• Какие важные функциональные участки остались незаполненными и какие шаги следует предпринять, чтобы это устранить?

• Составьте, если необходимо, план обучения персонала и убедитесь, что члены совета директоров также включены в этот план.

• Приложите копию уставных документов предприятия.

• Распределите ответственность между различными подразделениями системы управления предприятием (учредители, руководство, акционеры).

Так же здесь освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показывается каким образом их собираются заинтересовать в достижении поставленных в бизнес-плане целей. Установите, как будет оплачиваться их труд (оклад, премии, долевое участие в прибыли).

Нужно отметить, что большинство компаний все указанные действия представляют в виде структуры управления компанией, варианта штатного расписания и краткого перечня обязанностей.

Даже для такой небольшой организации как компьютерный клуб необходимо разрабатывать организационный план.

Таблица 4.3

Штатное расписание клуба Friends

Организационную структуру клуба Friends можно представить следующим образом (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Организационная структура клуба Friends

Создание нового бизнеса или развитие старого невозможно без привлечения дополнительных инвестиций, поэтому данный раздел направлен на описание своих соображений относительно:

• объема требуемых средств. По сути, это тот объем инвестиций, который требуется на всем протяжении проекта;

• источника этих средств, в какой форме и к каким срокам они будут предоставлены. По сути дела, это баланс сроков и средств, который позволит избежать дефицита или профицита средств в компании.

Несмотря на кажущуюся простоту двух этих вопросов, отсутствие внимания к каждому из них может иметь очень серьезные последствия в будущем.

Объем требуемых средств – это те денежные средства, которые необходимы для развития бизнеса. Недооценка количества необходимых средств может поставить под удар весь проект и инвестиции, привлеченные на начальном этапе, просто уйдут в никуда. С другой стороны, привлечение излишнего объема средств может привести к резкому увеличению себестоимости производства, так как деньги могут просто лежать на счету, в то время как будет необходимо выплачивать проценты на привлеченный кредит.

Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам? Ответ на этот вопрос требует особого внимания. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов же, связанных с созданием нового предприятия, предпочтительнее использовать паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно.

Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. Сегодня наиболее оптимальный срок кредитования – это год. Для новых предприятий кредит на такой срок может оказаться не под силу, так как доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

Как мы выяснили в предыдущем разделе, роль финансовой составляющей, при проектировании новой компании, велика и максимально подвержена изменениям. Поэтому цель данного раздела – сформировать несколько вариантов тактик (вариантов действий) на случай возникновения тех или иных событий. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану, и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль. То есть фактически это будет ответ на вопрос: «А что, если…?» в жесткой связи с основными характеристиками реализации проекта, к которым относятся:

прибыльность (позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков);

поток наличности (позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком);

стоимость компании (позволяет контролировать динамику изменения стоимости и своевременно принимать решения, связанные с эффективностью и целесообразностью владения данным бизнесом, а также оценкой эффективности управления).

Здесь стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. К подобным рискованным моментам относятся, например, «незащищенность технологии» или «сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп». Однако простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но и вредно. Виды рисков, которые преследуют предпринимателя, и способы их снижения мы рассмотрим в следующем разделе.