевых условиях данные об использовании и износе машин позволяют компании Caterpillar, в частности, определить, каким клиентам требуется новая техника или какие клиенты нуждаются в дополнительном обслуживании. Caterpillar использует эти данные для более эффективного распределения ресурсов в сфере продаж и обслуживания и повышения эффективности работы. Другими словами, выбранная Umpleby стратегия направлена на дальнейшее использование ценности данных из производственных экосистем Caterpillar. Низкая вероятность атаки из пространства потребительских экосистем Caterpillar (например, со стороны Hexagon) еще больше смещает представления Caterpillar о соотношении риска и вознаграждения в пользу того, чтобы оставаться в рамках своей производственной экосистемы. По мнению руководства компании (на данный момент), выгоды от экспансии в экосистемы потребления просто не оправдывают рисков.

Поскольку и Hexagon, и Caterpillar сталкиваются с барьерами при переходе из одной экосистемы в другую, они сталкиваются с симметричными экосистемными барьерами. Hexagon сталкивается с барьерами при переходе из экосистемы потребления в экосистему производства, а Caterpillar - при переходе из экосистемы производства в экосистему потребления. Такие симметричные экосистемные барьеры сохраняют конкурентное равновесие между этими цифровыми конкурентами.

Параллели с отраслевой конкуренцией: Симметричные барьеры мобильности

Производители фортепиано Steinway и Yamaha сохраняют конкурентное равновесие на протяжении более ста лет. Подобно тому, как Caterpillar и Hexagon различаются по своему положению в экосистеме, Steinway и Yamaha различаются по своему положению на рынке из-за различных конфигураций цепочки создания стоимости. И точно так же, как Caterpillar и Hexagon сталкиваются с симметричными экосистемными барьерами, Steinway и Yamaha сталкиваются с симметричными барьерами мобильности - барьерами, препятствующими их перемещению с одной рыночной позиции на другую.

Рояли Steinway являются предметом зависти конкурентов компании. Они также являются лучшим выбором для пианистов-исполнителей. Более 98% концертирующих пианистов используют рояли Steinway для своих выступлений. Это объясняется тем, что каждый рояль Steinway изготавливается по уникальному технологическому процессу, который практически не поддается автоматизации. Именно благодаря высококвалифицированному персоналу компания может создавать такие уникальные рояли. Опытные работники годами делятся с менее опытными коллегами своими негласными знаниями о том, как выбрать и собрать материал, обеспечивающий высокое качество исполнения. На каждом рояле, сходящем с фабрики, стоит печать мастера. Каждый рояль Steinway обладает уникальным звучанием, голосом и ощущениями. Концертирующие пианисты чаще всего находят среди предложений Steinway рояли, которые соответствуют их стилю и становятся естественным продолжением их творческого ума, рук и пальцев. Выбранное ими фортепиано Steinway позволяет им лучше, чем любое другое фортепиано, передать в своем исполнении желаемую интерпретацию музыкальной партитуры.

Компания Yamaha, напротив, является лидером рынка и лидером по производству пианино. Пианино имеют вертикально натянутые струны, что делает их более компактными и занимает меньше места. Кроме того, они значительно дешевле роялей. Поскольку пианино покупают больше людей, чем рояли, пианино производятся и продаются в больших объемах. Компания Yamaha также производит рояли и конкурирует со Steinway. Однако, в отличие от Steinway, Yamaha делает упор на автоматизацию производства. В результате рояли, выходящие из цехов компании, скорее всего, будут идентичны. Собственно, соответствие всей продукции - это фирменное качество Yamaha. Высокая квалификация персонала Yamaha обусловлена эффективным повторением заданий, коллективным вниманием к деталям, минимизирующим брак, и единообразной схемой работы, подчеркивающей соответствие.

Компании Steinway и Yamaha сталкиваются с симметричными барьерами мобильности. Компания Steinway на протяжении нескольких десятилетий оттачивала свои навыки в изготовлении фортепиано ручной работы. Она также воспитала несколько поколений своих сотрудников, позволив им приобрести навыки, необходимые для мастерства изготовления фортепиано. Кроме того, на протяжении десятилетий компания развивала тесные связи с концертирующими пианистами. Другими словами, компания Steinway создавала свой стратегический сегмент в течение длительного времени. Компании Yamaha было бы сложно сравниться с Steinway и найти свое место на этом рынке. Аналогичным образом, Yamaha на протяжении нескольких десятилетий развивала свое мастерство в области автоматизации. Она имеет большие объемы продаж пианино, что усиливает преимущества автоматизации, основанные на масштабе. Компания Steinway не обладает ни ресурсами, ни объемом продаж, чтобы создать какие-либо преимущества по масштабу и занять место Yamaha на рынке. Таким образом, оба конкурента сохраняют свои позиции на рынке и достигают конкурентного равновесия в данной отрасли.

Сегодня строительный бизнес привлек в свои экосистемы производства и потребления различных цифровых конкурентов. Однако они остаются в состоянии конкурентного равновесия. Ни один из них не обладает достаточными силами для преодоления соответствующих экосистемных барьеров. На рис. 7.2 показано конкурентное равновесие через симметричные экосистемные барьеры.

Однако такое равновесие может оказаться недолговечным, если экосистемные барьеры асимметричны и не сдерживают цифровых конкурентов.

Схема 3: Цифровое разрушение через асимметричные барьеры экосистемы

Симметричные экосистемные барьеры представляют собой равнозначные препятствия для цифровых конкурентов при перемещении между экосистемами производства и потребления. Однако экосистемные барьеры могут быть и асимметричными. Вернемся к примеру Alibaba и Tencent, с которого началась эта глава, чтобы понять, как асимметричные экосистемные барьеры влияют на цифровую конкуренцию.

В основе цифровых платформ Alibaba и Tencent лежат пять ключевых взаимосвязанных компонентов: поиск, электронная коммерция, платежные сервисы, социальные сети и развлечения. В совокупности через эти компоненты Alibaba и Tencent извлекают огромные массивы интерактивных данных об интересах и потребностях своих клиентов в процессе использования ими своих сервисов. Значительная часть этих данных связана с потребностями и действиями потребителей.

Рисунок 7.2

Конкурентное равновесие через асимметричные экосистемы производства и потребления.

Допустим, человек ищет автомобиль и обращается за рекомендациями. Скорее всего, она воспользуется услугами поиска или чата одной из этих цифровых платформ. Это дает Alibaba и Tencent ранний сигнал о том, что этому человеку может понадобиться автокредит. Их платформы электронной коммерции и платежных сервисов дают и другие сведения о привычках этого человека в области расходов, заемных средствах и кредитоспособности. Благодаря истории взаимодействия со своими цифровыми платформами Alibaba и Tencent обладают точными знаниями о потребностях сотен миллионов клиентов. Они знают, где живут их клиенты, какой автомобиль они, скорее всего, захотят приобрести, а также автодилеров, которые могут предложить им желаемый автомобиль по оптимальной цене. Аналогичная картина наблюдается и в отношении потенциальных кредитов на покупку жилья, обучение в колледже, приобретение бытовой техники и краткосрочных кредитов на отпуск.

Для малых и средних предприятий Alibaba и Tencent предлагают, в частности, услуги по обработке цифровых платежей и созданию цифровых витрин (на своих платформах электронной коммерции), а также услуги цифрового маркетинга и логистики. Через эти сервисы цифровые титаны получают аналогичные данные о потребностях малого бизнеса в оборотном капитале и его кредитоспособности, как и для индивидуальных потребителей на своих цифровых платформах. Alibaba и Tencent активно используют возможности своих данных для получения ранних сигналов о потребности в кредитах. Полученные данные также обеспечивают надежную оценку кредитоспособности, что позволяет им предлагать конкурентоспособные и своевременные кредиты. Только 1% их кредитов являются невозвратными. Традиционные банки, напротив, узнают о потребностях потребителей и МСП в кредитах только тогда, когда те обращаются за ними. Обработка данных о кредитоспособности клиента в традиционных банках начинается только после подачи заявки на кредит и, как правило, после значительной бумажной волокиты. Этот процесс не только значительно затягивает принятие решения о выдаче кредита, но и создает значительные неудобства для клиентов.

После успеха в сфере кредитования компании Alibaba и Tencent вскоре перешли к работе с депозитами. Этот шаг еще больше укрепил их кредитный бизнес: увеличение объема депозитов не только позволило получить больше денежных средств для кредитования, но и банковское законодательство разрешило им выдавать кредиты в несколько раз больше депозитов, чем они имели в резерве. Кроме того, Alibaba и Tencent использовали свое присутствие в кредитном бизнесе для повышения привлекательности депозитного бизнеса. Клиенты, использующие Alibaba и Tencent для удовлетворения большинства своих повседневных потребностей, считали удобным хранить свои денежные вклады именно у них. Клиенты, которые тратят 80% своих денег в экосистеме Alibaba и при этом делают депозиты в этой компании, получают более быстрые кредиты через Alibaba. Это связано с тем, что Alibaba использует данные о транзакциях своих клиентов в кредитном бизнесе для более быстрого оформления цифровых кредитов, с использованием меньшего количества документов и с конкурентными ставками, рассчитанными с помощью интеллектуальных алгоритмов. Благодаря более активному участию в цифровых экосистемах Alibaba и Tencent клиенты получают больше преимуществ, основанных на данных, как при выдаче кредитов, так и при размещении депозитов.

Alibaba и Tencent имеют доступ к данным о том, как потребители используют деньги. Через свои платформы, предлагающие услуги поиска, электронной коммерции, оплаты, чата, социальных сетей и развлекательных сервисов, они собирают огромное количество данных о потреблении денег. Любой покупатель, пользующийся этими услугами, автоматически сообщает владельцам платформ, что он ищет, что собирается приобрести и какие советы по поводу покупки он спрашивает у друзей. Таким образом, Alibaba и Tencent оказываются в центре экосистем потребления банковского бизнеса.

Традиционные банки в Китае, напротив, в основном занимаются привлечением вкладов, выдачей кредитов и выдачей наличных. Их бизнес-модели основаны на производственных экосистемах, включающих в себя различные виды деятельности, связанные с управлением депозитами и кредитами через филиалы. В силу того, что они ориентированы исключительно на производственные экосистемы, им не хватает данных и наглядности для определения потребностей клиентов в кредитах и детального понимания того, как расходуются выданные ими кредиты. Это делает традиционные банки уязвимыми для атак со стороны Alibaba и Tencent, которые могут использовать свое сильное присутствие в экосистемах потребления банков.

Кроме того, Alibaba и Tencent не стоит опасаться экосистемных барьеров, с которыми столкнулась компания Hexagon в отношениях с Caterpillar. Китайские цифровые титаны смогли перейти от своего первоначального присутствия в экосистемах потребления банков к их экосистемам производства. Укрепив свои позиции в кредитном бизнесе с помощью данных, они быстро перешли к работе с депозитами. Они привлекли несколько небольших финтех-компаний (компаний, управляющих цифровыми банковскими процессами) в качестве поставщиков для своих платформ. Такие финтех-компании, привлеченные Alibaba и Tencent, выполняют внутренние процессы производственной экосистемы, управляя депозитами и кредитами в цифровом формате. Легальные банки не смогли ни изолироваться от этих атак, ни сравниться с Alibaba и Tencent по силе воздействия на них. Это важный аспект конкурентной динамики в цифровых экосистемах: конкурент может сначала закрепиться в потребительской экосистеме традиционной компании, а затем начать атаку на ее производственную экосистему. Такой ход представляет собой мощную разрушительную угрозу со стороны новых цифровых конкурентов.

Параллели с отраслевой конкуренцией: Асимметричные барьеры мобильности

Старые компании также могут ожидать угроз со стороны цифровых конкурентов , которые непосредственно атакуют их производственные экосистемы. Например, с момента появления Интернета некоторые финтех-компании пытались нарушить работу старых банков, предлагая им цифровые депозиты и обработку кредитов. Такие разрушительные угрозы имеют параллели с конкуренцией в промышленности, когда инкумбенты обнаруживают, что их устоявшиеся рыночные позиции, созданные на основе цепочек создания стоимости, подвергаются атакам. Эти атаки носят разрушительный характер, поскольку преобладающие барьеры мобильности старых компаний оказываются неадекватной защитой. Показателен пример компаний Xerox и Canon.

До начала 1980-х годов компания Xerox доминировала в отрасли производства копировальных аппаратов. Доминирующее положение Xerox было обеспечено запатентованными технологиями, брендингом, мощной сетью послепродажного обслуживания и прочными связями с крупными корпоративными заказчиками. Однако в начале 1980-х годов на рынок вышли японские компании, прежде всего Canon, с небольшими копировальными аппаратами. К тому времени срок действия патентов Xerox истек, и эти конкуренты воспользовались возможностью выйти на рынок. Они ориентировались на небольшие корпорации, такие как стоматологические или адвокатские конторы, которым не нужны были большие копировальные аппараты. Будучи меньше по размеру, они имели более привлекательную цену, чем крупные копировальные аппараты Xerox. Кроме того, их продукция поставлялась в комплекте с основными необходимыми запасными частями и простыми инструкциями, что позволяло клиентам при необходимости самостоятельно устранять большинство проблем, связанных с обслуживанием. Эта особенность избавляет от необходимости создания крупных сетей сервисных центров. В общем, новички нашли способ обойти стратегическую крепость Xerox. И они быстро набрали обороты, значительно расширив рынок копировальных аппаратов и став сильными конкурентами.

Компания Xerox оказалась загнанной в угол. Ее основные клиенты - крупные корпорации - постоянно требовали больших и быстрых копировальных аппаратов для удовлетворения потребностей в больших объемах копирования. В то же время Canon и другие японские компании укрепляли свои позиции на рынке малых копировальных аппаратов, который постоянно увеличивался в размерах. Оставаясь с основными клиентами, Xerox вынуждена была игнорировать более крупный и растущий рынок. С другой стороны, ориентация на новый рынок потребовала бы серьезной реконфигурации сильных сторон цепочки создания стоимости. В работе Клейтона Кристенсена, посвященной разрушительным технологиям, этот сценарий характеризуется как дилемма инноватора. В ситуациях, аналогичных той, с которой столкнулась компания Xerox, действующие компании оказываются перед сравнительно сложным выбором. Если продолжать работать со своими основными клиентами, то Xerox может остаться на сужающемся рынке. С другой стороны, смена курса и выход на новый, более крупный рынок потребовали бы рискованных и сложных изменений в сложившейся практике компании. Другими словами, Xerox столкнулась с асимметричными барьерами мобильности. Canon могла атаковать устоявшиеся позиции Xerox на рынке. Но Xerox не мог адекватно ответить на это, атакуя новые рыночные позиции Canon.

Почему компании Xerox было трудно ответить на конкурентную атаку Canon с помощью малых копировальных аппаратов? Дело не в том, что Xerox не понимала или не знала, как делать маленькие копировальные аппараты. Технологии, лежащие в основе больших и малых копировальных аппаратов, не так уж сильно отличаются. Критические различия заключаются в процессах, необходимых для их производства и продажи, т.е. в цепочках создания стоимости. Конкуренция с малыми копировальными аппаратами потребовала от компании Xerox изменения конфигурации процессов разработки продукции, производства и сборочных линий. Конкуренция с малыми копировальными аппаратами также потребовала от компании Xerox изменить подход к работе с клиентами со стороны сотрудников отдела продаж, поскольку крупные и малые корпорации требуют разных подходов к продажам. Другими словами, потребовалась реконфигурация сложившихся цепочек создания стоимости. Сделать это не невозможно. Но это трудно.

Сложность заключается в том, что в крупных организациях с течением времени происходит окостенение унаследованных процессов и процедур. Сотрудники проходят специальное обучение и привыкают к сложившимся рабочим процессам, укореняются каналы связи между сотрудниками и клиентами, формируются структуры власти, защищающие сложившиеся технологии и процессы. В результате организации начинают сопротивляться любым изменениям ранее установленных правил, особенно если прошлое принесло им успех. Изменения, которые на бумаге кажутся простыми, на практике оказываются трудновыполнимыми.

Ребекка Хендерсон и Ким Кларк описывают инновации (например, небольшие копировальные аппараты) как архитектурные инновации. Эти инновации не меняют радикально существующие технологии производства продукта; вместо этого они перестраивают взаимосвязь между различными компонентами продукта. Инновации приводят к архитектурным изменениям в продуктах. Малые копировальные аппараты имеют ту же технологию, что и большие, но в них изменен дизайн компонентов и перестроены взаимосвязи. Такие инновации требуют от компаний, занимающих лидирующие позиции, изменения конфигурации цепочки создания стоимости, чтобы ответить аналогичными архитектурными изменениями в своих продуктах. Крупные корпорации, занимающие лидирующие позиции, с трудом справляются с этой задачей. Инновация нарушает их работу.

В большинстве случаев конкурентные атаки не требуют от компаний изменения конфигурации цепочки создания стоимости. Однако если они все же происходят, то вероятным результатом является сбой. Компании Xerox потребовалось несколько лет, чтобы отреагировать и оправиться от натиска малых копировальных аппаратов. Другим компаниям повезло меньше. Такие компании, как Digital Equipment Corporation, бывший лидер в производстве мейнфреймов и миникомпьютеров, так и не смогли оправиться от конкурентного воздействия настольных компьютеров в 1990-х годах. Жесткость цепочки создания стоимости DEC привела к гибели компании.

В цифровом мире аналогичная жесткость проявляется в том случае, если унаследованные фирмы не могут изменить свои бизнес-процессы, чтобы превратить свои сети цепочек создания стоимости в производственные экосистемы. Другими словами, унаследованные фирмы могут с большей вероятностью увидеть параллели в динамике разрушительной конкуренции в производственных экосистемах промышленного и цифрового мира. Однако динамика разрушительной конкуренции в их экосистемах потребления, скорее всего, будет иной и незнакомой.

Экосистемы потребления создают новые виды конкурентных угроз

Атаки со стороны экосистем потребления представляют собой угрозу иного рода. Поскольку концепция экосистем потребления все еще остается новой для многих старых компаний, их руководители могут не заметить появления новых цифровых конкурентов в этом пространстве. Они могут не обратить внимания на то, как эти новые цифровые конкуренты наращивают асимметричные преимущества в экосистемах потребления, которые впоследствии позволяют им совершать атаки на производственные экосистемы унаследованных компаний. Такие атаки могут привести к разрыву или ослаблению связей между компанией и ее клиентами. Они могут одержать верх над конкурентом, обращаясь к его клиентам с более интеллектуальными, многочисленными и персонализированными услугами, использующими своевременные и качественные данные. Они также могут привести к коммодитизации унаследованных от компании предложений за счет переноса ценности с продуктов на услуги, основанные на потреблении.

Компания Kodak, бывшая легенда фотоаппаратостроения, в 2012 году подала заявление о банкротстве и практически полностью вышла из бизнеса фотоаппаратов. Ее гибель можно объяснить появлением новых мощных цифровых конкурентов на базе экосистем потребления, которые контролируют способы просмотра фотографий (на экранах) и обмена ими (через такие приложения, как Instagram). Такие игроки, как Apple, Google и Facebook, доминируют в этом пространстве экосистем потребления. Они создали мощные асимметричные экосистемные барьеры, низведя фотокамеры до уровня компонентов смартфонов. Сегодня Kodak не играет роли даже поставщика для производителей смартфонов.

Во введении к этой книге говорилось об аналогичной угрозе коммодитизации для старых автопроизводителей в связи с возможным появлением автомобилей без водителя. Если покупатели перейдут от покупки автомобилей к приобретению услуг по подписке на платформах для поездок на автомобилях, то преимущество перейдет к тем цифровым конкурентам, которые доминируют в экосистемах потребления автомобилей. Такие конкуренты - потенциально Google, Apple или Uber - могут лучше понимать, как потребители используют автомобили, в то время как традиционные автопроизводители знают, как производить автомобили. Google, Apple и Uber являются грозными цифровыми конкурентами. Они могут получить данные о потребностях клиентов в автомобильных поездках из профилей потребителей, полученных из нескольких интерфейсов их платформ, а не только из "умных" автомобилей, которые они предлагают на своей платформе для поездок. Их действия будут аналогичны действиям Alibaba и Tencent в отношении банков. Alibaba и Tencent могут собрать гораздо больше данных о потреблении денег с помощью своих многогранных платформ, чем традиционные банки могут собрать с помощью своих отдельных банковских приложений. Обладая аналогичным превосходством в сборе данных, Google, Apple или Uber могут лучше понимать потребности пользователей. Они могут получить преимущество, предлагая превосходный цифровой опыт во время поездок. Соответственно, пользователям может быть не так важно, какая марка автомобиля приедет за ними, как то, какая платформа обеспечит им превосходный цифровой опыт. В этом случае автомобили как продукт рискуют превратиться в товар. Наследственные компании должны быть бдительны к такого рода конкурентным угрозам со стороны цифровых конкурентов, обладающих асимметричными преимуществами, которые позволяют им преодолевать экосистемные барьеры. На рис. 7.3 показаны конкурентные нарушения, связанные с асимметричными экосистемными барьерами.

В табл. 7.1 приведены основные различия между традиционными и цифровыми конкурентами.

Рисунок 7.3

Конкурентное распределение через асимметричные экосистемные барьеры.

Разница между цифровыми и традиционными конкурентами

Атрибут конкурса

Цифровые конкуренты

Конкуренты Legacy

Цель рынка

Наращивание доли рынка услуг передачи данных

Наращивание доли рынка продукции

Основа конкуренции

Аналогичные данные

Похожие товары

Конкурентная борьба

Сервисные функции, основанные на данных; цифровой опыт

Характеристики продукта

Конкурентная площадка

Цифровые экосистемы

Промышленность

Конкурентные ресурсы

Сетевые эффекты от экосистем производства и потребления

Масштабирование за счет цепочек создания стоимости

Движущие силы конкурентного равновесия

Экосистемный паритет; экосистемные барьеры

Паритет цепочек добавленной стоимости; барьеры мобильности

Драйверы конкурентной дестабилизации

Асимметричные экосистемные барьеры; неспособность защититься от конкурентных атак внутри или со стороны экосистем производства и потребления

Асимметричные барьеры мобильности; неспособность изменить конфигурацию цепочек создания стоимости в ответ на инновации или появление новых участников

Рамочная основа для конкуренции с цифровыми конкурентами

Три приведенных выше сценария - потребительские товары, такие как электрические зубные щетки, строительное оборудование и банковские услуги, - иллюстрируют динамику конкуренции в цифровых экосистемах и то, каких действий со стороны цифровых конкурентов могут ожидать унаследованные компании. Они также помогают сравнить и сопоставить динамику конкуренции в преобладающих отраслях с динамикой в цифровых экосистемах. Приведенные три примера не обязательно отражают все нюансы конкуренции в цифровых экосистемах. Однако они привлекают внимание к некоторым новым и важным концепциям. Напомним, что этими понятиями являются экосистемный паритет (когда цифровые конкуренты имеют симметричные экосистемы и сильные стороны экосистем), симметричные экосистемные барьеры (когда цифровым конкурентам, закрепившимся в производственных экосистемах, трудно продвигаться в экосистемы потребления, и наоборот) и асимметричные экосистемные барьеры (когда одна группа цифровых конкурентов сталкивается с экосистемными барьерами, а другая - нет). Используя эти концепции, унаследованные фирмы могут найти соответствующие подходы к борьбе со своими цифровыми конкурентами. На рис. 7.4 представлена такая схема.

Рисунок 7.4

Концепция противостояния цифровым конкурентам.

Наследственные компании сталкиваются с вероятным противостоянием двух видов цифровых конкурентов: тех, кто конкурирует с "умными" версиями аналогичных продуктов, и тех, кто конкурирует с другими "умными" продуктами или цифровыми платформами. Основные цифровые конкуренты P&G - Colgate и Philips - конкурируют с аналогичными "умными" продуктами. Старые банки в Китае, напротив, сталкиваются с цифровыми конкурентами - компаниями Alibaba и Tencent, которые работают не как банки, а как платформы электронной коммерции и социальные сети. Компания Caterpillar сталкивается не только с цифровыми конкурентами, выпускающими аналогичные интеллектуальные продукты (например, Komatsu), но и с компаниями, производящими программное обеспечение и телематику (например, Hexagon).

Наследственные компании также могут ожидать, что их цифровые конкуренты будут конкурировать на разных территориях. Цифровые конкуренты могут заявить о себе в производственной экосистеме компании (Colgate или Philips для Oral-B) и/или в ее потребительской экосистеме (Alibaba и Tencent для старых китайских банков). В соответствии с этими факторами в системе выделяются четыре широкие конкурентные ситуации. Эти ситуации помогают унаследованным компаниям оценить, когда и как можно установить лидерство или сохранить конкурентное равновесие. Они также помогают компаниям осознать возможные цифровые потрясения.

Лидерство или поддержание паритета в области интеллектуальных продуктов. В левом нижнем квадранте данной схемы представлена ситуация, когда компания-держатель сталкивается с цифровыми конкурентами, предлагающими аналогичные "умные" продукты, и конкуренция происходит в рамках их производственных экосистем. В примере с "умными" зубными щетками цифровые конкуренты Oral-B - это привычные для компании конкуренты по продуктам. Кроме того, в настоящее время производственные экосистемы представляют собой их конкурентную территорию. Для того чтобы стать лидером в такой ситуации, компания-гигант, такая как Oral-B, может использовать преимущества первого лица за счет сетевых эффектов. Для этого необходимо активно привлекать цифровых потребителей (как это было показано в главе 6). Завоевание большей доли рынка позволяет получать больше данных о потребителях, что делает алгоритмы Oral-B более интеллектуальными, а их функции, основанные на данных, более сложными. Бренд с большим количеством пользователей, соответственно, привлекает еще больше пользователей, поскольку функции продукта становятся еще более интеллектуальными. Чтобы не дать Oral-B уйти с рынка, Sonicare и Hum должны реагировать. Чтобы оставаться актуальными, они должны поддерживать паритет с Oral-B в сильных сторонах своих производственных экосистем. Это означает, что они должны быть одинаково агрессивны в привлечении цифровых клиентов и соответствовать каждой "умной" функции продукта, которую представляет Oral-B. Похоже, что на данный момент они именно так и действуют.

Лидерство или сохранение паритета в привязанных платформах. В левом верхнем квадранте схемы представлена конкуренция в области экосистем потребления со стороны знакомых конкурентов по продуктам. Продолжая пример с "умными" зубными щетками, можно сказать, что для того, чтобы Oral-B заняла лидирующие позиции на этой территории, ей необходимо первой создать привязанную цифровую платформу. Она должна взять на себя инициативу по подключению своих цифровых клиентов к стоматологам или страховым компаниям. И здесь Oral-B может использовать преимущества первой компании, усилив сетевые эффекты своей платформы (за счет получения данных от большего числа цифровых клиентов, стоматологов и страховых компаний). Чтобы сохранить свою актуальность, Sonicare и Hum должны сравняться с Oral-B, имея собственную эквивалентную привязанную платформу и развивая эквивалентные сетевые эффекты. Они должны поддерживать паритет в своих экосистемах потребления.

Дифференцировать интеллектуальные преимущества продукта. Устаревшие фирмы могут также столкнуться с новыми цифровыми конкурентами, которые не предлагают аналогичных им продуктов, но при этом конкурируют в пространстве их производственных экосистем. Этот контекст представлен в правом нижнем квадранте. Чаще всего такие цифровые конкуренты представляют собой фирмы, занимающиеся разработкой программного обеспечения и устанавливающие датчики на продукцию конкурентов. Эти цифровые конкуренты не нуждаются в производстве и продаже продукции, но при этом имеют доступ к аналогичным данным. Например, компания Hexagon может установить датчики на машины Caterpillar, чтобы конкурировать с аналогичными службами предиктивного обслуживания. В этой ситуации лучший вариант для Caterpillar - дифференцировать себя за счет сильных сторон собственных интеллектуальных продуктов. В конце концов, компания знает свой продукт лучше, чем кто-либо другой, и ей следует использовать этот факт для повышения доверия к сервисам, основанным на данных. Другими словами, Caterpillar должна защищать свое пространство в производственных экосистемах, укрепляя свои экосистемные барьеры. Это можно сделать, используя сильные стороны своей цепочки создания стоимости для укрепления производственных экосистем. Например, Caterpillar может сделать это, опираясь на более глубокое понимание технологии производства , чтобы лучше интерпретировать данные, получаемые от своих машин, и разрабатывать более совершенные интерактивные функции, основанные на данных. Кроме того, компания может более эффективно согласовывать новые прогнозные услуги, основанные на данных, для сокращения времени простоя машин со своими традиционными возможностями по управлению наличием запасных частей и бригадами по обслуживанию продукции. В главе 8, посвященной цифровым возможностям, этот вопрос рассматривается более подробно.

Укрепление сильных сторон привязанных платформ. Наконец, правый верхний квадрант представляет собой ситуацию, в которой унаследованные компании сталкиваются с новыми цифровыми конкурентами в своих экосистемах потребления. Одним из примеров является столкновение Caterpillar с Hexagon, другим - Nike с Fitbit и Apple Watch. Этот сценарий мог бы произойти, если бы компании Fitbit и Apple вошли в пространство экосистемы потребления Nike, например, соединив сообщества бегунов или спортсменов с тренерами через версии привязанных цифровых платформ соответствующих компаний. В этом случае Fitbit и Apple могли бы конкурировать с Nike, предлагая аналогичные платформенные услуги без необходимости производить и продавать обувь.

Устаревшим компаниям, оказавшимся в этом квадранте, предстоит сделать нелегкий выбор. Экосистемы потребления - это незнакомая конкурентная среда для большинства старых фирм. Новые цифровые конкуренты в этом пространстве могут представлять значительную угрозу, однако точно предсказать их конкурентное влияние довольно сложно. Многое зависит от силы барьеров в их экосистемах и относительной способности цифровых клиентов преодолевать эти барьеры. Задача традиционных компаний состоит в том, чтобы соизмерить риск, связанный с вхождением в незнакомое пространство экосистем потребления, с риском, который представляют собой их цифровые конкуренты, стремящиеся превратить их продукцию в товар. К этому следует добавить оценку унаследованными фирмами рисков и выгод от расширения своего пространства экосистем потребления. Более подробно эта тема будет рассмотрена в главе 10, когда мы подведем итоги различных вариантов цифровой конкурентной стратегии.

Исходя из таких оценок, одним из вариантов для унаследовавшей компании является конкуренция с конкурентами за счет развития и укрепления сильных сторон собственных привязанных платформ. В качестве примера можно привести банки, разрабатывающие приложения для получения информации о привычках своих клиентов. В качестве альтернативы унаследовавшие компании могут избежать прямой конкурентной борьбы, заключив партнерство со своими новыми цифровыми конкурентами в области экосистем потребления. Одним из таких примеров является партнерство компании Caterpillar с компанией Trimble. В любом случае старым компаниям лучше не игнорировать цифровых конкурентов в сфере экосистем потребления. Если не обращать внимания на таких конкурентов, то это увеличивает вероятность цифровых потрясений.

Цифровая разведка конкурентов

И наконец, чтобы быть на высоте в цифровой конкуренции, компаниям необходимо развивать новую аналитику конкурентов. Эти усилия определяются тремя вопросами. Кто наши вероятные цифровые конкуренты? В какой экосистеме мы с ними столкнемся? Какова степень их угрозы? Давайте обсудим каждый из них.

Вероятные цифровые конкуренты: Знакомые отраслевые конкуренты или новые конкуренты?

Цифровые конкуренты, скорее всего, окажутся знакомыми отраслевыми соперниками, если генерирование данных с помощью датчиков и IoT возможно только на основе активов цепочки создания стоимости, а не на основе продукции. Вспомните нефтегазовый бизнес, где встраивание датчиков в продукцию нецелесообразно. Однако в этом бизнесе есть активы стоимостью в миллиарды долларов, которые генерируют полезные данные. Только в нефтеразведке компании могут сэкономить до 50-60% операционных затрат, используя современные цифровые инструменты, такие как искусственный интеллект, для повышения вероятности обнаружения запасов (подробнее о нефтегазовом бизнесе см. главу 10). В таких сценариях, когда все отраслевые конкуренты имеют схожие стимулы для использования возможностей данных, получаемых от своих активов, все они превращаются в цифровых конкурентов. Компании, не имеющие доступа к аналогичным активам, вряд ли станут цифровыми конкурентами.

Цифровые конкуренты также могут оказаться знакомыми отраслевыми соперниками, если данные, на основе которых ведется конкурентная борьба, уникальны для той или иной товарной категории. Так, например, компании Oral-B или Sonicare могут обнаружить, что их цифровые конкуренты ограничиваются производителями зубных щеток, поскольку данные о гигиене зубов трудно получить, не продавая зубные щетки непосредственно покупателям.

С другой стороны, компании будут сталкиваться с новыми и незнакомыми конкурентами, если данные, которые они получают от своих продуктов, не являются уникальными для их категории продуктов . Данные о движении, которые используют лампочки с датчиками, чтобы войти в бизнес безопасности (например, обнаруживая движение в домах, которые считаются пустыми), доступны множеству других продуктов в доме, в том числе поставщикам камер или устройств типа Alexa. Цифровые конкуренты в такой ситуации будут представлять собой целый ряд компаний, имеющих доступ к тем же данным, но не конкурирующих с аналогичными продуктами. Такие новые цифровые конкуренты могут появиться и в том случае, если продукты можно будет дооснастить датчиками. Корпорация Hilti, известный производитель инструментов, предлагает услуги, основанные на данных, которые помогают подрядчикам своевременно находить подходящие инструменты для работы и избегать задержек в работе. Новые цифровые конкуренты, не производящие такие инструменты, как Hilti, предлагают аналогичные услуги через приложения для отслеживания инструментов.

Локус цифровой конкуренции: Экосистемы производства или потребления?

Производственные экосистемы становятся ключевыми аренами конкурентной борьбы, где компании находят возможности для повышения операционной эффективности с помощью современных технологий или предлагают новые услуги, основанные на данных. В нефтегазовом бизнесе компании Exxon Mobil, Chevron, British Petroleum и другие тратят миллионы на обогащение своих производственных экосистем. Они борются за повышение эффективности нефтеразведки, улучшение технического обслуживания трубопроводов и повышение безопасности на нефтеперерабатывающих заводах. GE, Pratt and Whitney и Rolls Royce - основные конкуренты в области производства реактивных двигателей - расширили сферу своей конкуренции, перейдя от традиционно производимой продукции к услугам, основанным на данных, таким как прогнозирование технического обслуживания.

Экосистемы потребления становятся "горячими" аренами для цифровой конкуренции, когда растет число цифровых дополнений к продуктам компании. Рассмотрим недавнее появление технологии 5G в телекоммуникациях. Сотовые сети 5G способны передавать большие объемы данных на высоких скоростях и с высокой надежностью. Поэтому данная технология хорошо подходит для IoT-приложений, в которых объекты обмениваются большими объемами данных, например, в "умных" городах или при управлении парками подключенных автомобилей. Такие приложения также открывают новые и яркие экосистемы потребления для операторов связи. Вместо того чтобы ограничивать свои бизнес-модели продажей цифровых подключений, они могут также способствовать и участвовать в их потреблении. Конкуренция, естественно, смещается в это развивающееся пространство. Компания Verizon потратила миллиарды на недавние приобретения, среди которых Sensity Systems, предлагающая IoT-платформы для "умных" городских служб, и Fleetmatics, предлагающая решения для управления автопарком и мобильными сотрудниками. Аналогичным образом, компания AT&T заключила партнерство с компанией Synchronos для предоставления услуг на базе IoT-платформ, которые помогают офисным зданиям экономить электроэнергию. Более подробно о последствиях появления 5G см. в главе 10.

Степень угрозы: Обычная или разрушительная?

Важнейшим элементом конкурентной разведки является оценка серьезности новых конкурентных угроз. От конкуренции нельзя избавиться. Но их часто можно контролировать и управлять ими в рамках повседневной деятельности. Внимание к экосистемным барьерам компании является необходимым условием для того, чтобы оставаться на вершине управления текущей динамикой цифровой конкуренции. Там, где это возможно, компании должны стараться поддерживать паритет экосистем. Они также должны внимательно следить за прочностью своих экосистемных барьеров и вкладывать средства в их укрепление, чтобы сделать их грозными.

Цифровые конкуренты могут даже превзойти традиционных. Основные причины этого - неспособность традиционных компаний создать адекватный паритет экосистем. Компания Peloton, занимающаяся производством стационарных велосипедов, получила значительную ценовую премию по сравнению с традиционными конкурентами благодаря лидерству в развитии своих экосистем потребления, состоящих из активных сообществ пользователей и тренеров Peloton. Многие из конкурентов до сих пор предпочитали придерживаться своих бизнес-моделей, основанных на цепочке создания стоимости. Цифровая конкуренция также может быть разрушительной, если экосистемные барьеры асимметричны, как мы видели на примере китайских банков. В таких условиях создание адекватных экосистемных барьеров также может оказаться непростой задачей.

В табл. 7.2 подведены итоги обсуждения цифровой разведки конкурентов.

Краткие размышления о цифровых конкурентах

По мере расширения стратегических рамок деятельности традиционных компаний с отраслей на цифровые экосистемы они столкнутся с цифровыми конкурентами. Одни из них могут быть их старыми отраслевыми конкурентами, противостоящими им с симметричными цифровыми преимуществами. Другие могут быть незнакомыми соперниками, конкурирующими с асимметричными цифровыми преимуществами и представляющими незнакомые угрозы. Вызовы со стороны старых и новых конкурентов в совокупности будут представлять собой конкурентную динамику, отличную от той, к которой привыкли старые компании. Конкуренция, основанная на конфигурации цепочки создания стоимости, перерастает в конкуренцию, основанную на сильных сторонах экосистемы производства и потребления, которыми обладает каждая организация.

Наследственные компании должны понимать эту новую конкурентную динамику. В то же время они не должны пренебрегать своими унаследованными сильными сторонами в отраслевой конкуренции. В конце концов, их цифровые экосистемы построены на базе отраслевых сетей. Новые сильные стороны, которые они развивают для конкуренции в цифровых экосистемах, будут зависеть от их старых сильных сторон, созданных во время конкуренции в традиционных отраслях. Даже будучи цифровыми конкурентами, они должны продолжать опираться на свои конкурентные преимущества, сформированные в ходе длительного отраслевого соперничества. Эти сильные стороны позволяют им поддерживать экосистемный паритет в противостоянии с цифровыми конкурентами, которые ранее были конкурентами в традиционных отраслях. Старые сильные стороны позволяют им укреплять экосистемные барьеры в противостоянии с новыми цифровыми конкурентами.

Несмотря на актуальность старых сильных сторон, унаследованным компаниям также потребуются новые сильные стороны. Успешная конкуренция в цифровых экосистемах требует создания новых цифровых возможностей. В главе 8 рассматривается, что это такое и как их создавать.

Глава 8.

Цифровые возможности

Возможности компании являются неотъемлемым элементом конкурентной стратегии. Они являются топливом для стратегического двигателя компании. Они позволяют компании достигать своих стратегических целей. Они также отличают победителей от проигравших на рынке. Цифровые возможности также являются важным аспектом цифровой конкурентной стратегии компании. Они позволяют эффективно использовать ценность данных. Они определяют победителей и проигравших в конкурентной борьбе, которая ведется с помощью данных. В этой главе речь пойдет о цифровых возможностях: что они собой представляют и как унаследованные фирмы могут их создать.

Возможности, в отличие от рынков, клиентов и конкурентов, нелегко наблюдать. Они скрыты внутри фирмы. Результаты использования возможностей могут быть заметны, но сами возможности трудно обнаружить. Например, анализ поломок автомобилей с разбивкой по производителям может показать, что Toyota превосходит конкурентов по надежности продукции. Но многочисленные факторы, способствующие достижению такого результата, заметить гораздо сложнее. Способности являются негласными. Вы знаете, что они существуют, но непосредственно увидеть их невозможно. Их особенности неуловимы.

Способности являются результатом сложного сочетания ресурсов и процессов в компании. Они генерируют стоимость, когда компания направляет свои ресурсы и процессы на достижение конкретных стратегических целей. Если продолжить пример с компанией Toyota, то ее ресурсы включают в себя активы, производственные мощности, ноу-хау в области НИОКР, обширную сеть опытных поставщиков, квалифицированную рабочую силу и мощные финансовые резервы. Процессы компании включают в себя множество функциональных и межфункциональных действий, которые эффективно используют ее ресурсы для достижения конкретных стратегических целей, таких как надежность продукции.

Ключевые процессы Toyota, обеспечивающие надежность продукции, формируются на основе таких принципов, как всеобщее управление качеством (TQM), 1 бережливое производство, 2 и Six Sigma. 3 TQM помогает сфокусировать и согласовать все функциональные действия, включая управление цепочками поставок, операциями, дизайном продукции и обслуживанием клиентов, с целью достижения удовлетворенности потребителей. Бережливое производство и "Шесть сигм" - это аналогичные межфункциональные мероприятия, направленные на согласование процессов компании для обеспечения качества. Сила ресурсов Toyota в сочетании с такой межфункциональной согласованностью процессов дает Toyota конкурентное преимущество в надежности продукции. Многие ресурсы Toyota, такие как заводы, материалы и другие активы, можно увидеть при осмотре или определить по балансовым отчетам компании. А вот процессы, с помощью которых эти ресурсы комбинируются и сочетаются для получения конкретных возможностей, таких как надежность продукции, - нет.

Цифровые возможности, как и возможности традиционных компаний, являются результатом сочетания ресурсов и процессов компании. Однако цифровые возможности отличаются от тех, которые знакомы большинству компаний, использующих традиционные технологии. Они ориентированы на достижение различных стратегических целей. Цифровые возможности в первую очередь повышают ценность данных, в то время как традиционные возможности усиливают конкурентное воздействие продукции. Поэтому цифровые возможности предполагают использование различных видов ресурсов. Они требуют различных процессов. Они генерируют новые виды стоимости.

Как и унаследованные возможности, цифровые возможности трудно поддаются наблюдению. Тем не менее, можно сделать вывод о том, что они собой представляют, сравнив их с более привычными унаследованными возможностями. Сравнивая и оценивая их различия, компании могут лучше оценить, как расширить свои унаследованные возможности, превратив их в новые цифровые возможности. В данной главе подробно рассматривается, чем цифровые возможности отличаются от унаследованных. Затем эти различия используются для того, чтобы показать, каким образом компании могут расширить свои унаследованные возможности за счет новых цифровых возможностей.

Понимание цифровых возможностей

В первую очередь унаследованные возможности помогают компаниям повысить конкурентоспособность в рамках своей отрасли. Цифровые возможности, с другой стороны, повышают конкурентоспособность унаследованной фирмы в ее цифровых экосистемах. Различия и сходства цифровых и унаследованных возможностей проявляются в четырех ключевых атрибутах. Этими атрибутами являются стратегические цели, ресурсы, процессы и стратегический масштаб. В табл. 8.1 приведены основные различия цифровых и унаследованных возможностей по этим параметрам.

Таблица 8.1

Основные различия между традиционными и цифровыми возможностями

Атрибуты

Возможности наследия

Цифровые возможности

Стратегические цели

Усиление сильных сторон продукта

Повышение надежности данных

Ресурсы

Ресурсы цепочки создания стоимости

Ресурсы цифровой экосистемы

Процессы

Функциональная и межфункциональная ценность

Цепные рабочие процессы

Совместное использование данных и интеграция сетей API

Стратегический масштаб

Корпоративный масштаб/степень диверсификации

Широкий спектр услуг, основанных на данных

Обсудим важность каждого атрибута.

Стратегические цели

Унаследованные возможности направлены на максимизацию того, чего может достичь продукция данной фирмы на рынках, где она конкурирует. Они усиливают сильные стороны продукции, которые проявляются в таких характеристиках, как дизайн, качество и доступность продукции по конкурентоспособной цене. По сути, возможности позволяют унаследованным фирмам более эффективно производить и продавать свою продукцию. Данные тоже играют определенную роль, но для поддержки производства и продажи продукции, а также для создания стоимости на основе продукции.

Цифровые возможности сосредоточены на данных. Они расширяют роль данных, превращая их из средства поддержки продуктов в средство создания ценности параллельно с продуктами. Ключевая стратегическая задача цифровых возможностей - усилить сильные стороны данных, расширив сферу их применения. Цифровые возможности помогают унаследованным компаниям создавать новые возможности для получения прибыли за счет данных, которые выходят за рамки традиционных возможностей, связанных только с продуктами.

В главе 1 обсуждалось, как титаны цифровой индустрии расширили роль данных, превратив их из средства, обеспечивающего работу их первых цифровых платформ, в основной двигатель, создающий их стоимость. Например, на ранних этапах развития социальной сети Facebook роль данных заключалась в том, чтобы облегчить социальное взаимодействие, не требующее физической близости. Цифровое социальное взаимодействие было основной целевой функцией платформы. Со временем эта функция помогла Facebook расширить свои цифровые возможности, что позволило компании получить глубокие знания о пользователях и создать мощные профили пользователей. По мере развития этих цифровых возможностей возрастала и роль данных в бизнес-моделях Facebook. В этой роли данные продолжали улучшать работу социальной сети - основного продукта Facebook, привлекая все больше пользователей и создавая мощный сетевой эффект. Кроме того, данные открыли новые возможности для создания стоимости, в частности, рекламной. В настоящее время данные Facebook приносят миллиарды долларов дохода за счет цифровой рекламы. Другими словами, цифровые возможности Facebook превратили данные в генератор дохода. Данные вышли за рамки того, что изначально было лишь поддержкой основного продукта Facebook, и стали не менее (или более) важным стратегическим активом.

Цифровые возможности способствуют такому стратегическому переходу от продуктов к данным и для традиционных компаний. Они позволяют производителю матрасов, такому как Sleep Number, массово настраивать свои матрасы с помощью интеллектуальных алгоритмов и данных датчиков (как мы видели в главе 4). При этом данные делают основной продукт Sleep Number - матрасы - более сильным. Данные определяют характеристики продукции Sleep Number, например, способность пены матрасов изменять свою форму для улучшения качества сна каждого человека. Цифровые возможности, созданные благодаря данным, также расширили сферу деятельности компании Sleep Number от матрасов до услуг по обеспечению хорошего самочувствия, открыв новые возможности для получения прибыли за пределами ее традиционного бизнеса по продаже матрасов.

Аналогичным образом цифровые возможности позволяют State Farm Insurance отслеживать фактическое поведение отдельных клиентов за рулем. Полученные на основе этих данных данные позволяют компании повысить точность ключевой бизнес-практики - оценки индивидуальных рисков автострахования - и адаптировать полисы к конкретным водителям. Эти цифровые возможности также помогают State Farm влиять на поведение водителей с помощью приложений, которые предупреждают водителей о непреднамеренном превышении скорости или проезде на красный сигнал светофора. Такие новые функции, основанные на данных о вождении в режиме реального времени, снижают общие расходы State Farm на выплату страховых возмещений за счет уменьшения количества аварий и, соответственно, повышения рентабельности полисов. Повышение рентабельности за счет новых цифровых возможностей снижает риски и дополняет традиционные процессы актуарного анализа и андеррайтинга, используемые компанией State Farm для прогнозирования рисков.

Новые возможности получения дохода от данных могут быть не сразу очевидны для старых компаний, когда они начинают развивать свои цифровые возможности. Например, компания Facebook, создавая свою социальную сеть, не предполагала, что ее доходы от цифровой рекламы составят миллиарды долларов. Однако успех Facebook является примером неиспользованного потенциала возможностей, основанных на данных. Каждая компания, даже если она не достигла таких масштабов, как Facebook, может извлечь максимальную выгоду из данных. Цифровые возможности позволяют достичь таких стратегических целей.

Ресурсы

Различия в стратегических целях, лежащих в их основе, заставляют традиционные и цифровые возможности использовать разные виды ресурсов. Унаследованные возможности направлены на усиление сильных сторон продукта, поэтому они опираются на ресурсы цепочки создания стоимости. Ресурсы цепочки создания стоимости включают в себя все подразделения, активы и организации, участвующие в производстве и продаже продукции. Для производственных компаний они включают материалы и цепочки поставок. Они включают в себя различные активы, преобразующие материалы в продукцию и способствующие продажам, такие как бренды, дистрибьюторские сети и послепродажное обслуживание. Они включают в себя продукцию и клиентскую базу компаний, которые могут создавать преимущества масштаба в их деятельности. Для компаний сферы услуг, таких как страховые компании, ресурсы цепочки создания стоимости включают в себя разнообразный круг страхователей, глубокие знания в области актуарной деятельности и андеррайтинга, сеть агентов для продажи полисов, а также полисы, приносящие доход. Независимо от того, являются ли они частью производственных или сервисных компаний, для управления всеми цепочками создания стоимости необходимы человеческие ресурсы . К их ресурсам также относятся различные ИТ-системы, встроенные в цепочки создания стоимости и предназначенные для поддержки операций по производству и продаже своих предложений.

Цифровые возможности, с другой стороны, связаны с расширением возможностей данных. Поэтому они опираются на ресурсы цифровой экосистемы. Ресурсы цифровой экосистемы включают в себя все ресурсы, которые способствуют созданию и использованию экосистем производства и потребления унаследованной фирмы. Экосистемы производства и потребления различаются по видам ресурсов, на которые они опираются. Чтобы глубже понять суть их различий, целесообразно обсудить две стороны каждого из этих ресурсов: инфраструктурные ресурсы, которые обогащают производственные экосистемы унаследованной компании и делают ее потребительские экосистемы яркими, и ресурсы данных, которые производственные и потребительские экосистемы генерируют, совместно используют и усиливают в целях повышения ценности.

Производственная экосистема Инфраструктурные ресурсы

Производственные экосистемы, как было показано в главах 3 и 4, возникают на основе сетей цепочек создания стоимости. Ресурсы цепочки создания стоимости фирмы также служат основой для создания инфраструктуры производственных экосистем. Точнее, инфраструктура производственных экосистем возникает тогда, когда основополагающие ресурсы цепочки создания стоимости, такие как предприятия, подразделения и активы цепочки создания стоимости, соединяются в цифровую сеть, которая генерирует и получает данные. Другими словами, преобладающие цепочки создания стоимости превращаются в инфраструктуру производственных экосистем, когда цифровые технологии используют врожденные возможности цепочек создания стоимости для расширения возможностей передачи данных.

Превращение существующей инфраструктуры в цифровую

Такая трансформация происходит несколькими путями. Прежде всего, она требует широкого использования оснащенных датчиками и IoT-совместимых объектов, устройств и активов во всех цепочках создания стоимости. Первым шагом, как правило, является дооснащение существующих активов цепочки создания стоимости датчиками и обеспечение их поддержкой IoT. Пример компании Elemental Machines и поставляемых ею научно-исследовательских лабораторий (рассмотрен в главе 4) иллюстрирует один из таких шагов. Обычные активы цепочки создания стоимости в научно-исследовательских лабораториях, такие как центрифуги, морозильные камеры и спектрометры, превращаются в инфраструктуру производственной экосистемы, оснащаясь датчиками и IoT, а также становясь интеллектуальными компонентами подключенной сети.

Добавление новой цифровой инфраструктуры

Наследственные компании также могут заменить свои не связанные между собой активы новыми видами цифровых активов. Компания New Balance, производитель спортивной обуви из Бостона, проводит эксперименты с 3D-принтерами, которые могут заменить традиционные пресс-формы. Формы - это масштабные активы, используемые для производства подошв обуви. Они имеют заранее заданные стандартные размеры. Как только пресс-форма создана для определенного размера обуви (например, 7-го), она может генерировать подошвы этого размера в масштабе. Чтобы оправдать инвестиции в оснастку, одна пресс-форма должна производить не менее 2 тыс. подошв в месяц. Известные обувные компании, такие как New Balance, выпускают гораздо большие объемы, чем этот минимальный порог.

3D-принтеры, напротив, изготавливают подошвы по индивидуальному заказу на основе данных датчиков. Данные датчиков включают сканирование фактического размера и контуров стопы пользователя, а также регистрацию веса тела и походки. Компания New Balance установила такие сканеры в некоторых своих розничных магазинах. "3D-принтеры позволяют гораздо более тонко подойти к проектированию подошвы, - говорит Марк Клинард, старший вице-президент по глобальной обуви компании New Balance. Вместо того чтобы изготавливать подошвы с определенным шагом (например, 7, 7,5 или 8 размеров), используя различные пресс-формы, один и тот же 3D-принтер может генерировать тонкий континуум размеров в зависимости от данных датчиков, полученных от любого пользователя". 3D-принтеры даже предоставляют пользователям немного разные размеры обуви для левой и правой ноги. (По-видимому, у многих пользователей размеры левой и правой ноги отличаются незначительно).

Умные продукты и цифровые клиенты как цифровая инфраструктура

Помимо интеллектуальных активов, производящих продукцию, сами продукты, оснащенные датчиками, пополняют инфраструктуру производственной экосистемы унаследованной компании. Также как и цифровые клиенты, которых привлекают эти продукты, оснащенные датчиками. Умные продукты и цифровые клиенты пополняют инфраструктуру производственной экосистемы, расширяя возможности компании по генерированию данных. Способность Sleep Number генерировать данные о взаимодействии между продуктом и пользователем увеличивается с ростом числа продаваемых компанией "умных" матрасов и привлеченных ею цифровых клиентов. Аналогичным образом, чем больше приложений для обеспечения безопасности водителей используют клиенты State Farm, тем больше возможностей у State Farm для получения данных от своих клиентов. Умные продукты и цифровые клиенты являются частью инфраструктуры производственных экосистем Sleep Number и State Farm. Они помогают традиционным компаниям предлагать более интерактивные функции продуктов.

Расширение ИТ-систем в новую цифровую инфраструктуру

ИТ-системы, встроенные в цепочки создания стоимости, также служат важной основой для инфраструктуры производственной экосистемы. ИТ-системы, такие как системы планирования ресурсов предприятия (ERP), рассмотренные в главе 3, обычно разрабатываются для работы в ограниченных границах источников и получателей данных, связанных с конкретными видами деятельности цепочки создания стоимости. Рассмотрим ERP-систему компании Fender, известного производителя гитар. Система может получать данные (например, запросы на поставку заданного количества различных моделей гитар) от розничной сети Guitar Center (клиент). Затем система обменивается этими данными с различными подразделениями цепочки создания стоимости, помогая компании Fender автоматизировать отдельные этапы своих рабочих процессов. Заказ от Guitar Center оповещает Fender о необходимости подготовки и поставки необходимых компонентов, планирует производство, уведомляет соответствующие дистрибьюторские центры о необходимости доставки, формирует необходимые счета-фактуры и сообщает о поступлении платежей.

Такая система является полезной основой для создания расширенной инфраструктуры интеграции данных с новыми видами программного обеспечения, алгоритмами машинного обучения и искусственного интеллекта. Расширение традиционной ИТ-инфраструктуры важно потому, что, как уже говорилось выше, компания может столкнуться с более широким кругом источников данных, исходящих от более широкого спектра активов, оснащенных датчиками и IoT. Кроме того, компании должны быть готовы к экспоненциальному росту потоков данных, поступающих в режиме реального времени от их цифровых клиентов. Потенциально такие данные могут поступать от миллионов отдельных цифровых клиентов. Представьте себе все гитары Fender, оснащенные датчиками, или всех клиентов StateFarm, использующих их приложения для обеспечения безопасности водителей. К новым источникам данных относятся также неструктурированные данные, например, из социальных сетей. Например, упоминание рок-звездой Брюсом Спрингстином гитары Fender 4 на концерте или в интервью может вызвать всплеск спроса задолго до того, как Guitar Center разместит свои заказы. Интерпретация таких данных и действия на их основе требуют нового программного обеспечения, новых алгоритмов и движков искусственного интеллекта - все это необходимые элементы инфраструктуры производственной экосистемы компании.

Наконец, как для управления цепочками создания стоимости необходимы человеческие ресурсы, так и для управления производственными экосистемами компаниям нужны талантливые люди. Таким образом, человеческие ресурсы являются еще одной важной составляющей инфраструктуры производственной экосистемы компании. Для управления производственными экосистемами требуются люди, обладающие специальными навыками работы с программным обеспечением и аналитикой данных. Более подробно мы остановимся на новом типе человеческих ресурсов, необходимых компаниям, при обсуждении методов создания цифрового потенциала далее в этой главе.

Ресурсы данных по производственным экосистемам

Инфраструктуры производственных экосистем помогают унаследованным фирмам генерировать, обмениваться и обрабатывать данные нового типа. Эти данные как количественно, так и качественно отличаются от данных, традиционно используемых для поддержки операций цепочки создания стоимости. Новый вид данных также является важным аспектом ресурсов производственной экосистемы компании.

Данные, определяющие ресурсы производственной экосистемы, количественно отличаются от данных, используемых для традиционных возможностей. Это объясняется тем, что данных гораздо больше, и они поступают из большего числа источников. Кроме того, данные отличаются качественно, поскольку они интерактивны, а не эпизодичны. Сообщение, отправленное при поломке машины, является примером эпизодических данных; непрерывный мониторинг машин с целью прогнозирования поломок до их возникновения - пример использования интерактивных данных. Сообщение о продаже в момент ее совершения - пример эпизодических данных; потоковая передача данных об обмене товарами между пользователями в режиме реального времени - пример интерактивного получения данных. Интерактивные данные также поступают из точечных источников, таких как отдельные клиенты или отдельные компоненты машин. Как отмечалось в главе 1 на примере цифровых титанов, интерактивные данные такого рода обладают гораздо большим потенциалом ценности, чем эпизодические данные. Интерактивные данные позволяют различным субъектам (например, поставщикам или дилерам) и активам (например, машинам или роботам) общаться друг с другом в режиме реального времени. Интерактивные данные позволяют получить глубокие знания, отслеживая каждый отдельный объект или взаимодействие продукта с пользователем.

Рисунок 8.1

Ресурсы производственных экосистем.

Такие данные, а также инфраструктура, которая их генерирует, представляют собой важные отличия производственных экосистемных ресурсов от преобладающих ресурсов цепочки создания стоимости. Рисунок 8.1 подводит итог обсуждению ресурсов производственной экосистемы. Как видно из рисунка, ресурсы производственной экосистемы строятся на основе различных унаследованных активов цепочки создания стоимости, подключенных активов и инфраструктуры, которая может генерировать и обмениваться данными между этими подключенными активами, а также генерируемыми и обмениваемыми данными.

Экосистема потребления Инфраструктурные ресурсы

Экосистемы потребления, как мы знаем из глав 3, 4 и 5, строятся на основе комплементарных сетей. Сети комплементаторов - это сети сторонних организаций, которые дополняют продукт и его сенсорные данные. Комплементаторы, в отличие от цепочек создания стоимости, не играли важной роли в унаследованных бизнес-моделях. Таким образом, для создания инфраструктуры экосистемы потребления компании необходимо искать поддержку за пределами своих цепочек добавленной стоимости. Такая инфраструктура формируется, когда компания расширяет сферу своей деятельности за пределы цепочек создания стоимости, превращаясь в привязанную к ним цифровую платформу. Привязанные цифровые платформы, как уже говорилось в главе 5, являются основным средством, с помощью которого унаследованные фирмы конкурируют в своих экосистемах потребления. Таким образом, привязанные цифровые платформы воплощают в себе инфраструктуру экосистемы потребления компании.

Сочетание внешних и внутренних факторов способствует формированию экосистемных инфраструктур потребления по отношению к привязанным цифровым платформам компании. Внешние факторы обусловлены наличием современных технологий, которые предлагают среду объектов и активов с поддержкой IoT, к которым компания может подключиться. Кроме того, существует армия разработчиков, которые помогают подключить эти объекты и активы. Внутренние ресурсы - это цифровые клиенты компании, новые программные активы и кадры с новыми навыками. Как внешние, так и внутренние факторы необходимы для создания прочных цифровых платформ и, соответственно, надежной инфраструктуры экосистемы потребления.

Например, компания Oral-B выигрывает от повсеместного распространения датчиков, увеличения количества активов с поддержкой IoT, широкого распространения приложений для смартфонов и создания высокоскоростных сетей сотовой связи 5G и т.д. (см. главу 7). Эти внешние факторы могут помочь компании Oral-B создать привязанную цифровую платформу. Эти внешние факторы могут обеспечить связь с такими организациями, как стоматологические кабинеты (для оказания стоматологических услуг) и страховые компании (для снижения страховых взносов), что позволит им стать пользователями привязанной цифровой платформы Oral-B и предложить новые услуги платформы, основанные на данных. Кроме того, Oral-B может положиться на подмножество из более чем миллиона разработчиков, обладающих навыками создания своих внешних API и подключения их к приложениям или веб-сайтам стоматологических кабинетов и страховых компаний.

Помимо внешних факторов, компания Oral-B в своей работе по созданию "привязанной" цифровой платформы использует и внутренние факторы. Цифровые клиенты - это наиболее важный внутренний вклад компании. Цифровые клиенты обеспечивают базу для привлечения других пользователей платформы. Oral-B нуждается в цифровых клиентах для генерирования сенсорных данных, которые могут привлечь к ее привязанной цифровой платформе подключенные стоматологические кабинеты и страховые компании. Кроме того, компании Oral-B требуется новое и более совершенное программное обеспечение и возможности обработки данных на сайте , предназначенные для управления привязанными цифровыми платформами. Для создания таких мощностей унаследованным компаниям могут потребоваться новые или дополнительные инвестиции сверх тех, которые они могут направить на развитие инфраструктуры своей производственной экосистемы. И наконец, важными внутренними ресурсами для инфраструктур экосистемы потребления являются новые кадры, обладающие опытом и навыками управления цифровыми платформами.

Ресурсы данных экосистемы потребления

Помимо инфраструктуры, важную роль в качестве ресурса экосистемы потребления, как и в случае с производственными экосистемами, играют данные. При этом данные, составляющие ресурс экосистемы потребления, отличаются от данных, которые фирмы используют для поддержки своих продуктов с помощью унаследованных возможностей. Данные экосистемы потребления, как и данные производственной экосистемы, носят интерактивный, а не эпизодический характер. Эти данные поступают как от цифровых клиентов компании, так и от внешних организаций, которые дополняют эти данные в качестве пользователей платформы. Интерактивные данные необходимы для организации обмена между пользователями привязанной цифровой платформы. Например, интерактивные данные, получаемые во время чистки зубов клиентом, при подключении к стоматологическим кабинетам могут привести к повышению качества стоматологической помощи. Эти данные дают компаниям представление об использовании их продуктов и поведении клиентов и позволяют им предлагать клиентам новые услуги в ответ. На рис. 8.2 показаны ресурсы экосистемы потребления. Эти ресурсы представляют собой сочетание различных внутренних и внешних цифровых активов, инфраструктуры цифровой платформы и данных, генерируемых цифровой платформой.

Процессы

Так же как различия в стратегических целях заставляют традиционные и цифровые возможности использовать разные виды ресурсов, они также заставляют их использовать разные виды процессов. Процессы, на которые опираются унаследованные возможности, направлены на усиление сильных сторон продукта. Они имеют форму функциональных и межфункциональных рабочих процессов, которые управляют различными видами деятельности в цепочке создания стоимости и их взаимозависимостью.

Рисунок 8.2

Потребительские экосистемные ресурсы.

Процессы, определяющие унаследованные возможности: Функциональные и межфункциональные процессы

Функциональные рутины рабочего процесса отражают установленные процессы управления конкретными функциями. Они являются "рутинными", поскольку, будучи установленными, повторяются многократно. Примером рутинной работы в области продаж является выполнение продавцами звонков в установленном порядке. С другой стороны, межфункциональные рабочие процессы - это предписанные способы взаимодействия между функциями. К ним относятся такие практики, как межфункциональные совещания по разработке продукта или по обслуживанию клиентов, а также другие подобные процедуры, созданные для координации работы между функциями. Совокупность таких функциональных и межфункциональных процессов в цепочке создания стоимости компании укрепляет унаследованные возможности по производству и продаже продукции.

Как рутины определяют возможности наследия

Функциональные и кросс-функциональные рабочие процессы по-разному способствуют развитию унаследованных возможностей. Функциональные рабочие процессы укрепляют функциональные навыки. Например, медицинские представители фармацевтической компании, которые периодически взаимодействуют с врачами и больницами в методичном режиме, укрепляют навыки отдела продаж. Аналогичным образом, процедура проверки поставщиков и систематическое следование научным подходам к определению стоимости и качества материалов повышает квалификацию сотрудников отдела закупок. Такие навыки еще более усиливаются, если соответствующие процедуры подкреплены богатыми ресурсами. Так, например, в фармацевтической компании продажи становятся более эффективными при наличии сильного бренда, высококачественной продукции, грамотной и мотивированной команды медицинских торговых представителей. Закупочные операции также становятся более эффективными благодаря масштабам деятельности и большим объемам закупок.

Межфункциональные процедуры управляют взаимозависимостью между функциями и подразделениями внутри компании. Они необходимы, поскольку для управления цепочкой создания стоимости компании необходимо объединить усилия нескольких функций. Ни одна функция не является "островом". Компания Toyota, упомянутая в начале этой главы, должна координировать несколько функций компании, чтобы выпускать надежную продукцию. Toyota достигает своих возможностей в области надежности продукции с помощью нескольких межфункциональных процедур, руководствуясь принципами TQM, которые компания оттачивала на протяжении многих лет.

Межфункциональные процедуры являются более сложными, чем функциональные. Их сложнее создавать и управлять ими. Их причинно-следственные связи или связи с возможностями также сложнее распутать. В литературе по стратегии эта трудность называется «причинно-следственной неоднозначностью». Например, легче понять связь между рутинами продаж и возможностями продаж, чем понять связь между рутинами TQM и надежностью продукции. Причинная неоднозначность также затрудняет имитацию межфункциональных рутин конкурентами. Это связано с тем, что конкурентам трудно копировать процессы, которые они не до конца понимают. Таким образом, межфункциональные рутины могут не только укреплять унаследованный потенциал, но и способствовать сохранению конкурентных преимуществ компании, сдерживая соперничество.

Со временем рутины становятся более прочными, поскольку компании могут постепенно их совершенствовать. Опыт также помогает укрепить устоявшийся порядок действий, чтобы усилить преобладающие возможности. В главе 7 мы описали, как с течением времени улучшается способность компании Steinway производить качественные фортепиано. С другой стороны, рутины также порождают жесткость. Функциональные и межфункциональные рутины, однажды установленные, трудно изменить. Подобная негибкость , как отмечалось в главе 7, является одной из основных причин разрушения таких компаний, как Xerox. Фактически, проблемы, связанные с врожденной негибкостью рабочих процессов, породили огромную индустрию консалтинга, основанного на таких принципах, как реинжиниринг процессов. 7 Реинжиниринг процессов предписывает компаниям постоянно оценивать свои процедуры, удалять ненужные, реконфигурировать старые и добавлять новые, чтобы придать динамизм. Однако реинжиниринг процессов - дело непростое. Нередко компании вкладывают миллионы в реинжиниринг процессов, не имея достаточной уверенности в том, что эти инвестиции окупятся.

В целом, унаследованные возможности основаны на функциональных и межфункциональных процедурах управления деятельностью цепочки создания стоимости и ее взаимозависимостью. Они направляют разрозненные ресурсы цепочки создания стоимости на достижение лучших результатов в области производства и продажи продукции. Это соответствует основным целям унаследованных возможностей, которые заключаются в повышении сильных сторон продукции.

Процессы, определяющие цифровые возможности: Сети API

Цифровые возможности, с другой стороны, опираются на процессы, которые направляют ресурсы цифровой экосистемы на повышение качества данных. Такие процессы служат многим целям. Процессы, направляющие ресурсы производственной экосистемы, позволяют повысить операционную эффективность. Кроме того, они могут предлагать новые функции продуктов, основанные на данных, а также предиктивные услуги и инновационные подходы к массовой кастомизации. Процессы, направляющие ресурсы экосистемы потребления, генерируют новые услуги цифровой платформы. В основе этих процессов лежат механизмы обмена данными и их интеграции, которые обеспечиваются сетью API, подробно рассмотренных в главе 2. API, как мы видели в этой главе, создают каналы для соединения различных информационных ресурсов с помощью программного обеспечения. Таким образом, сети API обеспечивают обмен и интеграцию данных для достижения более высоких результатов.

Вспомним различные инициативы компании Caterpillar, основанные на использовании данных, о которых говорилось в главе 4. Каждая машина Caterpillar, оснащенная датчиками и телематикой, представляет собой ресурс данных. Эти машины генерируют данные о множестве различных эксплуатационных аспектов, таких как время простоя, эффективность использования топлива, количество перемещенного за день грунта, его местоположение и т.д. Компания Trimble, партнер Caterpillar по СП, о котором говорилось выше, помогает создавать для Caterpillar сложную сеть API, которая соединяет данные от каждой машины Caterpillar с множеством различных организаций, использующих эти данные для различных целей. В число этих организаций входят такие клиенты, как Bechtel, одна из крупнейших инженерно-строительных компаний в мире и владелец тысяч таких машин, работающих по всему миру на строительных площадках. В их число входят около 165 дилеров Caterpillar. Кроме того, сама компания Caterpillar также получает эти данные в своих различных офисах. По словам Роберта Пейнтера, президента и генерального директора компании Trimble, "в непотребительском мире компании стремятся сотрудничать с теми, кто обладает опытом в соответствующих технологических областях и глубоким знанием вертикальных доменов. Это, а также подход, позволяющий вовлечь в процесс всю экосистему, - то, что нужно компаниям на пути цифровой трансформации".

Сеть API компании Trimble позволяет получать нужные данные в том виде, в котором они необходимы. Компания Bechtel может получить оперативные данные по всему своему парку техники. Дилерам могут понадобиться данные о том, какая машина клиента требует немедленного пополнения запасными частями. Caterpillar может захотеть получить эти данные, чтобы улучшить конструкцию своей продукции, предложить услуги по прогнозируемому техническому обслуживанию или узнать, каким клиентам, скорее всего, потребуется больше машин или больше услуг. Таким образом, сеть API позволяет компании Caterpillar генерировать стоимость различными способами. Она может получать новые доходы от клиентов, пользующихся функциями и услугами ее продукции, основанной на данных. Кроме того, компания может повысить эффективность своей внутренней работы.

Выше приведен пример того, как сети API направляют ресурсы производственной экосистемы на получение выгоды от использования данных. В главе 2 описаны API-сети такого типа, ориентированные на внутренний рынок и способствующие развитию внутрифирменных интерфейсов и интерфейсов цепочки поставок унаследованной фирмы. Кроме того, сети API могут также направлять ресурсы экосистемы потребления для получения выгоды от использования данных. Сеть API, соединяющая холодильники и духовые шкафы Whirlpool в домах клиентов с приложениями Yummly для приготовления рецептов, помогает Whirlpool предлагать услуги своей привязанной цифровой платформы (рассматриваются в главе 5). Подобные API-сети ориентированы на внешние факторы и способствуют развитию интерфейса комплементарности унаследованной фирмы. В целом сети API, как внутренние, так и внешние, отражают схему всех процессов обмена данными и их интеграции в экосистемах производства и потребления компании.

Прозрачность сетей API

Поскольку сети API кодифицированы с помощью программного обеспечения и имеют наглядные чертежи, они делают процессы обмена данными и их интеграции более прозрачными, чем межфункциональные процессы. Кроме того, интеграция данных в них проще, чем межфункциональная интеграция. Это связано с тем, что межфункциональная интеграция основана на установлении процедур и ожидании, что люди будут им следовать. Предположительно, программное обеспечение легче заставить следовать рутинным инструкциям, чем людей. С другой стороны, прозрачность сетей API может также облегчить конкурентам их копирование. Например, API Amazon по выполнению заказов на своей платформе электронной коммерции могут быть воспроизведены другими компаниями. Что сложнее воспроизвести, так это хранилища данных Amazon и другие аспекты ее мощной инфраструктуры цифровой экосистемы. В конечном итоге для создания и поддержания своей уникальности унаследованным компаниям придется полагаться на сочетание своих цифровых ресурсов и процессов.

Гибкость сетей API

Процессы обмена данными и их интеграции, осуществляемые через сети API, также менее жесткие, чем функциональные и межфункциональные процессы. Они могут быть относительно легко реконфигурированы путем обновления программного обеспечения. Более того, API регулярно модифицируются и изменяются в ходе обновления программного обеспечения для перестройки внутренних потоков данных. Легкость изменения конфигурации API лежит в основе успеха таких компаний, как Twilio, производителя программного обеспечения для коммуникаций. API Twilio, о которых говорилось в главе 2, позволяют компаниям конфигурировать свои текстовые, голосовые и графические сообщения так, как это необходимо для их бизнеса. 9 Тот факт, что широкий спектр компаний, включая Uber, Airbnb, Home Depot и Walmart, может конфигурировать предложения Twilio в соответствии со своими индивидуальными требованиями, свидетельствует о врожденной гибкости API. Сети API могут связывать атомарные аспекты различных функций активов или процессов. Они могут быть настолько тонкими, насколько это позволяет их программное обеспечение. Они могут создавать альтернативные архитектуры для связи различных источников данных. Кроме того, они могут изменять конфигурацию этих архитектур с помощью программного обеспечения, что делает их инструментом, обеспечивающим исключительную гибкость в процессах обмена данными и их интеграции. Для этого сети API должны вписываться в унаследованные функциональные и межфункциональные процессы.

Сети API привносят динамизм в унаследованные процессы

Врожденная гибкость API, позволяющая изменять конфигурацию своих сетей, может привнести новый динамизм в унаследованные процессы. В качестве примера можно привести процесс разработки нового продукта, связанный с созданием "верха" для обуви одной из компаний, производящих спортивную обувь. Верхняя часть обуви надевается на подошву. Разработка верха требует глубокого понимания модных тенденций и умения адаптировать дизайн к вкусам различных потребителей. Для интеграции различных данных, необходимых для получения нескольких альтернативных вариантов дизайна, которые могут быть использованы для создания прототипов, привлекаются межфункциональные команды. Дизайнеры получают информацию о модных тенденциях от отдела продаж и маркетинга, партнеры по закупкам и цепочке поставок - о возможности своевременного получения необходимых материалов по разумной цене, внутренние и периферийные подразделения - о целесообразности производства изделия, финансовые специалисты - о стоимости и реальных бюджетах. Процесс может занять четыре-пять месяцев.

Теперь рассмотрим, как изменится этот унаследованный процесс разработки продукта при использовании сетей API. Данные о рыночных тенденциях поступают по нескольким API-каналам от компаний, специализирующихся на их отслеживании. Некоторые API предоставляют данные о том, какие цвета обуви и модные тенденции наблюдаются в различных географических регионах. Другие предлагают данные о цветах, модных в смежных отраслях, таких как автомобилестроение или швейная промышленность. Существуют API, которые могут предоставить членам проектной группы данные о свойствах материалов, надежных поставщиках, вероятных ценах и ожидаемых сроках поставки любой ткани, которую может рассмотреть проектная группа. Эти API дополняют деятельность межфункциональных команд, координирующих шаги по разработке дизайна верха. Теперь процесс стал гораздо более динамичным. Можно изменять конфигурацию каналов, добавлять новые источники данных и исключать другие. Можно рассмотреть большее количество вариантов. Ответы на сценарии "что, если?" приходят быстрее. Появляется больше идей для проектирования. Проекты быстрее адаптируются, поскольку проектные группы теперь могут быстрее реагировать на меняющиеся тенденции. И лучшие проекты могут быть разработаны за гораздо более короткое время. Рави Шанкаварам, вице-президент по глобальным ИТ компании New Balance, отмечает: "Интеграция сетей API в унаследованные процессы поначалу может показаться замедленной, поскольку они предоставляют гораздо больше возможностей, но в конечном итоге они могут существенно повысить скорость и маневренность". Процесс может быть выполнен за несколько дней или недель, а не месяцев.

В литературе по стратегии наблюдается значительный интерес к понятию динамических возможностей. Они рассматриваются как способность фирмы рекомбинировать и реконфигурировать активы и организационные процессы по мере изменения рынков и технологий. Унаследованным возможностям трудно быть динамичными из-за жесткости процессов, присущих унаследованным фирмам. Трудно уследить за изменением динамики рынка. Цифровые возможности могут быть гораздо более динамичными, поскольку сети API придают большую гибкость базовым процессам компаний и позволяют изменять конфигурацию генерирования и обмена данными.

Стратегический масштаб

Стратегический масштаб - это диапазон возможностей создания стоимости, которыми может воспользоваться компания. У традиционных компаний это выражается в масштабах их деятельности, т.е. в количестве отраслей, в которых они присутствуют. Например, стратегический масштаб компании Johnson & Johnson охватывает медицинское оборудование, фармацевтику и производство потребительских товаров. Теоретически, если у компании есть для этого средства, она может приобрести любое количество компаний и обеспечить свое присутствие в любой отрасли по своему выбору. Однако общепринятая мудрость гласит, что компаниям не следует диверсифицироваться в "несвязанные" отрасли, а для достижения успеха они должны оставаться в рамках "родственных" отраслей. Это мнение подтверждается значительным объемом литературы, посвященной диверсификации компаний.

Связанные предприятия - это предприятия, в которых унаследованные возможности фирмы находят свое применение. Это предприятия, в которые компания может не только внести свой вклад, но и усилить их потенциал в ответ. Такая взаимовыручка зависит от того, в какой степени ресурсы цепочки создания стоимости, лежащие в основе унаследованных возможностей компании, находят синергию с ресурсами цепочки создания стоимости других предприятий. Например, стратегический масштаб корпорации Disney включает такие виды бизнеса, как тематические парки, гостиницы, кинопроизводство, телевизионные и кабельные компании, круизные линии и розничные магазины. Disney обладает возможностями для конкуренции в этих видах бизнеса благодаря взаимодополняемости и синергетическому эффекту, которые она находит в ресурсах этих видов бизнеса. Гости отелей Disney получают VIP-доступ в тематические парки Disney; в свою очередь, тематические парки получают выгоду от привлечения постоянных клиентов в отели. В результате отели Disney в Орландо имеют более высокую заполняемость, чем отели конкурентов, несмотря на более высокие цены на номера. Аналогичным образом, круизный бизнес Disney дополняет бизнес тематических парков. Фильмы Disney также дополняют тематические парки компании, позволяя разрабатывать популярные аттракционы (например, "Дамбо" или "Белоснежка"). Тематические парки укрепляют бренд Disney, ориентированный на семейный отдых, что, в свою очередь, способствует росту популярности многих фильмов компании. Подобный синергетический эффект также распространяется на телевизионный и кабельный бизнес Disney и розничную торговлю в магазинах Disney.

Некоторые ресурсы цепочки создания стоимости более универсальны, чем другие. Они обеспечивают синергетический эффект в более широком спектре бизнесов и дают возможность конкурировать в них. К.К. Прахалад и Гэри Хэмел называют такие возможности ключевыми компетенциями. Например, ресурсы компании Disney обеспечивают ей широкие возможности для эффективной конкуренции в самых разных отраслях. Другие ресурсы цепочки создания стоимости, например, ресурсы авиакомпаний, обеспечивают более узкую полосу возможностей. К ресурсам цепочки создания стоимости авиакомпаний относятся самолеты, узловые аэропорты и специализированные человеческие ресурсы (например, пилоты и специалисты по техническому обслуживанию самолетов). Такие ресурсы цепочки создания стоимости являются уникальными для авиакомпаний и с меньшей вероятностью могут дополнять синергию с другими видами бизнеса. Такие ресурсы определяют более узкие стратегические рамки. Многие из таких предприятий в итоге становятся одноотраслевыми. Около половины предприятий в США являются одноотраслевыми по этим причинам.

Теперь подумайте о цифровых возможностях. Основными ресурсами, определяющими их, являются ресурсы цифровой экосистемы. Так же как и ресурсы цепочки создания стоимости, цифровые возможности влияют на стратегическую сферу деятельности унаследованной компании. Они расширяют стратегическую сферу деятельности унаследованной компании, увеличивая возможности создания стоимости от продуктов до услуг, основанных на данных. При этом ресурсы экосистемы производства и потребления по-своему расширяют стратегические рамки.

Ресурсы производственной экосистемы расширяют стратегическую сферу деятельности унаследованной компании от продуктов до услуг, основанных на данных, в значительной степени сохраняя присутствие компании в преобладающей сфере деятельности. Например, ресурсы производственной экосистемы компании Caterpillar способствуют расширению ее деятельности за счет предложения новых функций, основанных на данных, и услуг по предиктивному обслуживанию строительной техники. Такое расширение, хотя и расширяет источники создания стоимости компании, сохраняет ее присутствие в прежней сфере деятельности, связанной со строительной техникой.

С другой стороны, ресурсы экосистемы потребления могут расширить стратегические рамки деятельности традиционной компании за пределы ее основной сферы деятельности. Это связано с тем, что ресурсы экосистемы потребления расширяют возможности получения прибыли за счет услуг на базе цифровых платформ. В зависимости от данных и типов пользователей, которых эти данные привлекают, платформенные услуги могут расширять сферу применения продуктов в различных направлениях. Цифровая платформа, привязанная к лампочке и ее данным, переносит лампочку в системы домашней безопасности, складской логистики и уличной охраны, о чем говорилось ранее в этой книге.

Как и в случае с ресурсами цепочки создания стоимости, ресурсы экосистемы потребления также различаются по своим возможностям расширения стратегических рамок деятельности унаследованной фирмы. Многое зависит от характера сенсорных данных, генерируемых продуктом при участии в привязанной цифровой платформе (рассматривается в главе 5). Цифровые платформы, привязанные к зубным щеткам и строительному оборудованию, могут генерировать новые услуги только в пределах области применения продукта. Цифровые платформы, привязанные к лампочкам, напротив, генерируют новые услуги, выходящие далеко за пределы области применения основного продукта.

Потенциал ресурсов экосистемы потребления для расширения стратегического масштаба имеет две характерные особенности. Во-первых, унаследованные фирмы могут найти больше возможностей для расширения стратегического масштаба за счет ресурсов экосистемы потребления, чем за счет ресурсов цепочки создания стоимости. Во-вторых, расширение стратегического масштаба за счет ресурсов экосистемы потребления менее рискованно, чем расширение стратегического масштаба за счет ресурсов цепочки создания стоимости. Эти положения иллюстрируются следующими примерами.

Когда компания General Mills стремилась расширить свой бизнес в Европе, она выбрала компанию Nestlé для создания альянса под названием Cereal Partners Worldwide. Благодаря этому альянсу обе компании расширили свои стратегические возможности, основываясь на синергетическом эффекте от использования ресурсов цепочки создания стоимости. General Mills получает выгоду от дистрибьюторской сети Nestlé в Европе, а Nestlé - от добавления бренда General Mills в свой портфель потребительских товаров. General Mills и Nestlé оказались в числе немногих компаний, подходящих для такого альянса, поскольку лишь немногие из них обладали необходимым синергетическим эффектом за счет своих брендов и дистрибьюторских сетей. И, несмотря на очевидную синергию ресурсов цепочки создания стоимости, альянс был сопряжен со значительными рисками, поскольку требовал существенных инвестиций для расширения масштабов деятельности.

Теперь рассмотрим пример расширения стратегических рамок компании "Нестле" за счет использования ресурсов экосистемы потребления. Важные ресурсы экосистемы потребления - это цифровые платформы, связывающие потребителей с различными сторонними поставщиками услуг. К ним относятся стартапы или компании, предлагающие рецепты и кулинарные предпочтения, а также компании, пропагандирующие здоровый образ жизни, указывая аллергию на продукты питания или количество калорий. Как и в экономике приложений, не все эти партнерства могут принести плоды, но некоторые из них могут стать блокбастерами. Компания "Нестле" может устанавливать партнерские отношения с тысячами потенциальных субъектов (в отличие от узкого набора вариантов, доступных через ресурсы цепочки создания стоимости). Кроме того, компания может переложить бизнес-риски таких партнерств на своих партнеров по платформе. В случае сбоя какого-либо сервиса бремя ложится скорее на стороннего поставщика услуг, а не на "Нестле" (в отличие от более равномерного распределения рисков с партнерами по альянсу цепочки создания стоимости). Цифровые платформы "Нестле" могут сосредоточиться на привлечении всевозможных партнеров, не заботясь о рисках получения дохода или полезности синергии на начальном этапе.

Создание цифрового потенциала

Цифровые возможности унаследованной фирмы не развиваются в вакууме. Они возникают на основе унаследованных возможностей компании. Они возникают, когда унаследованные ресурсы и процессы компании расширяются до новых ресурсов и процессов, адаптированных к цифровым возможностям. Они набирают силу, когда унаследованные и цифровые ресурсы, а также унаследованные и цифровые процессы сливаются воедино для достижения новых результатов. Как процессы цепочки создания стоимости выигрывают от сильных ресурсов цепочки создания стоимости, так и процессы цифровой экосистемы выигрывают от сильных ресурсов цифровой экосистемы. Например, чем больше взаимосвязанных подразделений в унаследованной компании, тем более сложной может стать ее сеть API, что сделает ее процессы обмена данными и их интеграции еще более мощными.

На таком синтезе основывается, например, сила цифровых возможностей компании Caterpillar в предоставлении услуг по предиктивному техническому обслуживанию на основе данных. Компании необходимы ресурсы производственной экосистемы (машины, оснащенные датчиками, данные с них); ресурсы экосистемы потребления (IoT-связь между активами компании на строительной площадке); сети API, передающие данные об износе и повреждении множества активов в компанию Caterpillar, ее дилерам, складам запасных частей и сервисным специалистам; межфункциональные процессы (между отделами продаж, сервиса, биллинговыми подразделениями и дилерами), обеспечивающие выполнение работ по обслуживанию и ремонту и сбор платежей. Все эти элементы традиционных и цифровых ресурсов и процессов должны быть синхронизированы для развития мощного цифрового потенциала и достижения лучших результатов. В данном случае к лучшим результатам относится сокращение времени простоя техники Caterpillar на строительной площадке. Такие результаты невозможны без новых цифровых возможностей. На рис. 8.3 показано, как можно объединить традиционные и цифровые ресурсы и процессы для создания цифровых возможностей. Традиционные и цифровые ресурсы объединяются в ресурсы экосистемы производства и потребления; аналогичным образом функциональные и межфункциональные процессы (традиционные процессы) объединяются во внутренние и внешние сети API (цифровые процессы) для создания новых цифровых возможностей.

Рисунок 8.3

Объединение традиционных и цифровых ресурсов и процессов.

Формирование организационного климата для развития цифровых возможностей

Кроме того, для получения прибыли унаследованные компании должны направить эти новые объединенные ресурсы и процессы на достижение новых целей цифровой стратегии. Для этого необходимо создать организационный климат, в котором цифровые возможности будут прорастать и развиваться. Три организационных атрибута обеспечивают надлежащий контекст для успешной реализации этих усилий: видение руководства, навыки персонала и заинтересованность персонала (см. рис. 8.4).

Видение лидерства

Развитие цифровых возможностей начинается с видения руководства. Именно благодаря видению руководства компания может определить цели своей новой цифровой стратегии . Лидерское видение позволяет обеспечить наличие и приток инвестиций, необходимых для создания новых инфраструктур цифровой экосистемы, создания возможностей для генерирования новых видов данных и построения необходимых процессов для обмена и интеграции данных. Лидеры, обладающие видением, понимают, что данные имеют неиспользованную ценность, и способны воспринять новые возможности, которые данные могут открыть для них. Лидеры-сновидцы определяют и уточняют новые стратегические цели для остальных подразделений организации, независимо от того, ограничиваются ли они повышением операционной эффективности или переходят к более амбициозному расширению стратегических масштабов за счет новых услуг, основанных на данных. Они признают необходимость экспериментов, учитывая эволюционный характер цифрового мира. Они формируют у руководителей культуру принятия необходимых рисков. Они прекрасно осведомлены о новых цифровых конкурентах и готовы создавать необходимые цифровые возможности для противостояния им.

Рисунок 8.4

Создание цифровых возможностей.

Создание новых цифровых возможностей - это во многом суть цифровой трансформации. Она предполагает реорганизацию унаследованных ресурсов и процессов и определение нового стратегического направления. Любая трансформация бизнеса трудна. Цифровая трансформация сложнее из-за неопределенности, связанной с достижением цифровых стратегических целей. По данным исследования McKinsey, менее 30% трансформаций бизнеса оказываются успешными. Только 16% респондентов отметили, что их усилия по цифровой трансформации увенчались каким-либо успехом. Подобные проблемы ставят перед руководителями более серьезные задачи и заставляют их принимать стратегические решения. Переход от продуктов к данным возлагает на высшее руководство огромную ответственность за правильное видение лидерства.

Квалификация рабочей силы

Новые цифровые ресурсы и процессы также вызывают необходимость в новых навыках персонала. Цифровые экосистемы требуют от работников повышения уровня цифровой грамотности. Частью этой цифровой грамотности являются навыки работы со специализированным программным обеспечением. Навыки работы с программным обеспечением позволяют традиционным компаниям наделять свои продукты различными качественными характеристиками, такими как гибкость дизайна, удобные интерфейсы, быстрые циклы разработки, гибкие и итеративные процессы разработки. Эти атрибуты дополняют более типичные для унаследованной рабочей силы навыки, такие как последовательность и надежность результатов. Навыки работы с программным обеспечением, умение разрабатывать API, писать алгоритмы машинного обучения и искусственного интеллекта являются узкоспециализированными. Такие компании, как Ford, P&G и Walmart, конкурируют с такими титанами цифровых технологий, как Facebook, Google и Amazon, за людей с такими специальными навыками.

Однако цифровая грамотность не является уделом только нескольких специалистов. По мере того как на смену старым цифровым инфраструктурам приходят новые, все сотрудники должны научиться использовать новые цифровые инструменты и программное обеспечение. Программное обеспечение и искусственный интеллект также приведут к тому, что отпадет необходимость во многих старых навыках. Например, умные машины, способные общаться друг с другом, управлять своими операциями и самостоятельно исправлять ошибки, скорее всего, заменят людей, которые выполняли такие задачи вручную или управляли менее автоматизированными машинами. Этим операторам машин потребуются новые навыки, которые позволят им перейти от управления машинами к принятию решений на основе интерпретации данных. То же самое относится и к специалистам по маркетингу, которым необходимо овладеть навыками управления социальными сетями. Бухгалтерам необходимо знать о новейших программных средствах. Практически в каждой функции старые процессы будут смешиваться с новыми цифровыми процессами. Не обладая необходимыми навыками организации рабочего процесса, унаследованные фирмы будут тормозить свои усилия по созданию новых цифровых возможностей.

Привлечение рабочей силы

Когда новые цифровые ветры проносятся через унаследованную фирму, они неизменно приводят к нарушению старых структур власти и новым опасениям среди сотрудников. Сигнал Джеффа Иммельта о переходе GE от промышленной к софтверной компании был основан на смелом стратегическом видении. Однако этот сигнал также породил ряд неопределенностей среди персонала и заставил многих работников задуматься о том, какова будет их роль в компании. В компании, где на протяжении нескольких десятилетий главенствовали инженеры, специалисты по программному обеспечению стали восприниматься как новая восходящая элита. Многие из них не понимали, как их старые инженерные навыки могут сочетаться с новыми требованиями к программному обеспечению. Сотрудники отдела продаж, привыкшие продавать продукты, не знали, как продавать услуги, основанные на конечных результатах. Клиентов GE также было нелегко убедить, поскольку они с трудом воспринимали преимущества данных по сравнению с привычными характеристиками продуктов. Возможно, GE столкнулась с подобными проблемами потому, что компания была пионером среди промышленных предприятий, возглавивших цифровое движение. Это были первые годы, когда необходимые элементы цифровой стратегии не были очевидны для всех. Сегодня ситуация изменилась. Организации не могут позволить себе паралич при создании новых цифровых возможностей.

Чтобы избежать паралича при попытке объединить старые и новые возможности, очень важна заинтересованность сотрудников. Ясность на уровне высшего руководства - это хорошее начало. Эта ясность должна дойти до остальных сотрудников. Конечно, нелегко добиться того, чтобы все сотрудники были довольны или убеждены в необходимости новых инициатив. Убедить в этом большинство - важная задача, которую необходимо решить при создании новых цифровых возможностей. Для этого необходимы новые программы обучения и новые способы стимулирования и мотивации сотрудников к достижению новых стратегических целей.

Краткие размышления о цифровых возможностях

Цифровые возможности - важнейший компонент конкурентоспособности старых фирм в современном цифровом мире. Они представляют собой новые возможности, но могут быть созданы на основе старых. Хотя в этой главе было подчеркнуто, чем отличаются цифровые возможности, в действительности такие возможности не существуют в компании в виде отдельных блоков. Ресурсы, лежащие в основе унаследованных возможностей, смешиваются с новыми ресурсами, необходимыми для цифровых возможностей. Старые активы превращаются в подключенные активы. Старые продукты становятся цифровыми продуктами. Старые клиенты становятся цифровыми клиентами. Они сосуществуют. И они подпитывают сильные стороны друг друга.

Аналогичным образом процессы, связанные с унаследованными возможностями, переплетаются с новыми процессами, расширяющими возможности цифровых технологий. Унаследованные процессы выигрывают от новых сетей API. Чтобы добиться успеха, компаниям, работающим с традиционными технологиями, необходимо найти способы органичного сочетания традиционных и цифровых возможностей.

Наконец, цифровые возможности могут быть отточены для достижения конкретных стратегических целей. Например, компания может сосредоточиться на том, чтобы предложить интерактивные функции продукта или массовую кастомизацию своих интеллектуальных продуктов на основе данных. В этом случае компания будет инвестировать в инфраструктуру своей производственной экосистемы, а также в ресурсы данных и внутренние сети API, необходимые для развития мощного цифрового потенциала для достижения этих целей. Или же компания может сосредоточиться на расширении своей цепочки создания стоимости до привязанной к ней цифровой платформы. В этом случае компания будет вкладывать средства в развитие инфраструктуры экосистемы потребления, а также ресурсов данных и внешних сетей API для развития другого набора цифровых возможностей. Фирмы также могут делать и то, и другое, балансируя между тем, как они используют свои экосистемы производства и потребления с новыми цифровыми возможностями. В главе 10 на основе этих идей предложена общая схема цифровой конкурентной стратегии. Однако прежде чем мы рассмотрим, как эти идеи формируют цифровую конкурентную стратегию унаследованной фирмы, необходимо обсудить некоторые важные вопросы, связанные с этическим использованием данных. Этому посвящена следующая глава.

Глава

9. Грядущие битвы вокруг данных

Мы уже почти подошли к тому моменту, когда все, что мы знаем о данных, можно превратить в основу для реализации цифровой конкурентной стратегии. Мы усвоили ключевые понятия цифровых экосистем, цифровых клиентов, цифровых конкурентов и цифровых возможностей. Эти понятия закладывают основу для понимания различных обстоятельств, которые определяют, как унаследованная компания может использовать данные для создания новых источников конкурентного преимущества. Они дают нам необходимые инструменты для построения общей концепции цифровой конкурентной стратегии. Прежде чем перейти к последнему шагу, нам необходимо еще раз взглянуть на данные - главную причину создания этой книги. Мы должны признать и оценить другую грань данных - грань, вызывающую споры.

До сих пор мы рассматривали данные только как генератор стоимости, расширяющий возможности бизнеса в цифровой сфере. С этой позитивной точки зрения данные являются новым эликсиром для старых компаний. Главная роль данных, с этой точки зрения, заключается в том, чтобы оживить судьбу компании и придать новый импульс стратегическим целям. Однако это еще не вся история. Не все видят данные одинаково, и не все люди разделяют это воодушевление. Многие считают, что безудержное использование данных корпорациями может нанести серьезный ущерб обществу. И действительно, использование данных в корпоративных целях может иметь ряд негативных последствий.

В ближайшие десятилетия между различными заинтересованными сторонами, включая группы потребителей, регулирующие органы и корпорации, развернется ожесточенная борьба за контроль над данными. Конкурирующие силы будут пытаться найти баланс между выгодами от расширения доступа к данным и необходимостью ограничивать доступ во избежание негативных последствий, включая, в частности, приобретение рыночной власти теми, кто контролирует данные, и нарушение неприкосновенности частной жизни в результате использования этих данных. Пока еще рано давать категоричные ответы на продолжающиеся дискуссии по этим вопросам, и в данной главе мы не будем занимать чью-либо сторону в этих дискуссиях. Вместо этого в ней предлагается взгляд на проблемы, связанные с противоречивым влиянием данных, и на силы, вращающиеся вокруг их сторонников и противников. Наследные компании должны знать об этих силах, прежде чем приступать к реализации своих цифровых инициатив. Эта глава - необходимая экскурсия, прежде чем мы достигнем конечного пункта нашего путешествия от данных к цифровой стратегии.

Чтобы задать контекст этой главы, давайте обсудим инициативу 2020 года по голосованию в штате Массачусетс под названием Question. Эта инициатива является отражением того, с каким противостоянием могут столкнуться унаследованные фирмы в отношении использования данных.

Избирательная инициатива "Массачусетс 2020": Вопрос 1

Одобряете ли вы представленный ниже закон, по которому не было проведено голосование в Сенате или Палате представителей до 5 мая 2020 г.? Данный законопроект предполагает предоставление владельцам транспортных средств и независимым ремонтным предприятиям расширенного доступа к механическим данным, связанным с техническим обслуживанием и ремонтом автомобилей.

Именно так был сформулирован вопрос № 1. В преддверии выборов в ноябре 2020 года он привлек к себе пристальное внимание. В течение нескольких недель в телеэфире крутилась реклама на миллионы долларов, пропагандирующая обе стороны этого вопроса. Голосование "за" обязывает автопроизводителей открывать данные датчиков компонентов автомобиля любому независимому сервису по ремонту, выбранному потребителем. Это укрепило бы право потребителя ремонтировать принадлежащий ему автомобиль в любом удобном для него сервисе. В противном случае автопроизводителям будет позволено ограничить доступ к данным датчиков только тем организациям, которых выберет сам производитель - как правило, собственным дилерам и отдельным ремонтным предприятиям. Это ограничит право потребителя ремонтировать свой автомобиль только в избранных местах по выбору производителя. "Право на ремонт" - это общее словосочетание для серии законодательных инициатив, которые постепенно позволили потребителям выбирать, когда и где ремонтировать купленные ими товары.

Для потребителей, проголосовавших "за", аргумент был прост. Автомобиль принадлежит им. Следовательно, они оставляют за собой право ремонтировать его в любом удобном для них месте. Любое ограничение их права на ремонт было бы равносильно навязыванию автопроизводителями своих рыночных полномочий. По их мнению, если у них будет больше возможностей для ремонта автомобиля, то это также приведет к снижению стоимости ремонта. Аналогичным образом, для независимых авторемонтных мастерских выбор был достаточно прост. Если они проголосуют "за", то получат доступ к данным, необходимым для ремонта современных автомобилей. В противном случае они окажутся заблокированными. Многие мелкие и независимые ремонтные мастерские объединились в кампанию "за" из-за растущего страха потерять средства к существованию, поскольку автомобили становятся все более цифровыми. По данным отчета Global Automotive OEM Telematics Market Report, 41% всех новых автомобилей, проданных в мире в 2018 году, были оснащены телематическими системами (датчиками). В Северной Америке этот показатель составил 53 %.

Для автопроизводителей ставки были очевидны. Голосование "за" грозило ослабить важные основы их цифровой конкурентной стратегии. Голосование "за" привело бы к неопределенности в отношении отдачи от инвестиций в датчики и оснащенные ими продукты. Это поставит под сомнение контроль производителя над данными датчиков. В конце концов, это наглядная иллюстрация "привязанных" цифровых платформ, о которых идет речь в этой книге. Ремонт автомобилей с использованием сенсорных данных - одна из функций, которую предлагают производители через свои привязанные цифровые платформы, облегчающие обмен данными между пользователями автомобилей и выбранными ремонтными мастерскими. С точки зрения автопроизводителей, автосервисы являются важными пользователями платформы, которые определяют качество предоставляемых ими услуг по ремонту автомобилей с использованием цифровых технологий. Лишение автопроизводителей контроля над тем, кто может получить доступ к данным их датчиков, лишит их права выбирать, кто будет дополнять их данные в рамках их платформ и кого приглашать в качестве пользователей цифровых платформ. Это лишит их независимости в формировании цифрового опыта своих продуктов. Более того, голосование "за" поставит под сомнение их права на данные, генерируемые их продуктами.

Среди сторонников "против" голосования в Массачусетсе были активисты, обеспокоенные угрозами кибербезопасности, возникающими на сайте в результате неограниченного доступа к данным датчиков автомобиля. Например, группа "Коалиция за безопасные и надежные данные" в преддверии выборов 2020 года выпустила рекламу, на которой изображен человек, открывающий дверь гаража чужого дома одним щелчком мыши. Далее в рекламе предупреждалось, что открытие данных с датчиков автомобилей без контроля может дать возможность недобросовестным людям сопоставить эти данные с кодами гаража и проникнуть в частный дом. Аналогичным образом, некоторые группы по защите от домашнего насилия поддержали идею "против". Они высказывали опасения, что более открытый доступ к данным датчиков автомобиля может привести к преследованию и насилию. В одной из телевизионных реклам утверждалось, что женщина, убегающая от жестокого партнера, подвергается большему риску, если ее партнер может отследить ее местоположение и даже вывести из строя ее автомобиль.

Угрозы кибербезопасности стали еще одной темой обсуждения вопроса 1. Некоторые сторонники утверждали, что слабый контроль над данными повышает угрозу кибербезопасности. Другие настаивали на том, что эти опасения преувеличены, и указывали на то, что инициатива по голосованию касается "механических данных", а не данных GPS или данных с подключенных телефонов. Более того, по их мнению, хакерские атаки - это постоянная угроза, как при открытом доступе к данным, так и без него.

Вопрос 1, как и большинство других инициатив для голосования, имеет своих сторонников и противников. С точки зрения потребителя, вполне справедливо, что автомобильные компании должны предоставлять свои данные всем ремонтным мастерским. Таким образом, они смогут без ограничений решать, где чинить свой автомобиль. Но такое правило подразумевает и снятие ограничений на круг организаций, которые могут дополнять данные датчиков автомобиля. С точки зрения производителя, сохранение контроля над дополнениями к своей продукции очень важно. Ведь производители бритв ограничивают количество лезвий, которые могут дополнять их продукцию. Аналогично производители смартфонов ограничивают доступ к портам зарядки только фирменными разъемами. Данные, с точки зрения этих производителей, ничем не отличаются и должны пользоваться теми же привилегиями. Контроль над данными необходим для контроля качества продукции и формирования пользовательского опыта.

Вопрос 1 в итоге был принят 75% голосов. Однако более широкие вопросы, лежащие в основе этой дискуссии о целесообразности использования данных корпорациями, еще далеко не решены. Эта избирательная инициатива является предвестником других споров и сражений, ожидающих нас впереди, которые определят границы допустимого использования данных корпорациями. Проблемы, лежащие в основе вопроса 1, выходят далеко за рамки автомобильных компаний и штата Массачусетс. Они затрагивают все унаследованные фирмы. Они имеют глобальные последствия. Что же делать унаследованным фирмам? Быть внимательными к дискуссии. Быть этичными. И найти способ нащупать нить между общественными проблемами, растущим регулированием и использованием данных для получения конкурентных преимуществ. Давайте остановимся на двух основных факторах, за которыми должны следить унаследованные фирмы: опасениях общества по поводу растущего использования данных и нормативно-правовых актах, определяющих роль данных.

Опасения общества по поводу растущей мощности данных

Почему мы должны беспокоиться по поводу беспрепятственного использования данных? В газетах, журналах и книгах можно найти множество мнений, освещающих причины беспокойства. В качестве примера можно привести многомесячную серию статей в газете New York Times (осень-зима 2019 г.) под названием "Проект конфиденциальности". Во вступлении газета отмечает: "Компании и правительства получают новые возможности следить за людьми в Интернете и по всему миру, и даже заглядывать в их геномы. Выгоды от таких достижений были очевидны уже много лет, а вот издержки в виде анонимности и даже автономности становятся все более очевидными. Границы частной жизни оспариваются, а ее будущее находится под вопросом. Граждане, политики и руководители компаний задаются вопросом, насколько разумно общество выбирает компромиссы".

В одном из материалов этой серии рассказывается о научной конференции, проходившей в Лас-Вегасе. На эту конференцию были приглашены компании и эксперты в области медицинских технологий для оценки вероятности взлома медицинских изделий. Идея заключалась в том, чтобы провести стресс-тестирование защиты данных в интеллектуальных медицинских продуктах в условиях вымышленной больницы. Однако в интервью с одним из ведущих ученых конференции обсуждение пошло в другом направлении. По мнению собеседника, медицинские устройства, такие как "умные" кардиостимуляторы или аппараты ЭКГ, на самом деле не являются главной проблемой, связанной с рисками безопасности медицинских данных. Гораздо большее беспокойство вызывают новые технологии, такие как цифровое фенотипирование, которые помогают пользователям получить представление о нашем здоровье на основе того, как мы взаимодействуем с широким спектром цифровых технологий в нашей повседневной жизни. Фенотипы - это наблюдаемые признаки человека. Цифровое фенотипирование - это агрегирование данных о признаках человека, собранных с помощью смартфонов, носимых устройств и других подключенных устройств. Такие агрегированные данные могут служить надежными прокси для определения характеристик человека в отношении здоровья и болезней.

То, как мы печатаем на клавиатуре, может выявить ранние признаки болезни Паркинсона. То, что мы публикуем в социальных сетях, может свидетельствовать о депрессии. Поведение при совершении покупок в Интернете может показать, беременна ли покупательница. Все более широкая цифровая среда вокруг нас угрожает вторгнуться в нашу личную жизнь. И значительную часть этой среды формируют такие цифровые титаны, как Facebook, Google и Amazon. Эти титаны цифровых технологий стали пионерами в раскрытии неиспользованного потенциала данных в беспрецедентных масштабах. При этом их бизнес-модели позволили накопить огромные объемы персональных данных. Поэтому неудивительно, что цифровые титаны также являются главным источником опасений общества по поводу данных и их роли в нашей повседневной жизни. Опасения, которые они вызывают, имеют последствия для всех унаследованных компаний, пытающихся генерировать интерактивные данные с помощью своих продуктов. Умные кардиостимуляторы и аппараты ЭКГ вызывают такие же опасения, даже если их влияние на частную жизнь минимально. Устаревшим компаниям приходится считаться с этой реальностью.

Масштабы данных, собираемых цифровыми титанами, во многом определяют эти опасения. Рассмотрим проект Skywalk Labs, входящий в состав Alphabet (материнской компании Google), по превращению двенадцатиакровой полосы набережной Торонто в "умный" микрогород, напоминающий что-то из фантастического фильма о будущем. В планах - высотные деревянные башни, улицы с подогревом, тающий снег, светофоры с искусственным интеллектом и пневматические системы сбора мусора. 6 Широкое использование датчиков - важная часть этой градостроительной инициативы. Датчики встраиваются в бетон домов, улицы и тротуары. Цель состоит в том, чтобы контролировать все - от здравоохранения до правил зонирования, парниковых выбросов и транспортных потоков. 7 Для многих такое сотрудничество между городскими властями и корпорациями по сбору обширных данных о жителях и гостях города вызывает ощущение государства наблюдения, в котором технологии контролируют наше поведение.

Книга Шошаны Зубофф "Эпоха капитализма наблюдения" дает один из взглядов на причины, лежащие в основе таких опасений. 8 Зубофф утверждает, что индустриальный капитализм основывался на эксплуатации и контроле природных ресурсов. То, что она называет капитализмом наблюдения, напротив, основано на эксплуатации и контроле человеческой природы. Значительная часть ее анализа опирается на действия таких компаний, как Facebook и Google. Ее тезис заключается в том, что персональные данные, собираемые этими могущественными цифровыми титанами, не только позволяют предсказывать наше поведение, но и могут использоваться для его влияния и изменения. Такая неумеренная власть, по ее мнению, наносит ущерб институтам демократии, свободы и прав человека.

План реализации проекта Skywalk пока отложен. Это связано не столько с соображениями конфиденциальности, сколько с пандемией COVID-19 и связанной с ней экономической неопределенностью в 2020 году. Не исключено, что в ближайшем будущем подобные градостроительные инновации станут обычным явлением. Городские власти могут посчитать, что выгоды от уменьшения пробок, снижения уровня преступности и количества ДТП перевешивают угрозу частной жизни. Возможно, у человека не будет выбора, так же как сегодня для большинства людей жизнь без Интернета или смартфона не является выбором, несмотря на связанные с этим проблемы конфиденциальности. Индивидуальные взгляды могут повлиять на ситуацию только благодаря более широким общественным движениям. В качестве примера можно привести социальную мобилизацию, в результате которой в штате Массачусетс был принят к рассмотрению вопрос № 1. Когда озабоченность общества по поводу роли данных набирает достаточную силу, это приводит к тому, что в дело вступают государственные органы с помощью нормативных актов.

Регулирующие факторы, определяющие роль данных

Одним из старейших видов государственного регулирования является ограничение несправедливой рыночной власти или монополии с помощью антимонопольного законодательства. Известный пример - антимонопольные действия в США в 1911 году привели к развалу компании Standard Oil. В то время Standard Oil доминировала в производстве нефти и керосина. Монопольный контроль компании над такими товарами считался опасным, поскольку означал, что одна компания могла по своему усмотрению остановить работу правительства и армии, например, путем сокращения производства и поставок. Правительство также считало, что Standard Oil использует свою рыночную власть для несправедливого ограничения конкуренции. В этом знаковом деле Верховный суд принял «правило разума», которое в дальнейшем будет определять все антимонопольные дела. Правило разумности стало руководящим принципом, на основании которого правительство могло в каждом конкретном случае решать, не занимает ли та или иная компания доминирующее положение на рынке нечестным путем. И если это было установлено, то компания подлежала разделению на более мелкие. Слияния и поглощения были запрещены.

В настоящее время продолжается тщательное изучение потенциальных антиконкурентных практик. Регулирующие органы также обеспокоены вероятностью негласного сговора между компаниями, когда несколько из них доминируют на рынке. Когда рынок контролируют всего несколько фирм, становится легче координировать "фиксирование" цен, создавать искусственный дефицит или осуществлять другие антиконкурентные действия. И вполне понятно, что в последнее время озабоченность негативным влиянием рыночной власти перешла от старых промышленных компаний к титанам цифровой индустрии. Разумеется, данные, как мы утверждали на протяжении всей этой книги, являются новой движущей силой стоимости. Следовательно, они также являются новым источником рыночной власти.

Рассмотрим иск Министерства юстиции США к компании Google, поданный в октябре 2020 г. Министерство юстиции утверждает, что компания Google доминирует на "поисковом рынке" США, занимая 88% рынка. Кроме того, 94% мобильных поисковых запросов выполняются с помощью продуктов Google. По мнению Минюста, огромная доля Google на рынке наносит ущерб потребителям, сокращая их выбор поисковых систем и препятствуя инновациям, направленным на создание более качественных вариантов. Ранее, в 2017 году, Европейский союз оштрафовал Google на 2,7 млрд долл. за нарушение антимонопольных правил. По мнению ЕС, Google несправедливо использует свое доминирующее положение в поисковых системах и операционных системах смартфонов для ограничения конкуренции в сфере торговых услуг, услуг по размещению рекламы и приложений для смартфонов.

Подобные точки столкновения между правительствами и "цифровыми титанами" вполне ожидаемы. Ведь цифровые титаны получают свою огромную рыночную власть от данных. А такая власть не может не вызывать антимонопольного контроля. Однако динамика индустриальной рыночной власти и рыночной власти, основанной на данных, не одинакова.

Определение антиконкурентных последствий деятельности промышленных монополий достаточно просто. Он очевиден, когда промышленные монополии ограничивают поставки для получения максимальной прибыли. Их негативное влияние на благосостояние потребителей становится еще более очевидным, когда они потворствуют завышению цен. С другой стороны, антиконкурентные последствия монополий, основанных на использовании данных, не так легко определить. Компания Google может занимать доминирующее положение на рынке поисковых систем. Однако Google также предоставляет свою поисковую систему бесплатно. Вопрос о завышении цен даже не возникает. Google даже может утверждать, что его поисковая система облегчает людям совершение покупок, а не ограничивает конкурирующие торговые сервисы. Она даже может утверждать, что это повышает благосостояние потребителей.

Более того, неясно, сможет ли Минюст доказать, что Google обладает несправедливой рыночной властью в отношении своих поисковых функций, несмотря на 88-процентную долю на рынке поисковых систем. Люди осуществляют поиск самыми разными способами. Не все они связаны с использованием поисковых систем. Например, они могут искать новости в Twitter или Facebook, искать авиабилеты через Expedia или находить рестораны через Open Table.Другими словами, положение несправедливой рыночной власти, основанное на данных, трудно установить, когда конкуренция распространяется на несколько взаимосвязанных цифровых экосистем. Они отличаются от доминирования на промышленном рынке, которое происходит в четко очерченных отраслевых границах.

Механизмы обеспечения соблюдения антимонопольного законодательства также могут различаться в зависимости от отраслевой и информационной рыночной власти. Предотвращение слияний или альянсов между компаниями, занимающими доминирующее положение на рынке, является одним из распространенных подходов, используемых для предотвращения концентрации рыночной власти в отраслях. В бизнес-моделях, ориентированных на данные, партнерство также осуществляется через API. Целью такого партнерства не обязательно является доминирование на рынке с помощью продуктов, как это происходит при слиянии компаний. Напротив, речь идет о поиске путей максимального увеличения объема информации, которую каждая компания знает о каждом потребителе. Netflix может иметь один срез нашей личности. У Amazon - другой. Facebook - еще один. Теоретически, если эти компании решат обмениваться этими фрагментами информации через API, они смогут совместно создать более комплексное представление о человеке, чтобы лучше предсказывать его потребности и желания. Затем каждая из компаний сможет использовать это лучшее понимание своих клиентов в своих интересах. Угроза сговора в данном случае связана с тем, как эти компании обмениваются API, а не только с их доминирующим положением на рынке. Регулирование способов обмена API может стать столь же важным, как и регулирование относительных рыночных долей продуктов в результате слияний. Антимонопольная политика может вскоре подхватить эти изменения. Уставшие фирмы должны следить за этими изменениями и понимать, как они отразятся на их собственных развивающихся бизнес-моделях.

Помимо антимонопольного регулирования, в центре внимания новых регуляторов находится защита прав потребителей и неприкосновенности частной жизни. Европа ввела ряд наиболее масштабных изменений в регулирование использования данных корпорациями. Одной из таких инициатив стало введение в 2018 году Общего регламента защиты данных (General Data Protection Regulation, GDPR). Новая нормативная база направлена на то, чтобы предоставить людям контроль над их персональными данными. Кроме того, благодаря единым для всей Европы правилам GDPR призван упростить нормативную среду для миллионов компаний в странах-членах ЕС. К числу важных положений GDPR относятся обязательное получение согласия потребителей на сбор их данных, обеспечение анонимности потребителей, требование к корпорациям сообщать о любых нарушениях данных, а также введение структурных изменений в организациях, например, введение должностей ответственных за безопасность данных. Правила распространяются на все организации, ведущие бизнес с жителями ЕС, независимо от их местонахождения.

Разумеется, эти нормы влекут за собой определенные издержки для компаний. Компании должны разработать новые процессы управления своими данными. Они должны быть готовы к штрафам за несоблюдение требований, которые могут составить 20 млн. евро или 4% от глобальной выручки, в зависимости от того, какая сумма больше. Кроме того, не все компании могут в равной степени ощутить на себе бремя этих норм. В большей степени могут пострадать небольшие компании. Такие сектора, как банки, имеющие более длительную историю соблюдения требований к данным, скорее всего, легче адаптируются к новым правилам, чем другие.

Информация Доверенные лица

Иной подход к проведению реформ в области использования данных предполагает превращение корпораций в «информационных фидуциариев». Фидуциарии - это физические или юридические лица, на которых возложена обязанность вести себя образом, защищающим интересы других. В качестве примера можно привести врачей, юристов и бухгалтеров. Например, врач обязан хранить информацию о пациентах в тайне. Идея состоит в том, чтобы корпорации выступили в роли фидуциариев и действовали как надежные агенты в отношении данных о потребителях. Как отмечают Джек Балкин и Джонатан Зиттрейн в своей статье в журнале Atlantic, "Google Maps не должен рекомендовать проезд мимо IHOP как "лучший маршрут" по дороге на встречу из аэропорта только потому, что IHOP дал ему 20 долларов. Предполагается, что подобные инициативы могут быть менее ограничивающими для бизнеса по сравнению с более жесткими нормами, такими как GDPR.

Другие отмечают, что фидуциарные функции могут быть не так легко применимы к бизнес-моделям, основанным на данных, как в случае с врачами или юристами. Врач или юрист не находят конфликта интересов в сохранении конфиденциальности информации о пациенте. Их бизнес не получает очевидной или систематической выгоды от передачи конфиденциальной информации третьим лицам. Бизнес-модели, основанные на данных, в частности, цифровые платформы, могут многое выиграть от обмена информацией. Обмен данными с внешними структурами является основой их преимущества. Насколько эффективно они будут добровольно выполнять роль фидуциарных лиц, пока неясно. Но идея набирает обороты. Генеральный директор Facebook Марк Цукерберг, судя по всему, выразил свою поддержку. Некоторые сенаторы также участвуют в принятии законов, основанных на этой концепции. Наследственным фирмам следует следить за развитием событий.

Что делать унаследованным фирмам?

Власть на рынке - это неявная цель и святой грааль для эффективной конкурентной стратегии. Наличие рыночной власти не означает, что компания является монополистом, т.е. единственным производителем в отрасли. Например, компании Starbucks, Nike и Coke обладают огромной рыночной властью. У них также есть сильные конкуренты в лице Costa Coffee (для Starbucks), Adidas (для Nike) и Pepsi (для Coke). И тем не менее они имеют возможность оказывать огромное влияние на свои отрасли и получать большие прибыли. Ни одна компания не хочет работать в совершенно конкурентных отраслях, где ее продукция не имеет дифференциации, рентабельность низкая, а защитные барьеры для любой рыночной позиции отсутствуют. Однако компаниям приходится балансировать между максимизацией богатства акционеров (за счет рыночной власти) и заботой об общественном благосостоянии.

Старые фирмы научились делать это на протяжении многих лет. Они понимают антимонопольную политику в своих отраслях и применяют методы управления своим бизнесом в рамках нормативных требований. Они также понимают, насколько важно для их бренда и для их долгосрочного выживания быть не только прибыльным, но и добропорядочным гражданином.

Цифровой мир в этом отношении ничем не отличается. Устаревшие компании должны научиться извлекать максимальную выгоду из данных и при этом оставаться добропорядочными гражданами, осознавая компромисс между предоставлением интересного цифрового опыта и управлением общественными ожиданиями в отношении конфиденциальности. Для этого они должны привнести в свои организации новые навыки и опыт. Они должны внедрить новые методы управления данными в рамках своей корпоративной политики. Такие новые практики могут включать следующее:

- Проведение структурных изменений в организации, например, назначение руководителей по работе с данными и возложение на них ответственности за этические, юридические аспекты и безопасность данных.

- Внедрение новых процессов для сбора информации об изменении ожиданий общества в отношении использования данных и грядущих изменениях в нормативно-правовой базе.

- Введение строгих мер и процессов, направленных на обеспечение качества данных и их надежного шифрования, анонимности данных, а также надежных систем контроля и противовесов для обеспечения цифрового согласия клиентов.

- Повышение прозрачности в отношении того, какие выгоды клиенты могут ожидать от использования данных и как их данные будут использоваться для достижения этих целей.

Краткие размышления о "другой" стороне данных

Значительная часть энергии, которая подстегивает общественные опасения по поводу использования данных и побуждает к действиям государственные регулирующие органы, сосредоточена вокруг титанов цифровой индустрии. Однако восприятие использования данных в корпоративных интересах и возникающие изменения в нормативно-правовой базе затрагивают и старые компании. Они тоже будут втянуты в водоворот, когда начнут осваивать цифровой мир. Важно внимательно следить за восприятием данных обществом и новыми нормативными документами. Непременным условием является организация эффективного управления данными. Наследственные компании стоят на пороге формирования нового общественного договора между корпорациями и потребителями в отношении данных. Они должны быть на хорошей стороне этого общественного договора.

При этом данная книга посвящена цифровой конкурентной стратегии. Поэтому ее точка зрения поддерживает максимизацию конкурентных преимуществ за счет данных. Да, подходы к максимизации преимуществ, основанных на данных, не должны переходить этические границы или сознательно наносить ущерб обществу. Временами унаследованным компаниям придется идти на сложные компромиссы, пытаясь улучшить свою судьбу в новом цифровом мире. Простых ответов не существует.

Глава

10. Цифровая конкурентная стратегия

На протяжении более четырех десятилетий мы привязывали наше понимание конкурентной стратегии к продуктам и определяли стратегический выбор в рамках отраслевых структур. Такой взгляд на конкурентную стратегию с точки зрения продуктовой отрасли был чрезвычайно полезен для унаследованных фирм на протяжении многих лет. Концептуальные основы этой концепции заложены в надежных экономических теориях. Эмпирические исследования подтверждают эту точку зрения, устанавливая, как отрасли и их атрибуты влияют на результаты деятельности компании. Использование возможностей компании с помощью продуктов и выстраивание конкуренции внутри отраслей стало общепринятым подходом к принятию стратегических решений для унаследованных фирм.

Однако для старых компаний настало время формировать новое мышление. Стратегическое мышление, основанное только на продуктах и отраслях, недостаточно для процветания в новом цифровом мире. Благодаря современным цифровым технологиям данные можно использовать гораздо шире, чем это было возможно в прошлом. Как следствие, факторы, определяющие конкурентные преимущества, явно смещаются от продуктов к данным. Для того чтобы в полной мере раскрыть все возможности данных, компания должна использовать свои цифровые экосистемы. Подобно тому как отраслевые структуры усиливают мощь продуктов, цифровые экосистемы усиливают мощь данных. Смещение акцента с продуктов на данные требует аналогичного смещения стратегических акцентов с отраслей на цифровые экосистемы. В мире, где данные могут открывать новые значительные ценности через цифровые экосистемы, компания, опирающаяся исключительно на старое продуктово-отраслевое мышление, будет отставать. Современная бизнес-среда требует нового стратегического мышления, ориентированного на данные. Это требует формирования конкурентной стратегии в рамках цифровых экосистем.

Даже если унаследованные компании переходят к такому мышлению, они не должны игнорировать или терять существующие источники преимуществ. Переход к данным и цифровым экосистемам не означает, что продукты и отрасли становятся неактуальными. Современное мышление нуждается в опоре на существующие продукты и отрасли. Идеи, рассмотренные в данной книге, подчеркивают это.

Рассмотрим ключевые понятия, введенные в предыдущих главах. Цифровые экосистемы развиваются из отраслевых сетей, но при этом трансформируют их. Производственные экосистемы развиваются на основе сетей цепочек создания стоимости, а затем обогащают их новыми способами. Экосистемы потребления используют преимущества существующих комплементарных сетей, а затем расширяют их с помощью достижений в области коммуникаций. Цифровые клиенты возникают на базе традиционных клиентов, когда они предоставляют интерактивные данные; цифровые клиенты также опираются на существующие продукты компании для создания новых видов интерактивных данных. Цифровые конкуренты могут имитировать некоторые отраслевые конкурентные взаимодействия, но в то же время они привносят новую конкурентную динамику. Кроме того, многие цифровые конкуренты - это старые отраслевые соперники, которые теперь конкурируют с помощью новых данных. И наконец, цифровые возможности вытекают из существующих и открывают новые возможности. Эти современные цифровые возможности также должны быть объединены с существующими возможностями компании для эффективной реализации цифровой конкурентной стратегии.

В заключительной главе представлена схема цифровой конкурентной стратегии, использующая эти инструментальные концепции. В ней рассматриваются различные стратегические варианты, позволяющие компаниям конкурировать и создавать цифровые конкурентные преимущества. В ней также обсуждаются непредвиденные обстоятельства, которые должна учитывать унаследованная компания при разработке, выборе и реализации своей цифровой конкурентной стратегии. Это последняя остановка и конечный пункт нашего путешествия от данных к цифровой стратегии.

Концепция цифровой конкурентной стратегии

Цифровая конкурентная стратегия возникает тогда, когда унаследованная компания раскрывает ценность своих данных, используя свои экосистемы производства и/или потребления. На рис. 10.1 представлена схема цифровой конкурентной стратегии, объединяющая все идеи и концепции, представленные до сих пор в предыдущих главах. Таким образом, она является основой для развития идей данной книги. Обсудим ее особенности.

Рисунок 10.1

Концепция цифровой конкурентной стратегии.

Горизонтальная ось этой схемы представляет собой цифровые возможности в производственных экосистемах, а вертикальная - в экосистемах потребления. Каждый из этих типов цифровых возможностей представляет собой комбинацию ресурсов и процессов, созданных для повышения ценности данных, как это подробно описано в главе 8. Цифровые возможности в экосистемах потребления используют ценность данных для расширения сферы деятельности унаследованной компании, создающей стоимость, с помощью привязанных цифровых платформ. Ценность расширяется по этой оси по мере того, как компания переходит от роли поставщика для других платформ к конкуренции в качестве платформы с поддержкой или совместной работы, или к конкуренции в качестве полноценной привязанной цифровой платформы (как описано в главе 5). Цифровые возможности в производственных экосистемах позволяют использовать данные не только для повышения операционной эффективности унаследованной компании, но и для дальнейшего расширения сферы ее деятельности по созданию стоимости. Такая расширенная стоимость выражается в в виде новых доходов, получаемых от интерактивных функций продуктов и услуг, основанных на данных (как описано в главе 4).

Для формирования цифровых возможностей унаследованной компании необходимо сначала создать цифровой фундамент. Эти основы создаются путем инвестирования в инфраструктуру экосистем производства и потребления, инвестирования в информационные ресурсы и создания сетей API. Как уже говорилось в главе 8, для этого необходимо создать сеть подключенных активов. Это требует выращивания цифровых клиентов. Это требует создания новых ресурсов данных с использованием этих инфраструктур. Кроме того, необходимо придать динамику процессам обмена данными и их интеграции, постепенно расширяя сеть API.

Цифровые основы закладывают фундамент, позволяющий унаследованным компаниям конкурировать с данными. По мере их укрепления компания расширяет свои цифровые возможности в экосистемах производства и/или потребления. При этом компания все больше раскрывает ценность данных, продвигаясь к границе своей цифровой экосистемы. Граница цифровой экосистемы представляет собой максимальную ценность данных, которую компания может извлечь из своих цифровых экосистем. Две группы сил формируют дугу границы цифровой экосистемы компании. Одна из них - внутренняя. Чем сильнее цифровые возможности компании, тем шире дуга границы ее цифровой экосистемы. Вторая - внешняя, обусловленная конкурентной средой компании. Чем сильнее цифровые конкуренты компании, тем меньшую ценность данных она может открыть для себя и тем более ограниченной может быть граница ее цифровой экосистемы. Эффективная цифровая конкурентная стратегия - это стратегия, позволяющая максимально расширить границы цифровой экосистемы. Она использует цифровые возможности компании таким образом, чтобы получить преимущество перед конкурентами. Она также позволяет компании определить оптимальную точку на границе цифровой экосистемы, достичь ее и работать в ней.

Наследная компания может действовать в любой точке границы своей цифровой экосистемы. Каждая точка на дуге границы цифровой экосистемы представляет собой уникальный вариант цифровой конкурентной стратегии. Каждая точка представляет собой особую позицию, которую компания может занять для раскрытия всего потенциала данных и создания конкурентного преимущества. Три типовые стратегии, каждая из которых представляет собой отдельный вариант на границе цифровой экосистемы компании, служат ключевыми точками отсчета в непрерывном ряду стратегических вариантов. Они помогают компаниям определить, как конкурировать в условиях цифровой экономики.

Первый тип стратегии предполагает ориентацию на производственную экосистему. В этом случае компания постепенно получает все большую ценность от данных, продвигаясь от операционной эффективности к интерактивным функциям продукта или услугам, основанным на данных (как это подробно описано в главе 4). Второй вариант предполагает ориентацию на экосистемы потребления. В этом стратегическом варианте компания постепенно увеличивает ценность, которую она извлекает из данных, переходя от роли поставщика к другим платформам и имея собственную платформу, совместную, включенную или полностью связанную (как подробно описано в главе 5). И третий вариант предполагает игру в полную цифровую экосистему, которая позволяет извлекать ценность из данных путем использования цифровых возможностей как в производственной, так и в потребительской экосистемах со сбалансированными преимуществами.

Эти три типовые конкурентные стратегии в области цифровых технологий помогают компаниям понять компромиссы, связанные с выбором одной точки на границе цифровой экосистемы по сравнению с другой. Например, компания, выбирающая точку между ориентацией на производственную экосистему и полноценной цифровой игрой, может оценить набор возможностей, необходимых для раскрытия ценности данных, чтобы конкурировать на этой стратегической позиции. Она также может оценить, как ее возможности будут противостоять вероятным конкурентным угрозам в выбранной позиции.

Следует отметить, что большинство традиционных компаний, скорее всего, будут конкурировать в спектре, начиная с ориентации на производственную экосистему и заканчивая полноценной цифровой игрой. В конце концов, большинство старых компаний, будь то производство или сфера услуг, опираются на цепочки создания стоимости. Ориентация на производственную экосистему, скорее всего, станет для них отправной точкой в качестве предпочтительной цифровой конкурентной стратегии. Ориентация на экосистему чистого потребления представляет собой позицию, при которой основная ценность бизнеса создается на цифровой платформе. Такая ориентация вряд ли будет столь же распространена среди компаний, уже привязанных к цепочкам создания стоимости. Даже если они расширят свои цепочки создания стоимости до привязанных к ним цифровых платформ, то, скорее всего, будут близки к полноценной цифровой игре, а не к стратегии экосистемы чистого потребления.

Ориентация на экосистему чистого потребления вероятна для компаний, бизнес-модели которых основаны на дооснащении датчиками продуктов других компаний , без собственно производства этих продуктов. Кроме того, компании, которые видят, что их цепочки создания стоимости становятся товарными, а из производственных экосистем практически нечего извлекать, скорее всего, будут ориентироваться на экосистему потребления. Для таких компаний новые возможности создания стоимости могут появиться только благодаря использованию экосистем потребления. Подробнее об этом мы поговорим далее в этой главе.

Несколько компаний, рассмотренных в предыдущих главах, могут быть отнесены к каждой из трех различных типовых цифровых стратегий. Например, стратегия компании Caterpillar представляет собой экосистему производства. Компания внедряет в свою продукцию интерактивные функции, основанные на данных, и использует эти данные, в частности, для предоставления услуг прогнозирования, позволяющих сократить время простоя оборудования. Hexagon и Trimble являются примерами компаний, ориентированных на экосистему потребления. Они работают с датчиками, устанавливаемыми на строительную технику, производимую другими компаниями (например, Caterpillar и Komatsu), и предлагают собственные цифровые платформы для координации работ на строительной площадке. Ford - пример компании, решившей конкурировать с помощью полноценной цифровой экосистемы. Этот традиционный автопроизводитель предлагает интерактивные функции продуктов, основанные на данных, используя свои производственные экосистемы. Кроме того, компания работает в экосистеме потребления, предоставляя платформенные услуги, например, связывая водителей с авторемонтными мастерскими.

То, как компании оказываются в той или иной позиции на дуге цифрового фронтира, во многом зависит от того, каким бизнесом они занимаются. На их положение влияет то, как их отрасли эволюционируют в цифровые экосистемы. Эти модели эволюции определяют, откуда могут появиться соответствующие возможности для раскрытия ценности данных. Однако компании могут выбирать и свою собственную, независимую судьбу в области цифровых технологий. Они могут прокладывать свои собственные цифровые траектории, исходя из того, как они сами воспринимают риски и выгоды от использования новых возможностей создания стоимости.

Следующий раздел посвящен трем традиционным отраслям, которые превращаются в цифровые экосистемы: нефтегазовой, телекоммуникационной и страховой. Их превращение в цифровые экосистемы происходит под воздействием целого ряда сил. И в каждой из этих формирующихся цифровых экосистем действующие компании тяготеют к различным типовым стратегиям, поскольку по-разному сочетают риск и выгоду.

Силы, формирующие цифровые стратегии в развивающихся цифровых экосистемах

Три отрасли, рассмотренные ниже, представляют собой значительные и различные сектора экономики США. Анализ тенденций в этих различных отраслях может помочь понять, как различные силы, превращающие их в цифровые экосистемы, определяют возможности компании в поисках идеальной точки на границе цифровой экосистемы. Понимание этих сил также может помочь любой компании, независимо от характера ее деятельности, прийти к оптимальной цифровой конкурентной стратегии. Начнем с нефтегазового бизнеса.

Нефтегазовый бизнес: Стимулы для повышения эффективности производства

Нефтегазовый бизнес - это бизнес объемом 3,2 трлн. долл. Компании этого бизнеса занимаются разведкой запасов нефти и газа. Кроме того, они управляют нефтегазовыми месторождениями с целью добычи, переработки, производства и сбыта нефтепродуктов. Наиболее массовыми продуктами являются мазут и бензин. Доминирующими компаниями в этом секторе являются ExxonMobil, British Petroleum и Chevron. Крупнейшей компанией является China Petroleum & Chemical Corporation (Sinopec), выручка которой в 2019 году составит около 433 млрд. долл. На втором месте находится Royal Dutch Shell, выручка которой в 2019 году составит около 383 млрд. долл.

Нефтегазовый бизнес состоит из трех отдельных частей. Разведка и добыча включает в себя поиск скважин и бурение на нефть и газ. Средняя часть нефтегазового бизнеса включает в себя транспортировку выбуренных запасов от скважин до нефтеперерабатывающих заводов. А в сфере переработки и сбыта осуществляется переработка сырой нефти и сбыт продукции, например бензина или авиационного топлива. Некоторые компании в этой отрасли специализируются на деятельности только в одной из частей этого потока: на добыче, переработке и сбыте. Другие, включая крупнейшие компании, такие как Exxon Mobil, работают на всех участках этого потока. Они ведут интегрированные операции. с собственными нефтяными скважинами, трубопроводами и нефтеперерабатывающими заводами.

Нефтегазовый бизнес отличается высокой капиталоемкостью. Нефтяные скважины, трубопроводы и нефтеперерабатывающие заводы требуют огромных инвестиций, исчисляемых несколькими миллиардами долларов. Кроме того, рынки могут быть нестабильными, и эти инвестиции сопряжены с существенными рисками. Понятно, что повышение эффективности производства является мощным стимулом в этом бизнесе. Снижение затрат там, где это возможно, и скорейшее возмещение стоимости инвестиций в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры - важные задачи. И современные цифровые технологии, как мы теперь знаем, предлагают полезные решения для этих целей.

Например, при проведении геологоразведочных работ возникают значительные издержки, связанные с неточными или ошибочными прогнозами. Неверные оценки того, где и сколько бурить, могут стоить миллионы долларов. Компании могут сэкономить до 50-60% операционных затрат, используя современные цифровые инструменты, такие как искусственный интеллект и другие методы моделирования, для повышения вероятности обнаружения запасов.

Протяженность трубопроводов, транспортирующих нефть и газ, составляет тысячи километров, часто пересекающих разные страны и даже континенты. Данные датчиков о состоянии грунта и материала, протекающего в трубопроводах, могут помочь предсказать, где и когда в огромном массиве трубопроводов может начаться коррозия и как она может распространиться. Использование данных и аналитики для управления коррозией до того, как она нанесет ущерб трубопроводам, позволяет сэкономить значительные средства.

Большинство нефтеперерабатывающих заводов безопасны, но даже редкие аварии сопряжены со значительными рисками. Существуют серьезные стимулы для автоматизации опасных работ и замены человеческой деятельности технологиями с искусственным интеллектом. Во всех сферах нефтегазового бизнеса, будь то добыча, переработка и сбыт, используется дорогостоящее оборудование. Все они связаны с капиталоемкими проектами. Простои дорого обходятся. Использование предиктивных сервисов позволяет значительно сократить время простоя и снизить операционные расходы.

Такие стимулы к повышению операционной эффективности, а также разнообразие способов, которыми современные цифровые технологии могут помочь в достижении этих целей, объясняют, почему ориентация на производственную экосистему является привлекательным вариантом для данного сектора. И действительно, компании, работающие в этом бизнесе, в значительной степени тяготеют к такой стратегической позиции. Большинство их инициатив в области цифровых технологий направлены на создание и использование цифровых возможностей для повышения эффективности производства.

Телекоммуникации и 5G: новые возможности в экосистемах потребления

Главной новостью в телекоммуникационном пространстве является появление 5G, или пятого поколения сотовых сетей. 5G работает на радиочастотах, но включает в себя новые спектры, которые значительно улучшают его функциональность по сравнению с предыдущими поколениями сотовых сетей. Эти усовершенствования открывают новые возможности для операторов связи, таких как Verizon, AT&T и T-Mobile (в США) и NTT, China Telecom и Deutsche Telekom (в мире), по разработке новых цифровых конкурентных стратегий в своих развивающихся цифровых экосистемах.

Рассмотрим влияние сотовых сетей 5G на приложения Интернета вещей (IoT). По сути, IoT требует подключения различных объектов к Интернету для создания сети обмена данными. Wi-Fi - это широко используемый протокол для подключения объектов к корпоративной сети или к Интернету, но на небольших расстояниях. В последние годы для поддержания связи на больших расстояниях все чаще используются протоколы, ориентированные на IoT, такие как NB-IoT и LoRa. Другие подходы включают использование беспроводных протоколов, таких как Bluetooth или Zigbee, но их радиус действия еще меньше. Сотовая сеть 5G обладает рядом преимуществ по сравнению с Wi-Fi и другими распространенными протоколами для приложений IoT.

Сотовые сети 5G передают большие объемы данных на высоких скоростях. Латентность, или задержка при передаче данных в сетях 5G, может составлять всего 1-2 миллисекунды. И передача данных гораздо надежнее. Это дает технологии 5G большое преимущество именно в тех IoT-приложениях, где объекты не только обмениваются большими объемами данных, но и требуют быстрого времени реакции. В качестве примера можно привести автономные автомобили, которым необходимо реагировать, чтобы избежать возможного столкновения. Быстрое время реакции требуется и хирургам, использующим роботов для удаленных операций. В одном из случаев хирург в Китае с помощью 5G удаленно провел операцию на мозге пациента. В силу сложности таких задач удаленные роботы реагируют буквально в режиме реального времени, что дает существенные преимущества. Аналогичным образом, в производственной среде станки, обнаруживающие дефекты в своей продукции, выигрывают от того, что мгновенно переключает операции на другие станки, чтобы ограничить потери. Для таких приложений даже миллисекундное сокращение задержки, которое предлагает 5G, может иметь значение.

Низкая задержка 5G также помогает компаниям использовать пограничные вычисления. Пограничные вычисления - это вычисления данных в месте (или на "границе"), где происходит их генерация и обмен. Это может быть заводской цех, где множество машин и роботов выполняют интерактивные задачи и генерируют большие объемы данных в режиме реального времени. Традиционно такие объемы данных необходимо было передавать на централизованные серверы (или, позднее, в облако) для вычисления, анализа и выработки рекомендаций. Такой протокол передачи данных замедляет взаимодействие в интерактивных задачах между машинами и роботами. Пограничные вычисления - это, так сказать, приближение облака к краю. Скорость, мощность и надежность технологии 5G делают это возможным, а также ускоряют работу множества различных IoT-приложений.

5G обладает еще одним преимуществом. Сотовые сети имеют мощный радиосигнал, который может распространяться на многие километры. Вышка сотовой связи может обеспечить связь с мобильным телефоном на расстоянии до сорока пяти миль. 8 В отличие от сетей Wi-Fi, радиус действия которых гораздо меньше - до ста метров в пределах дома, кафе или офисного здания. Кроме того, владельцу сети Wi-Fi необходимо предоставить доступ для подключения к ней внешнего устройства. Все мы, например, давали гостям пароль от Wi-Fi в своем доме, чтобы они могли выйти в Интернет. В сотовых сетях нет необходимости в таких ручных разрешениях, вместо них существуют собственные автоматизированные процессы аутентификации. Как известно, люди звонят по сотовым телефонам для передачи голоса и данных, где бы они ни находились, используя услуги сотовой связи, предоставляемые через вышки своих сетей.

Благодаря этим особенностям сети 5G могут обеспечить гораздо большую гибкость в управлении сетями IoT по сравнению с Wi-Fi. Например, медсестре необходимо передать показания ЭКГ или артериального давления на подключенные устройства в больнице. Медсестре будет проще получить доступ в Интернет через сотовую связь 5G. Использование сети Wi-Fi вместо этого потребует от пациента разрешения на доступ медсестры к Интернету через домашнюю сеть пациента. Аналогичным образом, компании Coke будет проще пополнять запасы "умных" торговых автоматов в различных зданиях, если водители грузовиков компании смогут беспрепятственно обмениваться данными с этими торговыми автоматами. В среде Wi-Fi каждый водитель должен иметь специальный доступ к торговым автоматам. В среде 5G таких ограничений нет, и они могут получить доступ к Интернету, чтобы легко связать различные торговые автоматы со своими устройствами с датчиками для пополнения запасов. Кроме того, благодаря более широкому радиусу действия сотовых сетей автомобили-доставщики могут своевременно обнаружить необходимость пополнения запасов в торговых автоматах, даже находясь на расстоянии многих километров от них.

Преимущества, которые несут с собой сотовые сети 5G, открывают перед операторами связи, такими как Verizon и AT&T, множество новых возможностей для бизнеса. Наиболее очевидная из них заключается в том, что они могут продавать более качественные услуги передачи данных по более высоким ценам как индивидуальным, так и корпоративным клиентам. Кроме того, они смогут продавать услуги передачи данных большему числу клиентов, используя их в различных приложениях, включая новые IoT-приложения, например, в подключенных автомобилях, для доступа к удаленным медицинским услугам, в "умных" городах или для логистических целей. Такие возможности создают новую ценность. Они также укрепляют старые бизнес-модели телекоммуникационных провайдеров, заключающиеся в продаже возможностей передачи данных. А ценность заключается в том, чтобы делать больше того же самого.

Что Verizon или AT&T могли бы сделать по-другому? Не сосредотачиваясь только на продаже услуг по передаче данных, могли бы они предлагать услуги, которые стимулирует их подключение? Рассмотрим два следующих сценария. В первом сценарии Verizon обеспечивает подключение медицинского оборудования, перевозимого выездными медсестрами на дому, к сети 5G. Verizon берет за это премию. Это обусловлено тем, что ее более надежное покрытие позволяет медсестре, путешествующей на дому, подключаться к Интернету независимо от местонахождения и облегчает обмен данными с подключенными устройствами в соответствующих больницах. Во втором сценарии Verizon не только предлагает подключение к устройствам, которые носят с собой выездные медсестры, но и развивает сеть, обеспечивающую датчики для других дополнительных активов и организаций, которые могут обмениваться и использовать генерируемые данные. Кроме того, Verizon может предложить платформу, которая управляет и предоставляет услуги дистанционного медицинского обслуживания, включающие в себя выездных медсестер, врачей, и больницы. Такая платформа позволит медсестрам делать трехмерные снимки и передавать их в режиме реального времени удаленным специалистам. Кроме того, медсестры смогут просматривать и отправлять видео высокой четкости для получения медицинских рекомендаций на месте. Предоставляя такие услуги, Verizon также получит доступ к ценным интерактивным данным о том, как использовались различные устройства, подключенные через 5G.

В первом сценарии Verizon остается трубопроводным 9 бизнесом, продавая возможности передачи данных. Во втором сценарии компания Verizon расширяет сферу своей деятельности за счет экосистем потребления, включающих в себя путешествующих медсестер, врачей и больницы, которые пользуются услугами Verizon по передаче данных. Таким образом, Verizon извлекает больше пользы из продаваемых ею возможностей передачи данных. Кроме того, она расширяет свой трубопровод, превращая его в платформу. Поскольку технология 5G расширяет возможности использования передачи данных в различных IoT-приложениях, у Verizon и других операторов есть возможность расширить спектр различных экосистем потребления. Они могут облегчить обмен данными для подключенных автомобилей, для активов и организаций в "умных" городах, для роботов на "умных" фабриках и во многих других подобных приложениях.

На текущем этапе развертывания сетей 5G основные операторы связи сосредоточены на укреплении своей роли продавцов голосовой связи и передачи данных через устройства с поддержкой 5G. Такая концентрация вполне объяснима, учитывая значительный потенциал этого рынка. Стратегии увеличения доходов включают поиск новых областей, где 5G дает преимущество, и продажу привлекательных тарифных планов сотовой связи. Одним из примеров является предложение беспроводных "маршрутизаторов" 5G для мобильных и стационарных приложений. Например, такие "маршрутизаторы 5G", установленные в пожарных машинах, полицейских автомобилях и машинах скорой помощи, могут обеспечить быстрое и надежное соединение для сотрудников служб быстрого реагирования. Маршрутизаторы 5G в новых зданиях, на производственных предприятиях и на строительных площадках избавляют от необходимости прокладывать дорогостоящие и трудоемкие кабели для организации сотовой связи.

Появились и первые признаки альтернативных стратегий. Рассмотрим некоторые из недавних приобретений компании Verizon. Одно из них, Sensity Systems, предлагает IoT-платформы для "умных городов". Другое приобретение - Fleetmatics (приобретена за 2,4 млрд. долл.), предлагающая решения для управления автопарком и мобильной рабочей силой. Это сильные сигналы того, что Verizon расширяет свои трубопроводы для создания платформ в области IoT-решений. Аналогичные шаги предпринимает и компания AT&T. Например, она заключила партнерство с компанией Synchronos, чтобы предложить услуги IoT-платформы, помогающие офисным зданиям экономить электроэнергию.

Рост популярности приложений IoT, как понятно, привлечет многих игроков, которые предложат новые платформенные бизнес-модели. В качестве примера можно привести приобретение компанией Verizon таких компаний, как Sensity и Fleetmatics. Время покажет, как будут развиваться эти приобретения и насколько значительное впечатление произведут операторы, подобные Verizon, на рынок платформенных услуг IoT. Если их нынешние усилия останутся экспериментальными или если они решат отказаться от этих первых шагов, то, по всей видимости, они будут играть роль поставщиков сторонних платформ. Для того чтобы телекоммуникационные операторы смогли закрепить свое присутствие в экосистемах потребления, особенно в широком спектре IoT-приложений, необходимы новые возможности. Повышение их роли от роли поставщиков платформ до предложения собственных цифровых платформ требует стратегического видения и решимости. В конечном итоге все будет зависеть от того, как каждый оператор оценит компромисс между риском и выгодой. Следите за развитием событий.

Страховой бизнес: Меняющаяся роль данных

Страховые компании уже давно опираются на данные. Они оценивают риски и заключают договоры страхования на основе анализа больших массивов исторических и агрегированных данных. Используя актуарные навыки, они выявляют важные параметры, которые могут влиять на риск. Возраст, демографические характеристики, история болезни, почтовые индексы проживания, характер работы - вот некоторые примеры параметров, позволяющих прогнозировать риски, например, при страховании жизни. Страховщики используют свои навыки андеррайтинга, отточенные многолетним опытом анализа собственных данных, для формирования прибыльных полисов. Большие резервы капитала также позволяют им принимать на страхование крупные пулы рисков. Эти большие пулы абонентов также позволяют им использовать субъектов с низким уровнем риска для субсидирования субъектов с высоким уровнем риска. Кроме того, они хорошо разбираются в сложных нормативных документах. Все эти факторы на протяжении многих десятилетий служили барьерами для входа в страховую отрасль и приносили пользу действующим страховщикам. До сих пор.

Современные цифровые технологии вносят сумятицу в то, что раньше было стабильным и хорошо защищенным. Преобладающим подходам, использующим агрегированные и исторические данные, бросают вызов новые подходы, использующие для оценки риска данные на индивидуальном уровне и в режиме реального времени. Современные технологии позволяют осуществлять тщательный и точный мониторинг рисков отдельных субъектов в недоступных ранее формах. Например, вместо того чтобы использовать возраст и демографические параметры, выведенные из совокупности данных, для прогнозирования риска автострахования водителя, можно сделать это, непосредственно наблюдая за ним. А данные о наблюдаемых манерах вождения могут более точно предсказать риск автострахования водителя. Кроме того, с помощью этих данных можно влиять на поведение водителя, делая его более безопасным и тем самым снижая риск автострахования. Но и это еще не все: современные цифровые технологии меняют устоявшуюся практику страхового бизнеса по целому ряду других направлений.

Возьмем, к примеру, практику приема, обработки и урегулирования претензий. Автоматизация этой части цепочки создания стоимости страховой компании может снизить затраты на процесс урегулирования претензий до 30%. Например, в случае автомобильной аварии можно удаленно зафиксировать детали, где и как она произошла, а также подробную визуализацию повреждений автомобиля. Дочерняя компания Alibaba Ant Financial имеет продукт под названием Ding Sun Bao, который анализирует такие данные, используя инструменты глубокого обучения и распознавания образов на основе ИИ, что позволяет буквально реконструировать место аварии. Технология позволяет в течение нескольких секунд дать точную оценку ущерба, что дает возможность страховой компании быстро оформить и урегулировать претензию в цифровом виде, без бумажной волокиты. Кроме того, инструменты на основе ИИ позволяют выявлять и сокращать число мошеннических претензий.

Поскольку оценка рисков может производиться путем мониторинга активов и субъектов в режиме реального времени, в скором времени в этом бизнесе может возникнуть волна новых участников. Преобладающие барьеры входа в отрасль, основанные на необходимости большого количества субъектов для снижения среднего риска, могут перестать быть эффективным сдерживающим фактором. Благодаря возможности доступа к данным на индивидуальном уровне новые участники могут даже отбирать субъектов с низким уровнем риска. Некоторые секторы традиционного страхования, такие как автострахование и страхование жилья, могут столкнуться с натиском новых цифровых конкурентов.

Такие конкуренты могут войти в компанию через несколько отверстий. Компании, предлагающие датчики, предназначенные для сбора данных о погодных условиях и состоянии почвы в режиме реального времени с целью оптимизации производительности сельского хозяйства, могут также предоставлять фермерам услуги страхования урожая. Их данные не только позволяют точнее анализировать риски, но и помогают оперативно урегулировать претензии, когда датчики обнаруживают ущерб от вредителей или плохих погодных условий. Аналогичным образом компании, устанавливающие датчики в домах для мониторинга рисков утечки воды или пожара, могут предлагать страхование жилья. Операторы связи, устанавливающие телематику в автомобили, могут предлагать автострахование. Получая данные в режиме реального времени и осуществляя постоянный мониторинг, эти новые игроки могут не только прогнозировать риски, но и принимать меры по их снижению. Например, датчики, обнаруживающие прорыв водопроводной трубы в доме, могут автоматически отключить систему водоснабжения. Исследование McKinsey предсказывает, что в скором времени клиенты предпочтут платить премии не за возмещение ущерба, а за услуги по прогнозированию и предотвращению рисков. Для обслуживания таких клиентов страховым компаниям необходимо пересмотреть методы использования данных.

Страховой андеррайтинг, как и телекоммуникационный бизнес, о котором шла речь выше, традиционно является бизнесом, основанным на цепочке создания стоимости. Стандартной бизнес-моделью является андеррайтинг и продажа полисов. В рамках этой унаследованной бизнес-модели современные технологии помогают извлекать больше пользы из данных, открывая новые возможности в производственных экосистемах. Примерами повышения операционной эффективности страховых компаний могут служить оцифровка процессов урегулирования убытков или внедрение передовой аналитики для выявления и предотвращения мошенничества. Интерактивные данные индивидуального уровня, получаемые с помощью приложений, также могут помочь в создании новых сервисных функций, например, предиктивных предупреждений о надвигающемся риске для здоровья страхователя. Кроме того, данные такого рода могут использоваться для массовой настройки страховых полисов, стимулирующих индивидуальных потребителей снижением страховых взносов в случае, если они ведут себя так, чтобы снизить риск.

Более того, современные тенденции в этом бизнесе могут потребовать расширения существующих цепочек создания стоимости до платформ. Андеррайтинга и продажи полиса может быть уже недостаточно. Теперь не менее важно учитывать внешние факторы, влияющие на риск и тем самым повышающие доходность полиса. Например, страхование жизни и медицинское страхование становится более выгодным для страховой компании, если страхование влияет на более широкий образ жизни потребителя в сторону более долгой и здоровой жизни. Для оказания такого влияния страховой компании может потребоваться работа с цифровыми платформами, которые связывают потребителей с различными объектами, улучшающими здоровье, например носимыми устройствами, или организациями, например инструкторами по йоге или физическим тренировкам.

Другими словами, страховым компаниям, возможно, придется не только совершенствовать свои производственные экосистемы, но и взаимодействовать с экосистемами потребления. Мы видим, как это делают некоторые компании. Китайская страховая компания Ping An предлагает различные приложения и платформы в таких областях, как здравоохранение, продажа автомобилей и недвижимости. С помощью этих приложений и платформ Ping An участвует в экосистемах потребления, связанных с медицинским, автомобильным и домашним страхованием. WeChat, суперприложение компании Tencent, о котором говорилось в главе 8, в 2017 году вошло в пространство онлайн-страхования. Мы видели, чего добилась эта компания, используя огромные массивы интерактивных данных через свои приложения, чтобы получить преимущество в экосистемах потребления банков. Сможет ли она сделать то же самое в страховом бизнесе, покажет время.

Выбор варианта цифровой конкурентной стратегии

Из тенденций, наблюдаемых в этих различных бизнесах, можно выделить три момента. Во-первых, возможности извлечения новой ценности из данных могут исходить как из производственной, так и из потребительской экосистемы. Во-вторых, компании по-разному реагируют на эти новые возможности. То, что может быть рискованным выбором для одной компании, может показаться привлекательным вариантом для другой. В результате компании, скорее всего, будут делать разные ставки на то, какой акцент они сделают на своих цифровых инициативах. И, в-третьих, от того, как компании будут делать эти ставки, будет зависеть характер цифровой конкуренции и конкурентная динамика в различных цифровых экосистемах.

В нефтегазовой отрасли новые возможности появляются преимущественно в производственных экосистемах предприятий. Эти возможности также представляются достаточно очевидными для всех действующих компаний. Таким образом, большая часть конкуренции в нефтегазовой отрасли ограничивается производственными экосистемами компаний. И, возможно, так будет и в дальнейшем. В телекоммуникациях новые возможности появляются в экосистемах потребления операторов связи. Есть первые признаки того, что инкумбенты заинтересованы в использовании этих возможностей. Как они закрепят свое присутствие в управлении новыми IoT-приложениями, которым они способствуют, и как они будут конкурировать с собственными платформами и платформенными сервисами, станет ясно со временем. В страховом бизнесе цифровая конкуренция набирает силу как в экосистемах производства, так и потребления, причем игроки делают разные стратегические ставки. Одни довольствуются использованием современных цифровых технологий для повышения внутренней эффективности. Другие экспериментируют с новыми амбициозными бизнес-моделями.

Рисунок 10.2

Выбор цифровой конкурентной стратегии.

Иными словами, от того, как компании воспринимают открывающиеся перед ними новые возможности создания стоимости и как развивается конкурентное давление в их цифровых экосистемах, будут зависеть стратегические решения каждой отдельной компании. На рис. 10.2 показано, как под влиянием этих факторов отдельные компании могут склоняться к различным вариантам цифровой конкурентной стратегии.

Горизонтальная ось этой матрицы представляет собой источник новой ценности от данных, который, по мнению отдельной компании, представляет для нее интерес. Фирма может видеть ценность только в своих производственных экосистемах, особенно если учесть, что большинство унаследованных фирм привязаны к цепочкам создания стоимости. Или же компания может видеть ценность и в экосистемах потребления. Вертикальная ось этой матрицы отражает характер цифровой конкуренции. Цифровые конкуренты могут быть ограничены рамками производственной экосистемы фирмы, а могут конкурировать и в экосистеме потребления.

В левом нижнем квадранте компания видит ценность данных, которые стоит использовать только в рамках своей производственной экосистемы, и обнаруживает, что ее цифровые конкуренты считают так же. В качестве примера можно привести компанию Exxon Mobil, работающую в нефтегазовом бизнесе. Она, как и большинство ее конкурентов, видит новую ценность в повышении операционной эффективности с помощью современных цифровых технологий. Такие компании будут ориентироваться на производственную экосистему. Они будут инвестировать в новые возможности, которые обогатят существующие цепочки создания стоимости, превратив их в производственные экосистемы. При этом они также будут адаптироваться к новой цифровой реальности, понимая, что существующие цепочки создания стоимости должны быть адаптированы для функционирования в качестве производственных экосистем. Компания, решившая сделать это, является цифровым адаптером. Большинство крупных компаний в нефтегазовом бизнесе являются цифровыми адаптерами.

Правый нижний квадрант - это место, где компания видит новую ценность в своих экосистемах потребления, а большинство ее конкурентов - нет. Компания Nest, производитель "умных" термометров, первой распознала ценность в своих экосистемах потребления. Она расширила свой "умный" термостат до платформы с подключением к автомобилям, бытовой технике и системам безопасности в качестве пользователей платформы раньше, чем другие производители термостатов. Аналогичным образом, компания Nike первой из производителей спортивной обуви признала ценность экосистем потребления, создав форум Nike Community Forum для создания сообществ бегунов и спортсменов. Такой шаг позволяет компании перейти от производственной экосистемы к полноценной цифровой игре. Заблаговременно начав действовать, компания Nike стала первопроходцем в области цифровых технологий, перейдя на новую стратегическую позицию раньше других. Еще одним примером цифрового первопроходца является компания Peloton, занимающаяся разработкой интеллектуальных тренажеров, которые связывают пользователей с тренерами и вовлекают в активные сообщества любителей здорового образа жизни. Компании Verizon и AT&T могут стать цифровыми первопроходцами, если они начнут предоставлять услуги на базе IoT-платформ раньше других операторов связи. Такие шаги сопряжены с большими рисками. (Компания Nike впоследствии отказалась от участия в форуме сообщества). Однако компания должна сопоставить эти риски с выгодами от раннего получения сетевых эффектов и создания барьеров для входа конкурентов.

В правом верхнем квадранте наблюдается растущее согласие компаний с тем, что в их экосистемах потребления есть ценности, которые стоит использовать. Например, возможно, что все больше страховых компаний начнут обращать внимание на более широкий образ жизни потребителя, чтобы лучше понимать риски, связанные с его полисом. Или, как предвидит исследование McKinsey, страхование может быть направлено не только на возмещение ущерба, но и на прогнозирование и предотвращение рисков. Если такие тенденции будут набирать обороты, то все действующие компании будут вынуждены уделять больше внимания своим экосистемам потребления. Многие компании будут распространять свой бизнес на цифровые платформы. Такая компания является цифровым эволюционером.

Важно отличать цифровых эволюционеров от цифровых пионеров и цифровых адаптеров. Лишь немногие цифровые пионеры обнаруживают ценность в своих экосистемах потребления; гораздо большее число людей делают это как цифровые эволюционеры. Цифровые пионеры - это исключения. Они видят новые возможности раньше других и готовы делать более рискованные ставки. Цифровые эволюционеры делают свои шаги, когда это делают все остальные. К тому времени, когда они делают свои шаги, неопределенность в пространстве экосистем потребления значительно снижается. Цифровые эволюционеры также отличаются от цифровых адаптантов, которые остаются в рамках своего бизнеса, основанного на цепочке создания стоимости, дополняя его современными цифровыми технологиями. Цифровой эволюционер, напротив, "эволюционирует" в платформы, расширяя преобладающие цепочки создания стоимости. Из экосистемы производства (наряду с другими цифровыми конкурентами) он переходит в новую позицию между полноценной цифровой игрой и экосистемой потребления.

Насколько близко цифровая эволюция подойдет к ориентации на экосистему чистого потребления, будет зависеть от степени смещения ценности бизнеса в сторону экосистем потребления и от того, насколько устойчива прежняя позиция , связанная с производственными экосистемами. Рассмотрим бизнес продуктовых магазинов. Такие компании, как Instacart, вошли в сферу экосистем потребления через онлайновые службы доставки продуктов. Покупатели Instacart выбирают продукты в обычных продуктовых магазинах и доставляют их клиентам Instacart. Все клиенты Instacart - это цифровые клиенты, которые взаимодействуют с приложениями Instacart и ее цифровой платформой. Таким образом, эти клиенты предоставляют ценные интерактивные данные о своих повседневных потребностях в продуктах питания. Используя эти данные, Instacart может разрабатывать ценностные предложения, которые позволяют прогнозировать, рекомендовать и предлагать инновационный цифровой опыт, связанный с потребностями клиентов в продуктах питания.

В рамках такого ценностного предложения можно представить, что Instacart будет использовать поставщиков, предлагающих хранить продукты на недорогих складах. Доставка продуктов с таких складов снижает затраты по сравнению с доставкой из фирменных магазинов, расположенных в дорогих центральных районах города. Кроме того, если Instacart сможет предложить привлекательный цифровой опыт управления потребностями в продуктах питания, ее покупателям будет не так важно, откуда они получены.

Если эти тенденции усилятся, то это будет означать беду для традиционных продуктовых магазинов. Стоимость их бизнеса будет снижаться в экосистемах производства и повышаться в экосистемах потребления. Наряду с другими действующими компаниями, каждая из них может эволюционировать в этом новом пространстве, поскольку бизнес становится преимущественно цифровым. Чем больше они будут видеть угрозу превращения их фирменной продуктовой витрины в товар, тем ближе они будут переходить к экосистемам чистого потребления.

И, наконец, левый верхний квадрант представляет собой условия, при которых компания считает, что ценность стоит искать только в своей производственной экосистеме, но не замечает цифровых конкурентов в пространстве экосистемы потребления. Поскольку компания не видит ценности в пространстве экосистем потребления, ее предпочтительной стратегической позицией является сохранение ориентации на производственные экосистемы. Однако для хеджирования своих конкурентных ставок она может быть привлечена в пространство экосистем потребления. Такая компания, скорее всего, переместится в точку на границе цифровых экосистем, которая находится где-то между фокусом на производственных экосистемах и полноценной игрой в цифровые технологии.

Примером может служить совместное предприятие Caterpillar и Trimble, рассмотренное в главе 4. Как правило, такая компания пробует свои силы в области экосистем потребления. Она может захотеть оценить силу своих цифровых конкурентов в этом пространстве и оценить прочность своих экосистемных барьеров (или способность цифровых конкурентов переместиться в ее пространство и наоборот, о чем речь пойдет в главе 7). Возможно, компания также захочет оценить, как лучше защитить свои позиции в пространстве производственных экосистем. Таким образом, ее инициативы в пространстве экосистем потребления носят скорее оборонительный, чем уверенно наступательный характер. Такая фирма является цифровым защитником.

Большинство старых компаний используют бизнес-модели, основанные на цепочке создания стоимости. Большинство из них, скорее всего, начнут свои усилия по цифровой трансформации в качестве цифрового адаптера. Развитие ориентации на производственные экосистемы может показаться им логичным первым шагом. В дальнейшем выбор в пользу цифрового пионера, цифрового защитника или цифрового эволюционера будет зависеть от нескольких факторов. К ним относятся характер деятельности компании, динамика цифровой конкуренции в ее бизнесе, а также склонность компании к риску в поисках новых выгод. Матрица, представленная на рис. 10.2, помогает компании оценить свои цели и сравнить направленность своих цифровых инициатив с цифровыми конкурентами. Матрица также помогает отслеживать общие тенденции развития цифровых технологий в бизнесе.

Разработка плана действий

Как должна использовать эти идеи унаследованная фирма? Она должна разработать план действий по формированию эффективной цифровой конкурентной стратегии. Фирмы хорошо знакомы со стратегическими планами действий для своих унаследованных бизнесов. Разработка плана действий включает в себя оценку отрасли, оценку своих ресурсов и возможностей, представление о масштабах своей продукции по сравнению с конкурентами и поиск оптимальных путей позиционирования своей продукции для получения конкурентных преимуществ. План действий по реализации цифровой конкурентной стратегии имеет схожие контуры, но специфика отличается. Основное внимание уделяется данным и цифровым экосистемам, а не продуктам и отраслям. Описанные ниже пять шагов представляют собой структуру для разработки плана действий по созданию цифровой конкурентной стратегии.

Шаг 1: Составьте карту своей цифровой экосистемы

Подобно тому, как традиционная конкурентная стратегия требует знания своей отрасли, цифровая конкурентная стратегия требует знания своих цифровых экосистем. Первый шаг - это понимание всего масштаба вашей сферы деятельности, создающей ценности в цифровом мире. Это можно разбить на следующие задачи:

- Создайте схему сети цепочки создания стоимости. Перечислите все виды деятельности, активы, подразделения и организации, которые объединяет ваша унаследованная бизнес-модель.

- Определите все аспекты этой сети, которые могут быть связаны между собой. Чем более детализирована сеть цепочки создания стоимости с точки зрения всех ее компонентов, тем больше возможностей для их соединения.

- Постройте схему их соединения для создания карты производственных экосистем. Визуализируйте все физические взаимозависимости в бизнес-модели и посмотрите, как их можно заставить генерировать и обмениваться интерактивными данными.

- Разработайте план оснащения своих изделий датчиками. Поручите своему отделу исследований и разработок создать инновационные и креативные датчики. Разработайте процедуры отслеживания датчиков, которые разрабатывают стартапы и технологические компании. Осознайте широкие возможности датчиков, в том числе программных и прикладных, позволяющих отслеживать взаимодействие продукта с пользователем.

- Создайте схему сети дополняющих устройств. Рассмотрите все активы, устройства и организации, которые могут дополнить сенсорные данные вашего продукта. Начните с известных дополнений. Обычно они связаны с основной функцией продукта. Для пылесосов iRobot известными дополнениями могут быть сменные фильтры или мешки для сбора грязи, которые можно пополнять с помощью сенсорных данных продукта. Далее следует организовать процесс "мозгового штурма" для выявления новых дополнений. В главе 6 было высказано предположение, что услуги по борьбе с вредителями могут стать новым дополнением для iRobot, если его датчик сможет обнаруживать мышиный помет или термитов. Перечислите все возможные идеи.

- Постройте схему соединения дополнений для создания карты экосистем потребления. Визуализируйте взаимозависимость дополнений с продуктом и найдите способы заставить их генерировать данные и обмениваться ими. Например, как компания iRobot может связать данные датчиков, установленных в доме покупателя, со складом компании, чтобы автоматизировать своевременную доставку мешков для сбора мусора?

- Предусмотрите все цифровые технологии, необходимые для создания и обмена данными в отображаемых экосистемах производства и потребления.

Шаг 2: Оцените свои цифровые основы

Первым шагом было понимание границ вашей цифровой экосистемы. Второй шаг заключается в том, чтобы понять, где вы находитесь по отношению к этим границам. Для этого необходимо оценить свое положение по отношению к цифровым возможностям, необходимым для использования всех преимуществ цифровой экосистемы. Рассмотрим следующие виды деятельности:

- Оцените инфраструктуру производственной экосистемы. Сколько активов, единиц и организаций в вашей сети цепочки создания стоимости, отображенной на шаге 1, уже связаны между собой?

- Оцените объем интерактивных данных, генерируемых вашей сетью цепочки создания стоимости. Какой процент ваших активов, подразделений и организаций предоставляет интерактивные данные?

- Оцените, сколько ваших клиентов являются цифровыми клиентами. Оцените ценность предоставляемых ими интерактивных данных. Насколько полно вы можете отслеживать их взаимодействие с продуктами и пользователями? Как много этих данных вы используете? Для каких целей?

- Оцените инфраструктуру экосистемы потребления. Сколько активов, единиц и организаций в вашей комплементарной сети, отображенной на шаге 1, связаны между собой? Оцените ценность предоставляемых ими интерактивных данных. Сколько комплементаторов предоставляют данные? Какой объем этих данных вы используете? С какой целью?

- Создайте план сети API. Оцените ее масштаб и сложность. Какая часть сети API является внутренней? Какая часть является внешней? Какие механизмы управления существуют для их использования в качестве каналов передачи данных?

Шаг 3: Представление о границах цифровой экосистемы

На этом этапе необходимо представить весь потенциал данных, который могут раскрыть цифровые экосистемы вашей компании. На этом этапе можно наметить цели в области цифровых технологий, к которым должна стремиться ваша компания. Рассмотрим следующие задачи:

- Определите все области, в которых вы можете повысить эффективность в вашей цепочке создания стоимости. Перечислите все цели повышения операционной эффективности. Современные технологии дадут вам возможность повысить операционную эффективность, если вы сможете определить и конкретизировать свои цели.

- Представьте себе все функции и услуги, основанные на данных, которые могут получить ваши цифровые клиенты от ваших продуктов. Рассмотрим пример компании Caterpillar, приведенный в главе 4 (в табл. 4.1 показан подход к составлению полного перечня всех возможных функций и услуг, основанных на данных). Разработайте матрицу, аналогичную приведенной на рисунке, адаптировав ее к своему бизнесу.

- Оцените, что предлагают ваши цифровые конкуренты в качестве конкурирующих услуг. Каковы их сильные стороны по сравнению с вашими? Насколько сильны сетевые эффекты в ваших услугах, основанных на данных? Насколько эффективно вы можете использовать их по сравнению с вашими цифровыми конкурентами?

- Представьте себе весь потенциал данных датчиков вашего изделия для создания привязанной цифровой платформы. Просмотрите обсуждение в главе 5 о том, как оценить потенциал сенсорных данных с помощью оценки их ценности, уникальности и управляемости.

- Представьте себе все возможные сервисы, основанные на данных, которые может предоставлять такая привязанная цифровая платформа. Для iRobot (в соответствии с примером, приведенным в шаге 1) список таких возможных услуг может включать в себя услуги по пополнению мешков для сбора мусора, услуги по борьбе с вредителями или любые другие, которые они определят в ходе "мозгового штурма".

- Оцените, что предлагают ваши цифровые конкуренты в качестве конкурирующих платформенных услуг. В чем их сильные стороны по сравнению с вашими?

- Оцените сильные стороны ваших экосистемных барьеров. Насколько легко конкуренту повторить то, что вы делаете, в ваших производственных экосистемах? В экосистемах потребления? Что способствует развитию сетевых эффектов? Как вы можете их усилить?

Шаг 4: Выбор желаемой точки для конкуренции на границе цифровой экосистемы

Этот шаг направлен на достижение реалистичной цели цифровой конкурентной стратегии. Он основывается на оценке цифровых основ (шаг 2) и возможностей, которые вы определили на границе цифровой экосистемы вашей компании (шаг 3). Рассмотрим следующие задачи:

- Оцените, чего ваша компания может реально достичь, используя все возможности цифровой экосистемы и учитывая силу ваших цифровых конкурентов. Что вы можете сделать для повышения операционной эффективности? Какие функции и услуги, основанные на данных, вы можете создать на базе своих производственных экосистем? Можно ли превратить ваш продукт в платформу? Какие услуги платформы вы предполагаете? Могут ли они противостоять тому, что, по вашим прогнозам, могут предложить ваши цифровые клиенты? Есть ли у вас финансовые ресурсы для реализации этих планов?

- Оцените свои стратегические предпочтения: быть цифровым адаптером или цифровым первопроходцем? Какова ваша толерантность к риску? Стремится ли ваша компания быть первой в новом цифровом пространстве, когда результаты неопределенны? Или вы предпочитаете наблюдать за тем, что делают ваши конкуренты, и не отставать от них? Как быстро вы хотите получить отдачу от своих инвестиций?

- Подумайте о том, какие цифровые силы формируются в вашем бизнесе. Все ли ваши конкуренты продвигаются в пространство экосистемы потребления вашего бизнеса? Какие экосистемные барьеры вы предполагаете? Что для вас важнее - быть защитником цифровых технологий или их преобразователем?

- В зависимости от ваших предпочтений в отношении "риск - вознаграждение" выберите оптимальную точку на границе цифровой экосистемы.

Шаг 5: Создание необходимых цифровых возможностей для реализации желаемой цифровой конкурентной стратегии

Этот шаг направлен на достижение стратегической цели. Он подразумевает разработку подхода к продвижению с того места, где находится ваш цифровой фундамент, и достижению желаемой точки на границе вашей цифровой экосистемы.

- Направить цифровой фундамент в выбранную точку на границе цифровой экосистемы. Определите необходимые для этого цифровые возможности.

- Создайте необходимые инфраструктуры экосистем производства и потребления. Адекватно ли вы соединили все аспекты цепочки создания стоимости и комплементарные сети, определенные на шаге 1?

- Создать необходимые информационные активы. Максимально ли вы использовали потенциал генерирования данных в ваших экосистемах производства и потребления, определенных на предыдущих этапах?

- Расширение сетей API для использования активов данных и достижения превосходства в выбранной стратегической позиции.

- Достигните желаемой точки на границе вашей цифровой экосистемы. Продолжайте оценивать свое положение. При необходимости дорабатывайте и пересматривайте. Стремитесь поддерживать высокий уровень мастерства.

Заключительные размышления

Эта книга посвящена тому, чтобы дать унаследованным фирмам основные возможности, необходимые для конкуренции в современную цифровую эпоху. Во введении описаны три конкретных фактора: во-первых, новое понимание того, как цифровые технологии изменили существующие способы использования данных; во-вторых, новое понимание бизнес-среды как цифровой экосистемы; и, в-третьих, принятие нового мышления для стратегии, которая создает преимущество на основе данных при конкуренции в цифровых экосистемах. Каждая из глав данной книги была написана с учетом этих факторов. Кроме того, в этих главах мы прошли путь от данных к комплексной структуре цифровой конкурентной стратегии. Настало время завершить это путешествие.

Важное стремление этой книги - расширить стратегическое видение унаследованной фирмы и помочь руководителям преодолеть ловушки цифровой близорукости. Унаследованная фирма страдает от цифровой близорукости, если она продолжает полагаться на конкурентные преимущества, основанные преимущественно на продуктово-отраслевом мышлении. При таком мышлении унаследованная фирма может попасть в несколько ловушек цифровой близорукости. Она будет рассматривать данные только как вспомогательный продукт. Она может использовать данные только для повышения своей операционной эффективности. Она не заметит гораздо большего числа преимуществ, которые могут быть получены от интерактивных данных. Он будет стремиться улучшить только существующие характеристики своих продуктов и упустит возможность предложить новые цифровые возможности с помощью своих продуктов. Она не заметит существования своих экосистем потребления. Она упустит все возможности, связанные с распространением своих продуктов на цифровые платформы. Концепции и схемы, представленные в этой книге, специально разработаны для того, чтобы избежать подобных ловушек цифровой близорукости.

Устаревшие компании должны рассматривать ближайшие годы как полные новых интересных возможностей. Эти возможности помогут им выстроить новые продуктивные отношения с клиентами и увлечь их инновационными цифровыми технологиями. Эти возможности открывают новые горизонты для роста. Компании должны ими воспользоваться. Они должны принять новый образ мышления, использовать стратегические рамки и создать новые возможности, описанные в этой книге. Они должны стремиться стать цифровыми компаниями, достойными новой цифровой эры. Будущее конкурентной стратегии уже наступило. Настало время действовать.