#19: Маркетинговое агентство
АВТОР:
Вячеслав Севиян
ОБ АВТОРЕ:
Руководитель и основатель компании. Эксперт по построению отделов маркетинга, которые заработали суммарно более ₽ 1 млрд для своих проектов.
Опыт управления бюджетами более ₽ 15 млн в месяц.
Спикер по маркетингу на бизнес-форумах.
Основатель собственной академии.
Член гильдии Маркетологов России.
₽ 15+ млн. Опыт управления бюджетами за 1 месяц.
Расскажу, как я пытался построить большую компанию, не фокусируясь на высоких финансовых показателях, а уделяя больше времени на создание «большой» команды и просторного офиса.
В юности мне как-то удалось побывать в компании, которой управлял отец моего друга. Это была PR-компания с численностью в несколько сотен человек. Со стороны мне казалось там вечно царил праздник, все увлеченно занимались своим делом, офис находился на заводе Арма, в очень дорогом бизнес-центре в Москве. На парковке стояли дорогие машины, многие были с личными водителями, ресторанчики были заполнены людьми после работы. Тогда, впервые, я задумался, как круто было бы, владеть чем-то похожим. И, понятное дело, тогда у меня не было опыта, и, мне казалось, большая команда и крутой офис являются одним из главных показателей успешности бизнеса.
Спустя годы я основал собственное маркетинговое агентство, и знаете, что я сделал первым делом? Снял крутой офис в коворкинге, где аренда стоила просто космос, но тогда я был очень уверен в своих силах. Когда команда выросла до 3 человек, я понял, что за те же деньги я могу снять офис чуть попроще, но зато у меня там смогут работать до 8 человек. Посчитав математику, мы перебрались в новый офис, где я сразу взял площадь с запасом, купил мебель на 8 человек, хотя в команде пока было только трое — уверенность во мне тогда зашкаливала, я думал, что заеду максимум на полгода и переедем в более просторный офис. Помещение сняли, места подготовили, осталось дело за малым — набрать клиентов.
Клиентов набрали, заполнили офис не за полгода, а за полтора, но, в любом случае, вопрос о переезде летал в воздухе, и, конечно, моя мечта о большом офисе в центре Москвы с каким-нибудь бомбическим видом не давала мне покоя. На тот момент в компании было 8 человек в офлайне и около 4–5 уже работали удалено, так как прошел период Ковида, и удаленная работа стала привычным способом взаимодействия.
Во время поиска офиса мне попался один интересный вариант, офис на новом Арбате, на 14 этаже, с видом на белый дом и Москва-Сити, все как было в мечтах юности. Полетел в тот же день его смотреть, и сразу же сказал: «Готовьте договор, будем заезжать». Для меня казалось в тот момент, ну вот настало это время, когда могу позволить себе офис такого уровня.
Провели мы косметический ремонт и с командой туда переехали. Там же, впервые, у меня появился свой кабинет и помощница. Прямо мог ощутить себя настоящим биг-боссом. Тогда в компании нас уже было в офлайне около 12 человек и удалено около 10 человек, а всего в команде было 22 человека. Это был период, когда у нас появилось много клиентов с низким средним чеком за услуги. Рук не хватало, руководителей отделов еще не было, поэтому по всем вопросам — буквально по всем! — сотрудники обращались ко мне.
На тот момент мы набрали уже более 50 проектов со средним чеком ₽ 30 тыс., а в команде, как мы помним, около 22 человек — максимальное число специалистов за все время работы компании. Это и было отправной точкой. Для меня этот период был просто адом, так как по всем вопросам обращались ко мне: взять больничный, отгул и т. п. Все проходило через меня. Из-за ситуации с огромным количеством проектов и маленькими чеками страдали и сотрудники, и качество работы.
В какой-то момент я задался вопросом: «А как расти дальше при таком положении дел, если я хочу зарабатывать в 2 раза больше? Брать еще больше сотрудников?». И тут я понял, что данная модель мне не подходит, что потребуется нанимать линейных специалистов, таких как HR, бухгалтер, на отделы ставить руководителей и так далее. После подсчета юнит экономики, вы не поверите, стало ясно, если продолжать масштабировать данную систему, то при увеличении оборота в 2 раза компания ушла бы в минус, так как ФОТ съел бы все. Поэтому было принято решение увеличить чек в два раза, и, не поверите, у нас стало проектов и сотрудников в два раза меньше, а оборот компании и чистая прибыль стала больше.
После этого опыта я понял, что одним из самых важных показателей в бизнесе является чистая прибыль, на рост которой и нужно фокусироваться. Именно в прибыли измеряется результат и видна успешность компании и её владельца!